ADMINISTRACIN POR

VALORES

Direccin por valores

A fines de la Primera Guerra Mundial, el mundo gerencial

empresarial se caracterizaba por:

Un liderazgo tradicional,
Una visin estratgica a corto plazo, de carcter dirigista
Oferta de productos de forma estandarizada.
Intencin monopolista
Estructura piramidal con mltiples niveles organizativos

Entonces surge
La Direccin por Instrucciones o Direccin de

Operarios para enfrentar situaciones de rutina o

de emergencias.
Actualmente el modelo gerencial de empresas

de inicio de siglo se encuentra obsoleto y debe

continuar evolucionando, aunque subsistan
quienes consideran pueden continuar dirigiendo
por instrucciones.

Definimos valores como:

Los

principios

que

nos

permiten

orientar

nuestro

comportamiento en funcin de realizarnos como personas.

Son creencias fundamentales que nos ayudan a preferir,

apreciar y elegir unas cosas en lugar de otras, o un
comportamiento en lugar de otro.

Ejemplos de valores
La ideologa, autoestima, confianza, participacin, autonoma,
compromiso, fidelidad, lealtad, participacin, responsabilidad,
cooperacin, tiempo de vida, experiencia, esfuerzo emocional y
fsico, adaptabilidad a cambios, creatividad, arrojo, honestidad,
valenta, vala personal, justicia, prestigio, bienestar, sabidura,
educacin, solidaridad, confianza mutua, iniciativa, coraje,
simpata, inteligencia, amabilidad, cultura, puntualidad, rapidez,
energa, entre muchos otros.

CLASIFICACION DE LOS VALORES:

VALORES FINALES :
Hacia donde va la institucin a Largo Plazo.
Su razn de ser.
Hacia la formacin de capitales o hacia la satisfaccin de toda su

poblacin.

Clasificacin.
VALORES OPERATIVOS :
Medios tcticos para alcanzar la visin y la misin.
Conducta cotidiana: confianza mutua, satisfaccin, trabajo en equipo,
honestidad, coraje, adaptabilidad a cambios.

Clasificacin de..
VALORES ECONOMICOS :
RENTABILIDAD, EFICIENCIA, EFECTIVIDAD

VALORES SOCIALES :
PRINCIPIOS ETICOS, MORALES, PATRIOTICOS,

ECOLOGICOS, JUSTICIA SOCIAL, SOLIDARIDAD,

PAZ .

Qu es entonces la Direccin por

Valores?

Es una nueva herramienta de liderazgo estratgico, de

entender y de aplicar conocimientos, basado en un

dilogo sobre valores (que articula valores, metforas,
smbolos y conceptos) que orientan las actividades
cotidianas de creacin por parte de los prestadores,
dando forma humanizada al propsito estratgico de la
institucin.

Es por ello que en el nuevo milenio y siglo,

aparece:
Alto nivel de profesionalizacin media
Lderes son legitimadores de transformaciones
Visin estratgica alcanza el largo plazo
Supervivencia en la competencia diaria,
Cliente con criterio y libertad de eleccin
Mandos intermedios con un alto nivel de

autonoma y de responsabilidad.

ANTECENDENTES
1920: DIRECCIN POR INSTRUCCIONES (DPI)
rutina y urgencias
baja escolarizacin (operarios)

1960: DIRECCIN POR OBJETIVOS (DPO)

complejidad moderada
profesionalizacin media (empleado)

2000: DIRECCIN POR VALORES (DPV)

creatividad, problemas complejos
alto nivel de profesionalizacin (profesionales)

LA DIRECCIN POR VALORES PRESENTA

UNA TRIPLE FINALIDAD:
1.- Simplificar la complejidad organizativa derivada de las
crecientes necesidades de adaptacin a cambios en todos los
niveles de la institucin.
Tendencia creciente a la simplificacin de las estructuras
organizativas y un fortalecimiento del trabajo en redes.

2.- Orientar la visin estratgica de la institucin.

Toda institucin o empresa a partir de las preguntas:
Dnde estamos? y
Cul es nuestro trabajo actual?
Inicia una identificacin de las fortalezas y debilidades de la
institucin y de las amenazas y oportunidades de su entorno; y se
pregunta:
Hacia dnde vamos?;
Lo que le permite establecer su visin y misin, a partir del
Qu cambiar?
Momento en el que inicia la bsqueda de nuevas creencias y valores
compartidos, nuevas estructuras organizativas, nuevos procesos y
sistemas de trabajo, nuevas polticas de personal, para la obtencin
de nuevos y mejorados productos, tecnologas, servicios,
metodologas y mercados.

3.- Comprometer a la alta direccin institucional

con la nueva poltica a seguir con los recursos
humanos.
Provocar un poderoso convencimiento de los
integrantes de la alta direccin que tienda a
comprometerlos por el cambio, y dar ese poderoso salto
al vaco al que todos los gerentes temen.

CULES SON LOS ATRIBUTOS DE LAS

EMPRESAS EXCELENTES?
Tom J. Peters y Robert H. Waterman, en los 80`s, estudiaron
empresas que obtenan resultados espectaculares y otorgaron
atributos comunes a las empresas excelentes.

Por que mostraban estos

resultados?

Estaban orientadas a la accin (ser de respuesta rpida);

Se encontraban prximas al cliente o usuario debido a que

posea estructuras simpes y agiles;

Eran autnomas y con espritu emprendedor interno (producto
de la descentralizacin con autoridad, responsabilidad,
creatividad y libertad ejecutiva);
Obtenan productividad gracias a las personas;
Se dirigan mediante valores;
Se basaban en lo que saban hacer verdaderamente bien.

TENDENCIAS ADAPTATIVAS O CONDICIONANTES

DIRECTOS DEL AUMENTO DE COMPLEJIDAD E
INCERTIDUMBRE
EN
LAS
EMPRESAS
O
INSTITUCIONES
Existen

4
tendencias
adaptativas
organizacionales,
interconectadas, cuya aparicin ha desencadenado la evolucin
en los ltimos cuarenta aos, del trnsito de la Direccin por
Instrucciones a la Direccin por Objetivos y de sta a la
Direccin por Valores.

Estas 4 tendencias son:

1.- Necesidad de calidad y de orientacin al usuario
Para permanecer y competir en un mercado cada vez ms exigente:
Debe aadirse constantemente valor a los procesos.
Plena satisfaccin del cliente.
Orientarse el trabajo a los gustos y necesidades siempre cambiantes de

usuarios exigentes y con criterio.

Simplificacin de la organizacin en cuanto a lneas de mando y

estructuras.

Estas 4 tendencias son:

2.-

Necesidad de autonoma y
responsabilidad profesional

Nueva necesidad del aumento del nivel de conocimientos y

habilidades profesionales, a travs del incremento en la
profesionalizacin y creatividad de los prestadores, valores y
conductas emprendedoras, autnomas y flexibles, lo que genera
nuevas expectativas a ser satisfechas.

Estas 4 tendencias son:

3.-

Necesidad de evolucin de jefes a lderes facilitadores

Liderazgo facilitador para que tenga capacidad de ilusionar,

encausar y cohesionar equipos.

Para ello, deben vencerse ataduras atvicas en la formacin, la
prestacin de los servicios, la investigacin y la gerencia.
Los jefes usan las instrucciones como herramientas directivas,
los objetivos son utilizados por los gestores, y los valores por los
lderes.

Estas 4 tendencias son:

4.- Necesidad de estructuras organizativas ms aplanadas y
giles.
Las estructuras rgidas son ya insuficientes para competir en
entornos abiertos, las estructuras, hoy en da, deben ser ms
giles, basadas en redes y en equipos de proyecto.
Se tiende a eliminar la burocracia, a reducir los niveles
jerrquicos, a eliminar filtros y obstculos a la iniciativa y la
comunicacin, a que los dirigentes sean prestadores de confianza,
colaboracin, ayuda y apoyo.

QUE ES LO QUE HAY QUE CAMBIAR?

Toda institucin orientada a la mejora continua puede plantearse el

cambio en uno de estos tres niveles:
a) Cambio de estrategia

Significa cambiar el hacia dnde vamos? y el para qu? a fin de

reformularnos la visin y la misin. Si nuestro horizonte cambia, si
nuestra situacin objetivo es reformulada, toda nuestra estrategia
deber cambiar.

b) Cambio operativo

Se traduce en el cambio de las estructuras y de las estructuras

fsicas; as como en el cambio de los procesos internos de
planificacin, gestin, operaciones, monitoreo y control, compras
y ven-tas, mercadeo, productos o servicios prestados,
comunicaciones, automatizacin, formacin de recursos
humanos, cultura de proyectos, gestin y distribucin de
recursos, estimulacin, etc..

c) Cambio individual

Se produce al cambiar el estilo de liderazgo, a travs de cambios

en la visin global, desarrollo personal y potenciacin de
profesionales; y en el cambio en las actitudes, conocimientos,
habilidades, motivacin, compromiso de los profesionales.

 Se puede cambiar defensiva o reactivamente y se puede cambiar

anticipatoria o proactivamente.
Cambio reactivo: Consecuencia ante hechos que ya se han
desencadenado (crisis econmicas o de otro tipo, normativas,
regulaciones, etc.)

Cambio proactivo: Responde a la existencia de autnticos

liderazgos y constituyen respuestas ante tendencias, por lo que

se anticipa dicha respuesta a fenmenos del entorno o del
interior de la institucin u organizacin.

FASES DE LA DIRECCIN POR

VALORES
Todo
proceso nuevo a ser implementado debe ser instrumentado poco a poco
para que pueda irse evaluando sobre el terreno su utilidad y efectividad, e
irse corrigiendo el rumbo en la trayectoria diseada.
En el caso de la Direccin por valores son cinco las fases o etapas.

Existencia de un liderazgo legitimador del empleo de los recursos

Sin la plena existencia de una voluntad poltica y de recursos asignados a

los fines pretendidos no es posible instrumentar procesos.

Todo lder legitimador debe contar con suficiente visin global, desarrollo
personal y capacidad de potenciacin de personas, adems debe ser capaz de.
Suministrar al proyecto sus energas personales y las de su equipo de
trabajo.
Recursos econmicos especficos.
Tiempo.

Fases de la Direccin por valores

Desarrollo de valores esenciales: revitalizacin estratgica
compartida
La visin y la misin y los valores estratgicos operativos son el

ncleo de toda institucin u organizacin, por lo que su

modificacin solamente puede llevarse a cabo en plazos largos,
y en forma participativa, a travs de una visualizacin colectiva
del futuro al que se desea llegar.

Dentro de los valores estratgicos

operativos debemos tomar en cuenta los
a) relacionados con el entorno:
Contacto con la realidad del entorno: adaptabilidad,

alerta, apertura al cambio y monitoreo permanente con

capacidad de respuesta rpida.
Contacto con los clientes / usuarios / pacientes:
sinceridad, amor, honestidad, adaptabilidad, apoyo,
amabilidad, buenos tratos, satisfaccin de necesidades.
Contacto con los proveedores y otras instituciones
aliadas: cooperacin, amistad, apoyo mutuo, cordialidad,
honestidad, buenos tratos, xito mutuo:.

b)

relacionados con los procesos humanos internos:

La forma de tratar los gerentes y decisores al resto de los

trabajadores: aprecio, respeto, accesibilidad, informacin

compartida, confianza, transparencia, espritu de trabajo
colectivo, sentimiento de copropiedad, etc.
La forma de trabajar cotidianamente: esfuerzo por la

calidad, iniciativa, cooperacin, vitalidad, comunicacin,

nuevas tecnologas, seguridad, buen humor, rapidez, espritu
de trabajo, apoyo mutuo, creatividad, disfrute del trabajo,
informacin compartida, flexibilidad, profesionalidad,
apertura, etc.

C) relacionados con los manejos econmicos de la

institucin:
Eficiencia econmica y en tiempo: Autonoma financiera, ajuste de

presupuestos, diversificacin del riesgo, capitalizacin, inversin en nuevas

tecnologas, conciencia del costo, creatividad para disminuir los costos, etc.

Desarrollo de equipos de proyecto para el cambio

Se definen las lneas maestras de accin a nivel de objetivos concretos,

a asumir por los equipos de proyecto. Para lo cual se debe:

Convertir los valores esenciales en objetivos de accin, lo que en la prctica

posibilita el dilogo, el aprendizaje y la motivacin, a travs de la creacin de

valores de medida.
Seleccin de los miembros y lderes de los equipos de proyecto.
Dedicacin de fondo de tiempo a los integrantes de los equipos.
Principio de la voluntariedad para integrarlos.
Creacin de indicadores de incentivacin y reconocimiento.

Nueva poltica de personas basada en valores:

seleccin, formacin y desarrollo de valores,
evaluacin del rendimiento, reconocimiento del
esfuerzo

Seleccin por valores personales en sintona

con:
la visin y misin de la institucin.
la cultura operativa de la institucin.
puestos de trabajo especficos.
Formacin y desarrollo de valores esenciales: creatividad,
trabajo en equipo, respeto medioambiental, honestidad.
Evaluacin del rendimiento y reconocimiento del esfuerzo
segn el cumplimiento de valores.

Auditoria de valores operativos

Auditora de procedimientos o verificativa:

Se revisa la ejecucin y puesta en prctica

de los Sistemas, Polticas y Procedimientos
puestos en prctica por la Direccin.
Auditora de valores a todo lo largo y ancho

de la institucin, de arriba hacia abajo,

desde el Director general hasta el ms
sencillo de los trabajadores. Esta auditora
no tiene por qu tener connotaciones de
control y de sancin, sino ms bien una
oportunidad de coherencia y compromiso.

PRINCIPALES MIEDOS A VENCER PARA EL

CAMBIO
El miedo gerencial:
El miedo al enfrentamiento al Director ante sus posibles errores.
El miedo a la resistencia de los cuadros intermedios.
El miedo al freno y desconfianza del personal.
El miedo al stress.

El miedo a su instrumentacin:
El miedo al cambio de golpe o por pasos.
El miedo a lo no escrito, a lo imprevisto.
El miedo a los cambios y a obtener malos

resultados.
El miedo a estar hacindolo mal.
El miedo a tener que cambiar creencias y
valores.
El miedo a los consultores.
El miedo a la competencia.
El miedo al cambio de las caractersticas
de la institucin actual.

El miedo de los subordinados:

El miedo a trabajar ms.
El miedo al cambio de cultura.
El miedo a la sancin y despido ante

lo mal hecho.

El miedo a uno mismo:

El miedo al desengao del que ha

intentado cambiar varias veces.

El miedo al estancamiento.
El miedo a lo tcnico desconocido.
El miedo a la repeticin de errores

previos.

El miedo al entorno
El miedo a no poder cambiar la

administracin pblica.
El miedo al permanente cambio.
El miedo al fracaso colectivo y su

repercusin individual.

Ante los miedos descritos y la complejidad de los cambios, nos

vemos obligados a hacer una reagrupacin del accionar antes de
concluir:

Sobre el lder:
Es necesaria la existencia de un liderazgo legitimador de

valores.
El lder lo es si hace lo que dice.
Ha de tener una visin global.
Ha de saber potencializar a sus colaboradores.
Debe garantizar el desarrollo personal.
Ha de ser comunicador de valores, en forma persuasiva.

 Sobre los procedimientos:

Deben existir expectativas de recompensas bien explicitas y

diferenciadas, incluso en los servicios pblicos.

Las recompensas podrn ser morales y materiales, pero para que
sean recompensas tienen que ser identificadas como tales por los
recompensados.
Debe ofrecerse educacin permanente, priorizando la educacin
en el puesto de trabajo orientada a desarrollar los conocimientos,
creencias y habilidades requeridos.

 Sobre el colectivo:
Deben

participar todos, gerentes, gestores y

subordinados, de la formulacin ejecucin, decisiones,
evaluaciones, y de todo cuanto se haga en el proceso.
Ser honestos y tener coraje para triunfar.

vocabulario
Dirigismo (del francs "dirigisme") es un concepto poltico-

econmico usado para designar un sistema en el cual el

gobierno ejercita una fuerte influencia directiva en los sectores
econmicos, generalmente no a travs del intervencionismo o
de la estatizacin sino del uso de incentivos para promover
prcticas que son de inters pblico o general.