Habilidades

Gerenciales

Qu se necesita
para ser un gran
Gerente?

Pecados del servicio

Apata

Frialdad

Aire de
superioridad

Robotismo
DesaireReglamento

Evasivas

EMPRESA

Lugar de todas las posibilidades

Lugar de todos los peligros

Lugar de identidad

Lugar de progreso
profesional
Carrera, profesin,
Salario, etc...

Lo que yo hago
define lo que soy Lugar de trabajo
y obligaciones

Lugar de desarrollo
personal
Realizacin, rendimiento,
desarrollo, seguridad,
motivacin ...

La
Empresa
del siglo
XXI

Capacidad de escucha y de
comunicarse verbalmente.
Adaptabilidad y capacidad
de dar una respuesta
creativa ante los
contratiempos.
....

Capacidad de controlarse
a si mismo, confianza,
motivacin para trabajar
en la consecucin de
determinados objetivos.
Sentirse orgulloso de los
logros conseguidos.
...

Eficacia grupal e
interpersonal,
cooperacin, capacidad
de trabajar en equipo y
habilidad para negociar.
...

Eficacia dentro de la
organizacin, predisposicin
a participar activamente y
potenciar el liderazgo, ...
Encuesta a
3,000 empresas en Estados
Unidos

Qu distingue a
las empresas
exitosas de las
dems
organizaciones?

 Respeto por los

individuos, sus derechos
y su dignidad.
Mediciones agresivas
relacionadas con el
desempeo, para todos.
...

 Fomento de la
insatisfaccin
constructiva.
Bajo nivel de temor en la
organizacin.
Fracaso visto como
proceso de aprendizaje.
...

 Utilizacin de la
tecnologa como
facilitador.
Estimulo, reconocimiento
y recompensa para los
innovadores.

Insatisfaccin
constructiva...
Los empleados de una
organizacin innovadora
estn insatisfechos por
ejecutar sus tareas de la
misma manera.

Insatisfaccin
constructiva
Estn constantemente
confrontando el sistema,
buscando una mejor
manera de llegar al
resultado deseado.

Insatisfaccin
constructiva...
Los empleados
insatisfechos
constructivamente no
aceptan que a sus
sugerencias se den
respuestas cmo:

Insatisfaccin
constructiva
sta es la manera de hacer
las cosas aqu.
Intentamos eso aos, pero
no funcion.
Despus pensaremos en eso.
El jefe quiere que se haga de
esa manera.

 Qu distingue a los
gerentes, si no son los
ttulos o puestos laborales?

V1erock-17:20

 A los gerentes se les

evala en funcin
de cun bien
trabajan las
personas que dirige.

Qu se necesita
para ser un gran
Gerente?...
Desarrollar Competencias
Gerenciales (CG).

Qu se necesita para ser

un gran Gerente?
Las CG son una combinacin
de los conocimientos,
destrezas, comportamientos
y actitudes que necesita un
gerente para ser eficaz en
una amplia grama de labores
gerenciales y en diversos
entornos organizacionales.

Seis
competencia
s
Gerenciales

Seis competencias
Gerenciales
Comunicacin
Planeacin y administracin
Trabajo en equipo
Accin estratgica
Globalizacin
Manejo de personal

Comunicacin
Comunicacin informal
Comunicacin formal
Negociacin

Comunicacin
Informal

Comunicacin
Informal

Pide retroalimentacin,
escucha y propicia una
interaccin de toma y daca.
Esta al tanto de lo que siente el
otro.
Crea relaciones interpersonales
slidas con la gente.

Comunicacin
Formal...
Informa a las personas
sobre hechos y actividades
destacados y las mantiene
al corriente.

Comunicacin
Formal...
Efecta presentaciones
en pblico de gran
impacto y maneja bien
las preguntas.

Comunicacin
Formal
Escribe claro, conciso y
eficazmente, mediante
una gran variedad de
recursos informticos.

Negociacin

Negociacin
Negocia con eficacia
funciones y funciones en
defensa del equipo.
Finca buenas relaciones e
influye en los superiores.
Acta en forma decisiva y
justa al manejar a los
subordinados problemticos.

Planeacin y
Administracin
Recopilar informacin,
analizarla y resolver problemas.
Planear y organizar proyectos.
Administrar el tiempo.
Presupuestar y administrar las
finanzas.

Recopilacin y anlisis
de informacin y
resolucin de
problemas...
Se supervisa la informacin
y se emplea para identificar
sntomas, problemas y
soluciones alternas.

Recopilacin y anlisis de
informacin y resolucin
de problemas.
Se toman decisiones
oportunas.

Se corren riesgos calculados y

se anticipan las
consecuencias.

Planeacin y
Organizacin de
Proyectos...
Se idean planes y
programas para lograr los
objetivos con eficacia.

Planeacin y
Organizacin de
Proyectos

Se establecen prioridades
para las tareas y se delega la
responsabilidad.
Se definen, obtienen y
organizan los recursos
necesarios para cumplir la
tarea.

Administracin del
Tiempo

Administracin del
Tiempo...
Se manejan varios
asuntos y proyectos a la
vez, pero sin tratar de
abarcar demasiado.

Administracin del
Tiempo
Se supervisa y atiende un
programa o se modifica de
ser necesario.
Se trabaja con eficacia bajo
presin de tiempo.

Presupuestos y
administracin
financiera

Presupuestos y
administracin
financiera
Se conoce de presupuestos,
flujos de efectivo, informes
financieros y se usa esta
informacin a menudo para
tomar decisiones.

Trabajo en
Equipo

Trabajo en
Equipo
Formacin de equipos.
Creacin de un ambiente
de apoyo.
Manejo de las dinmicas
del equipo.

Formacin de
Equipos...
Se formulan objetivos
claros que motiven a los
integrantes del equipo a
lograrlos.

Formacin de
Equipos...
Los empleados que formaran el
equipo se escogen de manera
adecuada, considerando el valor
de las ideas distintas y las
destrezas tcnicas necesarias.

Formacin de
Equipos
Se definen las
responsabilidades del equipo
en su conjunto y se asignan
tareas y responsabilidades a
los integrantes en forma
individual.

Creacin de un entorno
de apoyo...
Se genera un ambiente
de compaerismo,
reconocimiento donde
se recompense el
trabajo en equipo eficaz.

Creacin de un entorno
de apoyo.
Se ayuda al equipo.
Se acta como
capacitador, asesor y
mentor, siendo paciente
con el equipo en su
proceso de aprendizaje.

Manejo de las
dinmicas del
equipo...
Hay que conocer las
fortalezas y debilidades del
equipo y utilizar aqullas
para que logren sus
objetivos en conjunto.

Manejo de las dinmicas

del equipo
Se hacen pblico los
conflictos y las discrepancias.
El reconocimiento se
comparte con los dems.

Accin
Estratgica
Entender el sector industrial
Comprender la organizacin
Adoptar acciones estratgicas

Entender el sector
industrial...
Conocer el sector en que se
trabaja y el momento en que
los cambios en la industria
generan amenazas y
oportunidades significativas.

Entender el sector
industrial
Mantenerse informado sobre
lo que hace la competencia.
Analizar las tendencias
generales en la industria y
sus repercusiones a futuro.

Comprender la
organizacin
Entender los intereses de los
participantes.
Es conocer las fortalezas y
debilidades de la organizacin.
Es entender las diferentes
competencias de la organizacin.

Adoptar acciones
estratgicas
Es asignar prioridades y tomar
decisiones que guarden
congruencia con la misin y
objetivos estratgicos de la
empresa.
Establece metas tcticas y
operativas que facilitan la
implementacin de la estrategia.

Globalizacin
Conocimiento y comprensin
de la cultura
Apertura y sensibilidad
cultural

Conocimiento y
comprensiones
culturales

Mantenerse informado de las

tendencias y sucesos polticos,
sociales y econmicos que
suceden alrededor del mundo.
Exige entender, leer y hablar
con fluidez ms de un idioma.

Apertura y
sensibilidad
culturales

Apertura y
sensibilidad
culturales
Hay que conocer la naturaleza
de las diferencias nacionales,
tnicas y culturales.
Significa ser sensible a los
signos culturales y ser capaz
de adaptarse con situaciones
novedosas.

Manejo de
Personal
Integridad y comportamiento
tico
Dinamismo y capacidad de
resistencia
Equilibrio de las exigencias
laborales y personales.
Conciencia y desarrollo
personales

Integridad y
comportamiento tico
Es tener normas personales
claras que sirvan de
fundamento para mantener un
sentido de integridad y
conducta tica.
Contar con la disposicin de
aceptar nuestras
responsabilidades y errores.

Dinamismo
y capacidad
de
resistencia

Dinamismo y
capacidad de
resistencia

Exige buscar responsabilidad, ser

ambicioso, perseverante y estar
motivado para lograr objetivos.
Trabajar con pasin para que las
cosas se concreten.
Recuperarse ante los fracasos.

Equilibrio
entre los
asuntos de
trabajo y la
vida personal.

Equilibrio entre los

asuntos de trabajo y la
vida personal.
El trabajo no debe afectar la
vida personal y familiar.
Es cuidarse mental y
fsicamente.
Establecer objetivos propios en
relacin a la vida y el trabajo.

Conocerse a s mismo y
desarrollarse
Contar con un proyecto de vida.
Fortalecer los puntos fuertes y
mejorar o compensar nuestros
puntos flacos.
Analizar y aprender de las
experiencias laborales y de la
vida.

Toma de
decisiones

 Nosotros confiamos en
Dios. Todos los dems
deben usar datos

Edward Deming

La empresa y sus entornos

Poltico

Econmico
Competidores

Social
Clientes

Empresa

Sustitutos

Ecolgico

Proveedores
Tecnolgico

Legal

Condiciones en donde se
toman las decisiones
Certidumbre
Riesgo
Incertidumbre

Certidumbre
La

certidumbre es la condicin
en la cual los individuos estn
completamente informados del
problema, se conocen
soluciones alternas y los
resultados de cada solucin
son predecibles por completo.

 En

condiciones de
certidumbre, la gente al menos
prev (si no es que controla)
los hechos y sus
consecuencias.

Riesgo

Riesgo
El

riesgo en general significa

que el problema y las
soluciones opcionales ocupan
un punto intermedio entre los
extremos que representan la
certidumbre y el carcter
desacostumbrado y ambiguo
de la incertidumbre.

 Ahora

el mundo es ms
riesgoso porque todo esta
mucho ms interconectado.si
usted no maneja riesgos, no
afirme que administra o
gerencia un negocio manejar
riesgos significa pensar en el
futuro, no en el pasado

Incertidumbre

Incertidumbre
La

incertidumbre es la condicin en
que el individuo no dispone de la
informacin necesaria para asignar
probabilidades a los resultados de las
soluciones alternas.
La incertidumbre suele indicar que el
problema y las soluciones alternas
son ambiguos e inusuales.

Probabilidad
La

probabilidad es
el porcentaje de
veces en que
ocurrir cierto
resultado si el
individuo tomara
muchas veces la
misma decisin.

Probabilidad objetiva
La

posibilidad
de que ocurra
determinado
resultado con
base en hechos
consumados y
cifras concretas.

Cmo
Cmofue
fue
en
enel
el
2000?
2000?

Probabilidad subjetiva
La

apreciacin
basada en juicios y
opiniones
personales de que
ocurra un
resultado en
particular.

Tipos de
decisiones

Tipos de decisiones
Decisiones

rutinarias
Decisiones de adaptacin
Decisiones de innovacin

Decisiones rutinarias
Son

elecciones normales que

se toman en respuesta a
problemas relativamente
definidos y conocidos para los
que hay soluciones alternas.

Decisiones de adaptacin
Son

elecciones hechas en
respuesta a una combinacin
de problemas ms o menos
desacostumbrados para los
que hay soluciones alternas.

Decisiones de innovacin
Son

elecciones que se hacen

despus de descubrir, identificar
y diagnosticar problemas ms o
menos desacostumbrados y
ambiguos, generar soluciones
alternas nicas o creativas, o
ambos.

LA TOMA DE DECISIONES Y LAS

ALTERNATIVAS
Situacin

alternativas

A1
A

Resultados

Decisin

A O
1 1
A1O 2
Fuera de la esfera de discrecin

A3 O1
S

A3

A3 O2
A3 O3

A4
A5

A4 O1
El tomador de decisiones
no la conoce

Las ms
favorables

A3

Promocin de pronsticos
Pronosticar

es proyectar o
estimar a futuro sucesos o
condiciones del entorno de
una organizacin.

Tcnica

Delphi
Simulaciones
Escenarios

Tcnica
Delphi

Tcnica Delphi
Es

un recurso de pronstico
basado en el consenso de un
grupo de expertos.
Estos depuran sus opciones
fase tras fase, hasta alcanzar
un acuerdo.
Ejemplo: Concurso Miss
Universo

La Simulacin
Suele

describirse el
comportamiento de un sistema
real o de algunos de sus
aspectos en trminos
cuantitativos y cualitativos.
Se utiliza para pronosticar los
efectos de los cambios en el
entorno y en la organizacin.
Ejemplo: Juego de negocios

Los Escenarios
Son

historias que ayudan a

que la gente reconozca y se
adapte a las caractersticas
cambiantes de sus entornos.
Qu

pasara si?

Cuatro riesgos al hacer

pronsticos
El
El si
si
cumple
cumple
!!

Cuatro riesgos al hacer

pronsticos
Escuchar

a los medios de
comunicacin
Suponer que las cosas
recuperarn el rumbo que
llevaban
Rumores
Visin de tnel

Informacin y toma de
decisiones
La

informacin es la materia
prima de la actividad de
inteligencia que provoca el
reconocimiento de que se tiene
que tomar una decisin.

Informacin y toma de
decisiones
Se

puede obtener formal

(informes peridicos) e
informalmente (chismes, rumores)

Valores y creencias
Los

Juicios de valor son puntos de

vista personales sobre lo que es
preferible o lo que debe ser.
Las Creencias son juicios predecibles.
Son convicciones de que algunas
cosas son verdaderas o reales.
Ambos influyen en la toma de
decisiones.

Tcnicas utilizadas para

la toma de decisiones

Anlisis Costo/Beneficio.
Espina de Pescado
Punto de Equilibrio
rbol de Decisin
Matrices de Beneficio
Ratios Financieros
Benchmarking
Matriz de la BCG.
Evaluacin del Desempeo 360

 Las

Modelo de anlisis
costo / beneficio

principales caractersticas del

modelo de anlisis C/B, son que se
centra en los resultados de un
programa, ayuda a ponderar los
beneficios posibles de cada
alternativa contra su costo probable y
permite comparar las alternativas en
trminos de ventajas totales.

Ejemplo: Telefnica.

Espina de pescado
Tcnica

desarrollada por el
profesor Kaouru Ishikawa, que
permite identificar las causas que
dieron origen a la aparicin de un
problema o situacin no deseada.
Se aplica para anlisis
situacionales, toma de decisiones
gerenciales.

Espina de Pescado
(Diagrama de Causa-Efecto)
E1

P : Problema
C : Causa
E1: Efectos

Anlisis del Punto de

equilibrio
Es

el punto de actividad
(volumen de venta) donde el
ingreso total iguala al costo
total.
Ayuda en el proceso de toma
de decisiones para la
planeacin y el control

Anlisis de punto de equilibrio

PE

en cantidades (unidades)

PE = CF + UT / MC
Donde:
CF = Costos Fijos
UT = Utilidad
MC = Margen de contribucin (Precio de venta Costos
Variables)

Como en PE la UT = 0

PE = CF/ MC

Anlisis de punto de equilibrio

PE

en unidades monetarias (soles)

PE = CF + UT / % MC
Donde:

% MC = MC / PV = 1 CV / V

CF = Costos Fijos
CV = Costos variables
V = Ventas
Luego tenemos que:

PE =

CF
1- CV / V

C1

C2

C3

rbol de Eventos

I1
O

C1 I 1

I2

C1 I 2

I1

C2 I 1

I2

C2I 2

I1

C3 I 1

I2

C3 I 2

Modelo de rbol de decisin

ElElproducto
productotiene
tieneelelxito
xito
previsto.
Ganancia:
1
previsto. Ganancia: 1000
000000
000
anuales
durante
cinco
aos
anuales durante cinco aos

Inversin
Inversinpermanente
permanente
en
maquinaria
en maquinaria
22000
000000
000de
dedlares
dlares

Inversin
Inversintemporal
temporal
en
maquinaria
en maquinaria
100
100000
000de
dedlares
dlares

Punto de decisin
Acontecimiento fortuito

Ventas
Ventasdel
delproducto
productolentas.
lentas.
Ganancias
200
000
anuales
Ganancias 200 000 anuales
por
porcinco
cincoaos
aos
ElElproducto
productofracasa
fracasa
Prdida:
2
000
Prdida: 2 000000
000

ElElproducto
productotiene
tieneelelxito
xito
previsto.
Ganancia:
200
previsto. Ganancia: 200000
000
anuales
por
cinco
aos
anuales por cinco aos
Ventas
Ventaslentas
lentasdel
delproducto.
producto.
Ganancias:
50
000
Ganancias: 50 000anuales
anuales
por
cinco
aos.
por cinco aos.
ElElproducto
productofracasa
fracasa
Prdida:
100
Prdida: 100000
000

Modelo general de matriz de

beneficios

Estrategias

Estados de Naturaleza

N1

N2

N3

S1

P11

P12

P13

S2

P21

P22

P23

S3

P31

P32

P33

Ratios financieros

Liquidez corriente:

Activo

corriente
Pasivo corriente

El ndice nos indica la capacidad de

pago. Por cada sol de deuda la
empresa tiene un respaldo de XX

 Lc

= 16.000.000 /8.000.000
Lc = 2
Norma de la actividad = 1.9
Evaluacin = Bueno

Prueba defensiva

Rotacin de cobros

Ctas. X Cob. Compras Prom x 360

Ventas al crdito

Nos indica el promedio de das que

estamos cobrando por concepto de
ventas al crdito.

 Pd

Pd

= 7.500.000 x 360
30.000.000

= 90 das
Norma de la actividad: 60 das
Evaluacin: Mala

Benchmarking

Benchmarking
Consiste

en compararse con
los lderes o mejores del sector,
en cuanto a sus procesos y
estrategias.

Imitar,

igualar y superar.

Modelo de la Matriz de la BCG

PATRTICIPACIN EN EL MERCADO
TASA DE CRECIMIENTO

alta

alta

baja

baja

Perros

El Modelo del Ciclo de Vida

Ventas

Turbulencia
Crecimiento

Madurez
Declive

Lanzamiento
Tiempo

Modelo de la evaluacin
del desempeo

El enfoque est en descubrir lo

productivo que es un empleado y si
puede desempearse con la misma
eficacia o ms en el futuro.
Sirve para tomar decisiones de ascenso,
promociones, aumento de sueldos,
despidos.

Se utilizan formatos de evaluacin y files

personales.
Evaluacin 360.

EL
LIDERAZGO
HOY

Un Enfoque Basado
En La Gente

Definicin de liderazgo
El liderazgo es el proceso de
dirigir la conducta de otros hacia
el alcance de algn objetivo.

Caractersticas de un
mal Lder

Caractersticas de un
mal Lder

Llegue tarde, salga temprano y

exjale a su equipo que se
Ponga la camiseta.
Resalte las pequeas fallas y
opaque los triunfos.
Arruine los encuentros
familiares.

Caractersticas de un
mal Lder

Los trabajos que

sean de la exclusiva
responsabilidad de
su cargo delguelos
y luego frmelos
como si los hubiese
hecho usted.

Caractersticas de un
mal Lder

No permita que su
equipo tenga logros
individuales.

Grite a su equipo en
pblico, para que sepa
quin manda.

Caractersticas de un
mal Lder
Olvide los
escrpulos.
No promocione.
Sea vengativo.
Ponga a su equipo
como carne de
can.

Caractersticas de un
mal Lder
Desarrolle sus
apetitos sexuales en
el lugar de trabajo.
Fomente el
terrorismo laboral

Lder (alma)

Visionario
Apasionado
Creativo
Flexible
Inspirado
Innovador
Valiente
Imaginativo
Experimental
independiente

Gerente (mente)

Racional
Consultor
Persistente
Solucionador de
problemas
Terco
Analtico
Estructurado
Deliberado
Autoritario
estabilizador

Qu

significa
ser un Lder?

 Significa

tener una visin de

un mundo, de una empresa u
organizacin mejor y
transformar esa visin en una
estrategia e implementar
acciones.

Caractersticas o
Habilidades
Pensar

estratgicamente.
Capacidad de implementar o
concretar las ideas.
Vivir con velocidad, es decir
hacer los cambios que se
necesitan tan rpido como se
quiera.

Se nace
siendo un
Lder?

 El

liderazgo es una capacidad

que se aprende.

Todas

las personas pueden

dedicar tiempo para
desarrollar y aprender su
propio liderazgo.

Modalidades de Poder
Poder

legtimo
Poder de retribucin
Poder coercitivo
Poder de referencia
Poder experto

Poder legtimo
Se

basa en la influencia que ejerce el

puesto formal de lder en la jerarqua de la
organizacin.
Qu permite el poder legtimo?
Contratar personal
Obtener y autorizar gastos
Fcil acceso a los altos ejecutivos de la
institucin
Conocer con oportunidad las decisiones
importantes y los cambios en la poltica.

Poder de Retribucin
El

poder de retribucin es la
influencia que deriva de la
capacidad del lder para
satisfacer las necesidades de
los seguidores, quienes a
cambio de eso realizan las
acciones y los resultados
deseados.

Poder Coercitivo
Influencia

derivada de la
capacidad del lder para
conseguir la obediencia
merced al temor o al castigo.

Poder de Referencia
Influencia

derivada de la
identificacin personal de los
seguidores con el lder. Suelen
apreciarlo, admirarlo y emularlo.
Estos lideres cuentan con
caractersticas personales
admirables, carisma, una excelente
reputacin.

Poder Experto
El

poder experto es la influencia

basada en los conocimientos y las
competencias del lder.

Uso del Poder

El

uso que el lder haga de las

diferentes modalidades de poder,
o influencia, genera uno de tres
tipos de comportamiento en los
empleados:
Compromiso
Acatamiento
Resistencia

Modalidad de Poder
utilizada por el Lder
Experto

Respuesta ms probable
de los seguidores
Compromiso

De
referencia

De
retribucin

Acatamiento

Legtimo

Coercitivo

Resistencia

Liderazgo Transformador
Aquel

que inspira el xito de una

organizacin al afectar
profundamente las creencias
sobre lo que debe ser una
organizacin as como sus
valores, tales como la justicia y la
integridad.

 El

LT crea un sentido del deber

dentro de la empresa, fomenta
una nueva forma de manejar los
problemas y promueve el
aprendizaje para todos los
miembros de la organizacin.

Modelo de la Rejilla
Gerencial
El

modelo de Grid Gerencial

identifica cinco estilos de
liderazgo que combinan distintos
grados de inters por la
produccin y por la gente.

Modelo de Rejilla Gerencial (Grid Gerencial)

Creado por Robert Blake y Jane Mouton
Elevado
(1,9)
Estilo de
administracin
de club campestre

Inters por la Gente

(9,9)
Estilo de
administracin
de equipos

7
6
5
(5,5)
Estilo de
administracin
equilibrado

4
3
(1,1)
Estilo de
administracin
empobrecida

2
1

(9,1)
Estilo de
administracin de
produccin o peligro

Bajo
Bajo

Inters por la Produccin

Elevado

Estilo
empobrecido

Estilo empobrecido
Se

caracteriza por un inters

marginal en la gente y la
produccin.
El objetivo principal de estos
gerentes es mantenerse alejados de
los problemas, transmiten ordenes
a sus subordinados, se dejan llevar
por la corriente y se lavan las
manos antes los problemas.

Estilo de club campestre

Que

se
caracteriza por
un inters
elevado en la
gente y bajo en
la produccin.

Estilo de produccin
Se

presta un
gran inters a
la produccin y
no poco a la
gente.

Estilo equilibrado
Buscan

el
equilibrio entre
las necesidades
de los
empleados y
los objetivos de
la produccin.

Estilo de administracin
de equipos
El

cual refleja
un grado
elevado de
inters por la
gente y la
produccin.

El gerente como maestro

El

gerente como maestro es aquel

liderazgo que instruye a los
seguidores sobr cmo enfrentar
los retos especiales de las
organizaciones.

La conducta del gerente

como maestro
Escucha con cuidado
Brinda apoyo emocional
Muestra con el ejemplo lo que
constituye una conducta apropiada

Caractersticas de un
maestro eficaz

Empata
Habilidad de escucha
Perspicacia con la gente
Diplomacia y tacto
Paciencia con la gente
Preocupacin por el bienestar de la gente
Mnima hostilidad con la gente
Autoconfianza y estabilidad emocional
No habr competitividad con los
integrantes del equipo
Entusiasmo con la gente

SUPERLIDERAZGO
Gua a los dems, mostrndoles,
cmo liderarse ellos mismos.
En esencia los superlderes les
ensean a sus seguidores cmo
pensar por s mismos y a actuar
constructiva e
independientemente.

Liderazgo emprendedor
Se basa en la ACTITUD en que el
lder acta como autoempleado.
Enfocan cada error como si fuera un
error significativo y no como si fuese
un pequeo error que ser
neutralizado por el normal
funcionamiento de la empresa.

Qu hace
a un lder?

El coeficiente intelectual y las

habilidades tcnicas son
importantes, pero la inteligencia
emocional es la condicin del
liderazgo

DANIEL GOLEMAN. HARVARD BUSINESS

REVIEW NOV. 1998

V2erock-1:30