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Organización
Gerente de planta
Departamentalización
funcional
Por Función Empresarial
( Organización Funcional)
E m p r e s a S A A
G e r e n c ia G e n e r a l
P r o d u c c V i óe nn t a sF in a n z a s
Por Productos
ProducLever SAA
G e r e n c ia G e n e r a l
E s c r ib a a q u í e l c a r g o
L im p ie z a B e lle z a
E s c r ib a a q u í e l c E a s r cg r o i b a a q u í
A y u d inE s p o n ja H V u e mr d e e c t a Mn ta e q s u il
Geográfica
Empresas de Gran
Envergadura
Geográficamente
dispersas
Se aplica,
generalmente a las
funciones de
Producción y Ventas
mas no así a Finanzas
Por Tipo de Clientes
Ejm: Los Bancos
B a n c a s a
G e r e n c ia G e n e r a l
B a n c a P Y B M a nE c a P e B r sa on n c aa l C o r Bp ao nr a c t ai v aA g r í
Procesos
S a n t a L e c h e
G e r e n c i a G e n e r a l
C o m e r c i a l i z Pa cr oi ó d n u c c i ó n F i n a n z a s R R H H
L í q u i d o s P o l v o P l a n t a d e H o j a l a
L e c h e E v La pe co hr a e d Ca o n C d a e f né s I a n d s a t a Ln et á c nh ee o E n P o l v o
Matricial
C h a r t T it le
G e r e n c ia G e n e r a l
T y p e t it le h e r e
F u n c ió n AF u n c ió n BF u n c ió n CF u n c ió n Z
P r o y e c t o A
P r y B
P r y C
e t c .
Matricial
La estructura matricial crea líneas
dobles de autoridad; generalmente
combina departamentalización
funcional con la de producto.
1.2.3 La jerarquía o cadena de
mando
Cómo se establecen las relaciones entre
las personas
Tramo de control administrativo. Números de
subordinados que dependen del gerente
Cadena de mando.¿Quién depende de quién?
Jerarquía. Diversos niveles en la estructura de
la organización
1.2.3 La jerarquía o cadena de
mando
E s t r u c t u r a s J e r á r q u ic a s
D G
E s t r u c t u r a s p la n a s
D G
Cadena de Mando
Línea de toma de disiciones:
Por ejemplo del Gerente General al
Gerente de Finanzas al Jefe de
Tesorería al Contador de Tesorería.
Tramo de Control o
Administrativo
Es la respuesta a: ¿Cuántos
subordinados tiene un jefe?
Puede ser grande o breve.
Tramode Control
Cadena de Mando
1.2.4 Coordinación
Proceso de integrar las actividades de
la organización para alcanzar las metas
establecidas
El grado de coordinación depende de la
naturaleza de las tareas a realizar y el
grado de interdependencia que existe
entre las personas de las diversas
unidades que las realizan
1.2.5. Centralización y Descentralización
La delegación de autoridad por parte del ejecutivo
guarda estrecha relación con la descentralización
de la autoridad en la empresa
La delegación es el proceso de asignar autoridad
al siguiente nivel más bajo
Los conceptos de descentralización y
centralización designan el grado en que la
autoridad ha sido transmitida a niveles inferiores
(descentralización) o ha sido conservada en el
nivel más alto de la organización (centralización)
1.2.5 Centralización y descentralización
Centralización. El grado en que la
autoridad está concentrada en los altos
niveles de la organización
La delegación y las descentralización
están estrechamente relacionadas
Por lo tanto, se refiere a la cantidad de
autoridad que se transmite o que se
retiene
1.2.5 Ventajas de la descentralización
Los ejecutivos de la alta dirección
liberan parte de la carga de trabajo
Mejora la toma de decisiones
Mejora la capacitación, la moral y la
iniciativa en los niveles más bajos
Mayor flexibilidad y toma de decisiones
más rápida
1.2.5 Factores que influyen en la
descentralización
1. Estrategia y ambiente externo de la
empresa
Características del mercado
Inestables: tendencia a la centralización
Pronosticables: descentralización
Presiones de la competencia
Disponibilidad de materias primas
1. Tamaño de la organización y su tasa
de crecimiento
1.2.5 Factores que influyen en la
descentralización
3. Otras características de la organización:
El Costo y riesgo asociado a la decisión
PRESIDENTE
PRESIDENTE
GERENTE GENERAL
GERENTE GENERAL GERENTE GENERAL
Productos para el
Productos Farmacéuticos Productos de patente
cuidado personal
1.4.2 Organización por zona geográfica
PRESIDENTE
P r e s id e n t e
V i c e p r e s iV d i e c n e t p e r e s iV d i e c n e t p e r e s
P r o d u c t o P s r Io n d d u u c s t to r si Pa dl r e o e s d c u o c n t o s
1.4.3 Organización tipo Matricial
Estructura matricial.
Estructurade la organización en la que
cada empleado depende tanto de un
gerente de funciones o división, como de
un gerente de proyecto o negocio o grupo
Los empleados de hecho trabajan con dos
cadenas de mando
1.4.3 Organización tipo Matricial
Presidente
Centros de costo
Negocio 1
Negocio 2
Negocio 3
Negocio 4
1.4.3 Tipos de Estructura Organizacional:
Organización Matricial
Ventajas
Es un medio eficiente para reunir diversas habilidades
especializadas que se requieren para resolver un problema
complejo
Los problemas de coordinación se reducen al mínimo,
porque el personal más importante para un proyecto es
reunido en forma de grupo
Concede a la organización una gran flexibilidad para ahorrar
costos
Desventaja
No todo el mundo se adapta bien al sistema matricial
Si las jerarquía no están establecidas con solidez se corre el
riesgo de producirse directrices contradictorias y
responsabilidades mal definidas
1.4.4. La organización que aprende
La organización que aprende no implica un
diseño organizacional específico por si
mismo, sino más bien una mentalidad
Una organización que aprende ha
desarrollado la capacidad de adaptarse y
cambiar de forma continua porque todos sus
miembros asumen
Los empleados adquieren y comparten sin
cesar nuevos conocimientos y están
dispuestos a aplicar éstos en la toma de
decisiones y en la realización de sus trabajos
1.4.4. La organización que aprende
Diseño organizacional
•Sin límites
•Equipos
•Acción de facultar
Cultura Información
Organizacional compartida
•Relaciones mutuas •Abierta
fuertes •Oportuna
•Sentido de La organización •Precisa
comunidad que aprende
•Solidaridad
•Confianza
Liderazgo
•Visión compartida
•Colaboración
1.4.5 La organización hipertexto
(Nonaka y Takeuchi, 1995)
Heineken se
convierte en una
Comité Centro
compañía del
ejecutivo corporativo
conocimiento
basado en el valor
OPCO’s Equipos de
y clusters proyectos
OPCO: Operating Companies
(Compañías operadoras) Fuente: Tissen et al. (2000)
Clusters: familias de productos
1.4.7 Nuevas tendencias de
estructura
Organización sin fronteras.- Busca eliminar la
cadena de mando, tiene tramos de control
ilimitados y reemplaza los departamentos con
equipos facultados.
Facultados.- que tiene poder (en base a
delegación para la toma de dicisiones,
capacitación, etcétera.)
Organizaciones de alto desempeño.
Estructura Organizacional
ORGANIZACIÓN DE ALTO DESEMPEÑO
A re a M in a
T é c n ic a
Apoyo
M a n te n . E q u ip o D ir e c tiv o
O p e r a c io n e s G e re n te G e n e ra l
P ro d u c c ió n G e r e n te d e P la n ta
Envasado
Adm . y
C o n ta b ilid a d R e c u rs o s
Hum anos
Estructura de Equipos OAD
Equipo de Turno de Producción
L ID E R C .O .P .
E L E C T R O N IC O
SOPO RTE
E L E C T R IC O
CONTRO L DE
C A L ID A D
M E C A N IC O
OPERADO R DE
C A L C IN A C IO N
O P E R . D E M O L IN O D E
O P E R . P R E -H O M O Y M O L IN O CEM ENTO
DE CR UDO
Subgerencia de Operaciones
OAD
G RUPO DE
APO YO Envasado
- C o o r d in a d o r e n v a s a d o
O p e r a c io n e s G ru p o 2
G ru p o 1
S u b .G e r e n te
M a n te n c ió n
P r o d u c c ió n - C o o r d in a d o r d e
- C o o r d in a d o r d e m a n te n c ió n
p r o d u c c ió n
G ru p o d e G ru p o d e G ru p o
G ru p o m a n te n c .
tu rn o 1 tu rn o 4 m a n te n c . G ru p o e le c tr ó n ic o
G ru p o d e G ru p o d e m e c á n ic o m a n te n c .
tu rn o 2 tu rn o 3 e lé c tr ic o
ESTRUCTURA DE
ESTRUCTURA DE TRABAJO
TRABAJO EN
EN CEMENTOS
CEMENTOS
CHIHUAHUA, MEXICO.
CHIHUAHUA, MEXICO.
● BASADA EN UNIDADES DE NEGOCIO.
● NUMERO DE PERSONAS EN PLANTA 105.
– 80 OPERACION PLANTA
– 25 SOPORTE (ADMON., REL.IND., ABAST., GCIA.
TECNICA )
● OPERACION LAS 24 HORAS.
● EQUIPOS AUTOCONTROLADOS (100% DEL PERSONAL).
● EXISTENCIA DE 3 NIVELES DE RESPONSABILIDAD.
● 11 PERSONAS EN EL AREA COMERCIAL
ESTRUCTURA DE
ESTRUCTURA DE EQUIPOS
EQUIPOS (OAD)
(OAD)
UNIDAD DE
SOPORTE
NEGOCIOS I
TECNICO
CANTERA
UNIDAD DE
SOPORTE ADMINISTRATIVO NEGOCIOS II
CLINKER - CEMENTO
EQUIPO DIRECTIVO
PLANTAS
SAMALAYUCA Y JUAREZ
RECURSOS UNIDAD DE
HUMANOS NEGOCIOS III
EMPAQUE Y EMBARQUE
ADUANAS MORTERO Y
AGREGADOS
ESTRUCTURA DE EQUIPOS
OAD
EQUIPO OPERATIVO
EQUIPO OPERATIVOUNIDAD
UNIDAD CLINKER
CLINKER CEMENTO
CEMENTO
LIDER DE EQUIPO
ING. PROCESO CALCINACION ING. PROCESO QUIMICO
Y APOYO LIDER
ING. ESPECIALISTAS
ELECTRICOS
TECNICOS MECANICOS
ING. ESPECIALISTAS
ING. ESPECIALISTA ELECTRONICOS
MECANICO
SISTEMAS DE
SISTEMAS DE APOYO
APOYO PARA
PARA GRUPOS
GRUPOS
Y MEJORA
Y MEJORA CONTINUA
CONTINUA
●● SISTEMA DE
SISTEMA DE APORTACION
APORTACION DE
DE IDEAS
IDEAS DE
DE
MEJORA
MEJORA
●
● SISTEMA DE
SISTEMA DE PAGO
PAGO POR
POR HABILIDADES
HABILIDADES
●
● SISTEMA DE
SISTEMA DE REUNIONES
REUNIONESDEDEEQUIPO
EQUIPO
●
● SISTEMA DE
SISTEMA DE EVALUACION
EVALUACION DEDE EQUIPOS
EQUIPOS
●
● SISTEMA DE
SISTEMA DE RECONOCIMIENTO
RECONOCIMIENTO
●
● SISTEMA DE
SISTEMA DE ENTRENAMIENTO
ENTRENAMIENTO YY
CERTIFICACION DE
CERTIFICACION DEHABILIDADES
HABILIDADES
●
● SISTEMA DE
SISTEMA DE MEDIOAMBIENTE
MEDIOAMBIENTE DE DE TRABAJO
TRABAJO
Bases de las diferencias
estructurales
Estrategia
Tamaño de la organización
Tecnología
Ambiente