Cap.6 Los Gerentes Como Tomadores de Decisiones

Captul
Los Gerentes como Tomadores

de Decisiones
Copyright 2012 Pearson Education,

Inc. Publishing as Prentice Hall
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Describir los ocho pasos involucrados en el
proceso de toma de decisiones.
Explicar las cuatro formas en que toman
decisiones los gerentes.
Clasificar las decisiones y las condiciones en que
son tomadas.
Describir diferentes estilos de toma de decisiones y
analizar los sesgos que pueden afectarla.
Identificar tcnicas efectivas de toma de
decisiones.
El proceso de toma de decisiones

Decisin
Eleccin que se
hace entre dos o
ms alternativas.

Proceso de toma de decisiones


(cont.)
Paso 1: Identificacin de un problema
Problema - obstculo que dificulta el logro de
un objetivo o un propsito que se quiere
alcanzar.
Todas las decisiones tienen su origen en un
problema, es decir, en una discrepancia entre
la condicin actual y aquella a la que
aspiramos.
Ejemplo - Amanda es una gerente de ventas
cuyos representantes necesitan nuevas
computadoras porttiles.

(cont.)
Paso 2: Identificacin de los criterios de
decisin
Los criterios de decisin son parmetros que
definen los factores importantes o relevantes
para resolver un problema.
Ejemplo - Amanda concluye que las capacidades
de memoria y almacenamiento, la calidad de la
pantalla, la vida til de la batera, la garanta y el
peso de las computadoras porttiles son los
criterios relevantes para su decisin.

(cont.)
Paso 3: Ponderacin de los criterios
Si no todos los criterios relevantes tienen la
misma importancia, el tomador de decisiones
deber ponderarlos para asignar a cada cual
su peso correcto en la decisin.
La ponderacin de los criterios de nuestro
ejemplo se muestra en la figura 6-2.

Criterios de decisin importantes


(cont.)
Paso 4: Desarrollo de las alternativas
Liste las alternativas viables para resolver el
problema.
Ejemplo - Amanda, nuestra gerente de
ventas,
identifica
ocho
modelos
de
computadoras porttiles como alternativas
posibles.

Alternativas Posibles


(cont.)
Paso 5: Anlisis de las alternativas
Evaluar las fortalezas y debilidades de cada
una de las alternativas.
La evaluacin de una alternativa se basa en
su habilidad para resolver los problemas
relacionados a los criterios y a la ponderacin
de los mismos.


(cont.)
Paso 6: Seleccin de una alternativa
Se elige la mejor alternativa o aquella que
haya obtenido la calificacin ms alta.

Figura 6-4
Evaluacin de las alternativas


(cont.)
Paso 7: Implementacin de la alternativa
La determinacin es puesta en prctica.
- Darla a conocer entre quienes podran verse
afectados por ella y obtener su compromiso al
respecto.


(cont.)
Paso 8: Evaluacin de la eficacia de la
decisin
La evaluacin de la decisin depender de los
resultados obtenidos.
Qu tan eficientemente se logr resolver el
problema mediante los resultados de las
alternativas elegidas?
Si la evaluacin pone de manifiesto que la
dificultad persiste, el gerente tendr que buscar
en dnde se equivoc.
Decisiones que podran entrar en la

responsabilidad de los gerentes

Decisiones que podran entrar en la

responsabilidad de los gerentes (cont.)

Toma de decisiones: racionalidad

Toma racional de decisiones
Proceso que involucra la eleccin entre alternativas
lgicas, consistentes y que maximizan el valor.
Supuestos de la racionalidad
El responsable de tomar la decisin es completamente objetivo
y lgico.
El problema que se enfrenta es claro y libre de toda
ambigedad.
El tomador de decisiones tiene un objetivo indiscutible y
especfico y est al tanto de todas las posibles alternativas y sus
consecuencias, por lo que siempre elegir la alternativa que
maximiza la recompensa.

Toma de decisiones: racionalidad limitada

Racionalidad limitada
Toma de decisiones racional pero limitada por la
capacidad de un individuo para procesar la informacin.
Transigir con una solucin aceptable
Aceptar soluciones que no maximizan el beneficio pero
contribuyen a paliar el problema que se busca resolver.
Intensificacin del compromiso
Actitud caracterstica de quien se obstina en apegarse a
una decisin, a pesar de que la evidencia indica que
podra ser incorrecta.
Toma de decisiones: el papel de la intuicin

Toma intuitiva de
decisiones
Tomar decisiones con
base
en
la
experiencia,
los
sentimientos y los
juicios acumulados.

Qu es la intuicin?

Toma de decisiones: el papel de la

administracin basada en evidencias
Administracin basada en evidencias
(ABE)
Uso sistemtico de las mejores evidencias
disponibles
para
mejorar
la
prctica
administrativa.

Problemas estructurados y decisiones

programadas
Problemas estructurados
Problemas relativamente sencillos,
conocidos y fciles de definir.
Decisin programada
Decisin repetitiva que puede ser
manejada con un mtodo de rutina.

Problemas estructurados y decisiones

programadas (cont.)
Procedimiento
Serie de pasos secuenciales que se utilizan para
responder a un problema bien estructurado.
Regla
Declaracin explcita que indica a los gerentes qu se
puede o no se puede hacer en una situacin
determinada.
Poltica
Lineamiento para la toma de decisiones.

Ejemplos de polticas, procedimientos y reglas

Poltica
Aceptar toda la mercanca que devuelve
cliente.
Procedimiento
Seguir todas las etapas para completar
documentacin de devolucin de mercanca.
Reglas
Los gerentes deben aprobar todos
reembolsos de ms de $50.
Las compras a crdito no se reembolsan
efectivo.
.
un
la
los
en
Problemas no estructurados y
decisiones no programadas
Problemas no estructurados
Problemas nuevos o inusuales para los que la
informacin disponible es ambigua o incompleta.
Regla
Declaracin explcita que indica a los gerentes qu se
puede o no se puede hacer en una situacin
determinada.
Decisiones no programadas
Decisiones nicas y no recurrentes que demandan
soluciones especficas.
Comparacin entre decisiones

programadas y no programadas

Condiciones para la toma de

decisiones
Certidumbre
Situacin en la que un gerente puede tomar decisiones
acertadas porque est al tanto de todos los resultados
posibles.
Riesgo
Situacin en la que el tomador de decisiones es capaz
de calcular la probabilidad de que se den ciertos
resultados.
Incertidumbre
Situacin en la que un tomador de decisiones no tiene a
su disposicin certezas ni estimaciones probabilsticas
razonables.
Valor esperado de los ingresos adicionales

de un nuevo telesqu

Condiciones para la toma de

decisiones
Incertidumbre
La informacin limitada impide la estimacin de los
resultados para las alternativas del problema, y tal
vez obligue a los gerentes a depender de la
intuicin, las corazonadas y el instinto.
Optimista (maximx): la que maximice la mxima
recompensa posible.
Pesimista (Maximin): la que maximice la mnima
recompensa posible. (que slo puede ocurrir lo
peor)
Arrepentimiento (Minimax): la que minimice su
arrepentimiento mximo. (dinero que pudo
haberse obtenido)
Matriz de recompensas

Matriz de arrepentimiento

Estilos de toma de decisiones

Estilo de pensamiento lineal
Estilo de toma de decisiones caracterstico de las
personas que prefieren usar datos y hechos externos y
procesar la informacin correspondiente a travs de
una reflexin racional y lgica.
Pensamiento no lineal
Estilo de toma de decisiones caracterstico de las
personas que prefieren basar su anlisis en fuentes
internas de informacin y procesar sta a partir de
percepciones, sensaciones y corazonadas.

Sesgos y errores en la toma de

decisiones
Heurstica (Mtodo para aumentar el conocimiento)
Reglas generales que utilizan los gerentes para simplificar la
toma de decisiones.(No siempre son confiables es posible que
nos conduzcan a errores).
Sesgo de exceso de confianza

Cuando los tomadores de decisiones tienden a pensar que
saben ms de lo que en realidad saben o tienen una
perspectiva irrealmente positiva de s mismos y de su
desempeo.
Sesgo de gratificacin inmediata

Describe a los tomadores de decisiones que quieren obtener
recompensas inmediatas y evitar los costos inminentes.

decisiones (cont.)
Efecto de anclaje
Manera en que los tomadores de decisiones se apegan con tal
firmeza a la informacin obtenida inicialmente, que les resulta
difcil ajustarse a datos posteriores.
Sesgo de percepcin selectiva

Los tomadores de decisiones organizan e interpretan los
acontecimientos de forma selectiva y tomando como base sus
percepciones prejuiciadas.
Sesgo de confirmacin
El tomador de decisiones busca informacin que reafirme las
elecciones que ha hecho en el pasado y desdea aquella que
contradice sus juicios previos.

decisiones (cont.)
Sesgo de encuadre
Los tomadores de decisiones seleccionan y resaltan ciertos
aspectos de una situacin al mismo tiempo que excluyen
otros.
Sesgo de disponibilidad
Los tomadores de decisiones pierden su objetividad al
centrarse en los eventos ms recientes.
Sesgo de representatividad
Los tomadores de decisiones establecen analogas y ven
situaciones idnticas en donde no existen.
Sesgo de aleatorizacin
Describe las acciones de los tomadores de decisiones que
tratan de dar una interpretacin a eventos aleatorios.

decisiones (cont.)
Error de costos hundidos
Ocurre cuando los tomadores de decisiones olvidan que las
elecciones tomadas hoy en da no pueden corregir el pasado.
Sesgo por inters personal

Los tomadores de decisiones tienden a hacer alarde
inmediato de sus xitos y culpar a cualesquiera factores
externos por sus fracasos.
Sesgo de retrospectiva
Tendencia de los tomadores de decisiones a creer,
equivocadamente, que han podido predecir con exactitud el
resultado de cierto evento, una vez que dicho resultado es ya
conocido.

Sesgos comunes en la toma de decisiones

Descripcin general de la toma de

decisiones gerencial

Lineamientos generales para la toma

eficaz de decisiones
Comprender las diferencias culturales.
Crear estndares para la toma eficaz de
decisiones.
Saber cundo rendirse.
Usar un proceso de toma de decisiones eficaz.
Dar lugar a una organizacin capaz de
detectar los cambios inesperados que ocurran
en el entorno y adaptarse rpidamente a ellos.

Caractersticas de un proceso de toma

de decisiones eficaz
Se enfoca en lo que es importante.
Ser lgico y consistente.
Reconoce tanto el pensamiento subjetivo como el
objetivo, y combina el pensamiento analtico con el
intuitivo.
Slo requiere la informacin y el anlisis
necesarios para resolver un problema en particular.
Fomenta y gua la acumulacin de informacin y
opiniones informadas importantes.
Es sencillo, confiable, fcil de utilizar y flexible.
Hbitos de las organizaciones altamente

confiables
No se dejan engaar por su xito.

Se apoyan en la opinin de los expertos de
primera lnea.
Permiten que las circunstancias inesperadas
proporcionen la solucin.
Aceptan la complejidad.
Anticipan los resultados, pero tambin
reconocen sus lmites.
El pensamiento de diseo y la toma de

decisiones
Pensamiento de diseo
(implica flexibilidad)
Abordar
los
problemas
administrativos
como
los
diseadores
abordan
los
problemas de diseo.
Puede ser cuando
- Se identifican los
problemas (tarea de forma
colaborativa e integral para
lograr
una
mejor
comprensin de la situacin)
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- Y se Copyright
identifican
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El proceso de toma de decisiones

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Criterios de decisin importantes

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Sesgo de exceso de confianza

Sesgo de gratificacin inmediata

Sesgos y errores en la toma de

Sesgo de percepcin selectiva

Sesgos y errores en la toma de

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Sesgo por inters personal

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