EVALUACION DE LOS RECURSOS Y LAS

CAPACIDADES COMPETITIVAS DE LA
COMPAA

En el capitulo anterior describimos las formas de utilizar las

herramientas. Ahora se les presentarn tcnicas para medir
las capacidades de recursos, la posicin de costo relativa y
la fortaleza competitiva de una empresa en comparacin
con sus rivales.

el anlisis FODA, la cadena de valor, el de costo estratgico

y la evaluacin de la fortaleza competitiva. Estas tcnicas
con instrumentos estratgicos bsicos para la
administracin. Y sern abordados en este capitulo

Qu tan bien esta funcionando la estrategia actual de la

compaa?

Cules son las fortalezas y debilidades de los recursos de

la Compaa y sus oportunidades y amenazas externas?

Los precios y costos de la compaa son competitivos?

Qu tan poderosa es la posicin competitiva de la

compaa en relacin con la de sus rivales?

A que problemas estratgicos se enfrenta la compaa?

Al evaluar que tan bien est funcionando la estrategia

actual de una empresa, un administrador debe empezar
identificando el enfoque competitivo de la empresa; es
decir, si la lucha por ser un lder de bajo costo o hace
hincapi en formas de diferenciar su oferta de producto
respecto a la de sus rivales, y concentra sus esfuerzos en
servir a un amplio espectro de clientes o a un nicho
reducido del mercado.

Adems debe conocerse bien cual es la esfera de accin

competitiva de la firma dentro de la industria; es decir, en
cuantas etapas est presente en la cadena de produccindistribucin de la industria:

Cul es su cobertura geogrfica del mercado?

El tamao y la composicin de su base de

clientes.

Las estrategias funcionales en los aspectos de

produccin, mercadotecnia, finanzas, recursos
humanos, tecnologa de la informacin,
innovacin de productos tambin caracterizan la
estrategia de la compaa.

Si la compaa est logrando los objetivos

financieros y estratgicos establecidos.

Si su desempeo es superior al promedio de

la industria.

En ocasiones, los objetivos de la compaa no son

lo bastante explcitos como para establecer un
parmetro con el cual comparar el desempeo
real, pero casi siempre es factible evaluarlo al
observar lo siguiente:

Si las ventas de la empresa estn creciendo ms rpido, mas lento

o casi al mismo ritmo que el mercado en su conjunto, en cuyo
caso se tiene un incremento, decremento o estabilidad de la
participacin del mercado.
Si la compaa esta logrando hacer nuevos clientes a una tasa
atractiva y si al mismo tiempo esta conservando los ya existentes.
Si los mrgenes de utilidad netas aumentan o disminuyen y si son
adecuados en relacin con los mrgenes de las empresas rivales.

Observar las tendencias en las utilidades netas de la

compaa, la utilidad sobre la inversin, el valor econmico
agregado y como se comparan con las mismas tendencias
de otras empresas en la misma industria.
Si en general la fortaleza financiera y la clasificacin de su
crdito estn mejorando o declinando.
Si la empresa puede demostrar un mejoramiento continuo
en medidas de desempeo interno como: el costo unitario,
la tasa de defectos, la tasa de imperfecciones, la
motivacin del personal y su moral, el numero de rechazo
de ordenes de pedido y de desabasto, ciclos mas breves
del inventario.

La manera en que los accionistas ven a la compaa, de

acuerdo con las tendencias de los precios de reserva de
sta y el valor de las acciones (en relacin con el valor de
mercado agregado de las otras empresas pertenecientes a
la misma industria.)
La imagen y reputacin de la empresa ante sus clientes.
Si a la empresa se le considera un lder en aspectos como:
tecnologa, innovacin de producto, comercio electrnico,
calidad del producto, plazos cortos de surtido de ordenes,
precios insuperables, hacer llegar al mercado productos
recin desarrollados, u otros factores importantes sobre los
cuales los compradores basan su eleccin de marca.

lo que suele conocerse como anlisis DAFO,

proporciona una buena perspectiva para
saber si la posicin de negocios de una
empresa es firme o endeble.

se basa en el principio fundamental de que

los esfuerzos del diseo de la estrategia
deben estar orientados a producir un buen
ajuste entre la capacidad de recursos de la
compaa y su situacin externa.

Fortalezas
Alta Media Baja
Mayor interaccin de ideas y puntos de vista
X
Superior retroalimentacin gerente-empleado
X
Se eleva la confianza entre la gerencia y el X
trabajador
Oportunidades
Se reduce el riesgo y los errores
X
Se aprovecha la experiencia de los
X
trabajadores
La curva de experiencia se incrementa
X
Debilidades
Menor tiempo de respuesta a una situacin
X
La cadena de mando se agranda
X
La responsabilidad recae en muchos
X
Amenazas
La perdida de la compaa o de un proyecto
X
El gerente puede perder voz de mando
X

La estrategia consiste en
incursionar
a
nuevos
mercados, internacionales
principalmente,
creando,
diversificando e innovando
productos
de
calidad.
Utilizando el liderazgo
estratgico para solidificar
su posicin en el extranjero
y as incrementar su cuota
de mercado.
rea,
de
la
administracin,
la
mercadotecnia,
las finanzas, etc.

Curva de la experiencia

Una fortaleza es algo en lo cual es competente una

empresa, o bien, una caracterstica que le
proporciona una competitividad mejorada. Una
fortaleza puede asumir varias formas:

Una habilidad o una pericia importante. Capacidades para

lograr una fabricacin i bajo costo, habilidad para el
comercio electrnico, conocimientos tecnolgicos, un
registro comprobado de fabricacin libre de defectos.

Activos fsicos valiosos. Ubicaciones atractivas de sus

instalaciones para distribucin a nivel mundial, depsitos
en propiedad de valiosos recursos naturales.

Activos organizacionales valiosos. Sistemas comprobados

de control de calidad, tecnologa patentada, patentes clave,
derechos sobre minerales, base de clientes leales, balance
general y clasificacin de crditos slidos, sistemas de
administracin de la cadena de suministro, red interna
(intranet) de la compaa.
Activos intangibles valiosos. Imagen de la marca,
reputacin de la compaa, buena voluntad del comprador
o una fuerza de trabajo motivado y vigoroso.
Capacidades competitivas. Plazos cortos de desarrollo para
llevar los nuevos productos al mercado, una solida red de
distribuciones, asociaciones poderosas con los proveedores
clave.

Un logro o un atributo. Que coloquen a la compaa

en una posicin de ventaja en el mercado.
Alianzas o empresas cooperativas.
En ocasiones se relacionan con habilidades y conocimientos
bastante especficos (como saber la forma de investigar los gustos
y hbitos de compra del consumidor, o capacitar a los empleados
que estn en contacto con los clientes para que sean cordiales y
tiles.)
Los activos fsicos e intangibles de la organizacin, y la eficacia
con la que colaboran pueden crear capacidades competitivas
imposibles de lograr por un solo departamento o unidad
organizacional de la compaa.
El tamao de sus recursos y su habilidad para movilizarlos de una
manera calculada a fin de que se transformen en ventaja
competitiva.

1.

2.

3.

Una debilidad es alguna carencia de la compaa, algn

bajo desempeo (en comparacin con otras) o una
condicin que la coloca en desventaja. Las habilidades
internas se pueden relacionar con:
Deficiencias en habilidades o pericia que sean
competitivamente importantes o en capital intelectual de
uno u otro tipo.
Una carencia de activos fsicos, humanos, organizacionales
o intangibles.
Capacidades competitivas ausentes o dbiles en reas
clave.
Por consiguiente, las debilidades internas son deficiencias
en la dotacin de recursos de una compaa.

conviene pensar que una compaa est

constituida por un conjunto de capacidades,
(C.V) que algunas de stas son difciles de
separar entre s y que ciertas capacidades
son ms fuertes y competitivamente ms
valiosas que otras como:
COMPETENCIAS
CENTRALES:

COMPETENCIAS
DISTINTIVAS

1.

La valiosa capacidad competitiva que le

proporciona a una compaa.

2.

Su potencial para ser piedra angular de la

estrategia.

3.

La ventaja competitiva que genera en el

mercado.

No hay dos empresas iguales en lo que

concierne a sus recursos. No poseen los
mismos conjuntos de habilidades, activos
(fsicos, humanos, organizacionales e
intangibles), capacidades competitivas y
logros en el mercado; esta condicin da
como resultado que diversas compaas
tengan diferentes fortalezas y debilidades en
sus recursos.

Para que un recurso de una compaa se

considere como una base para una ventaja
competitiva sostenible, debe pasar cuatro
pruebas de valor competitivo:
Es difcil imitar el recurso? Mientras mas
difcil y costoso sea imitar el recurso, mayor
es su potencial competitivo.
Cunto tiempo dura el recurso? Mientras
mas dure el recurso, mayor es su valor.

El recurso es realmente superior desde un punto de vista

competitivo? Las compaas deben cuidarse de suponer
que sus competencias centrales son competencias
distintivas, o que su marca registrada es ms poderosa que
la de sus rivales. Quin puede decir realmente que si las
capacidades de mercadotecnia de Coca-Cola son mejores
que las de Pepsi-Cola o si la marca registrada de MercedesBenz es ms poderosa que la de BMW o la de Lexus?
Los recursos se pueden ver superadas por los diferentes
recursos/capacidades de los rivales?
La mayor parte de los negocios tienen una mezcla de
recursos: uno o dos bastante valiosos, algunos buenos y
muchos que van de satisfactorios a mediocres.

Desde una perspectiva del diseo de la

estrategia, las fortalezas de recursos de la
empresa resultan fundamentales porque
pueden constituir la piedra angular de la
estrategia y la base para la creacin de una
ventaja competitiva.

Las oportunidades de una compaa pueden

ser abundantes o escasas y variar desde
muy atractivas (lo que hace imperativo
aprovecharlas) hasta marginalmente
interesantes (ubicadas en un lugar inferior
en la lista de prioridades estratgicas de la
firma).

Las amenazas pueden surgir por:

La aparicin de tecnologas mejores o ms econmicas.
La introduccin de productos nuevos o mejores por parte
de los rivales.
El ingreso de competidores extranjeros de bajo costo en el
mercado principal de la empresa.
Regulaciones nuevas que sean ms complicadas para la
compaa que para sus competidores.
La vulnerabilidad a un incremento en las tasas de inters.
El peligro potencial de que la empresa sea adquirida.
Los cambios demogrficos desfavorables.
Las variaciones adversas en las tasas de cambio de divisas.

Los administradores de la compaa a menudo se sorprenden

cuando un competidor reduce el precio a niveles
increblemente bajos, o cuando un nuevo integrante del
mercado reduce con firmeza ofreciendo un precio muy
bajo. Sin embargo, el competidor tal vez no est tratando
de hacer dumping
Las diferencias en el costo pueden variar desde
insignificantes hasta competitivamente significativos, lo
cual suele deberse a cualquiera de los siguientes factores:

Diferencias entre los precios pagados por la materia prima,

los componentes, la energa y otros artculos comprados a
los proveedores.
Diferencias tanto en la tecnologa bsica como en la
antigedad de las plantas y el equipo.
Diferencia en los costos de produccin de un rival a otro,
debido a las diversas caractersticas de eficiencia de las
plantas, a los distintos efectos de la curva de aprendizaje y
experiencia.
Diferentes en los costos de mercadotecnia, los gastos de
ventas y promocin, los gastos de publicidad, los costos de
distribucin y de almacenaje, as como los costos
administrativos.

Diferencias en los costos de transportacin de los insumos

(de ingresos) y en los costos de envo (de salida) de los
bienes vendidos.
Diferencias en los costos de la etapa posterior del canal de
distribucin (los costos y los mrgenes de ganancia bruta
de distribuidores, mayoristas y minoristas asociados con la
obtencin del producto desde el momento de fabricacin
hasta que llega a las manos de los usuarios finales).
Diferencias en la vulnerabilidad de las empresas rivales
respecto a los efectos de la inflacin, a las variaciones en
las tasas de cambio de divisas y a los impuestos (un suceso
frecuente en las industrias globales, en las que los
competidores tienen operaciones en diversos pases con
diferentes condiciones econmicas y diversas polticas
recaudatorias gubernamentales.)

El anlisis del costo estratgico va un paso mas adelante al

explorar cmo se comparan sus costos con los de sus
rivales.
La tarea del anlisis del costo estratgico consiste en
comparar los costos de una compaa actividad por
actividad con los de los rivales clave y descubrir que
actividades internas son fuente de una ventaja o una
desventaja. La posicin de costo relativa de una compaa
compara los costos totales de sus actividades al hacer
negocios, con los costos totales de las actividades que
desempean sus rivales.

La cadena de las actividades, las funciones y los procesos de

negocios separados, los cuales se llevan a cabo a la hora
de disear, producir, comercializar y respaldar un producto
o servicio.

La comparacin de la cadena de valor de un rival totalmente

integrado con la de un rival parcialmente integrado
requiere de ajuste de las diferencias en la esfera de accin
de las actividades desempeadas. Por supuesto, los costos
internos para un fabricante que produce la totalidad de sus
partes y componentes sern mayores que los de un
productor que adquiere las partes y los componentes
necesarios de proveedores externos y que solo desempea
las operaciones de ensamble.

Los aspectos particulares que ameritan un examen incluyen:

Si es razonable esperar que la posicin de mercado actual
de la compaa mejore o se deteriore al continuar con la
estrategia actual (permitiendo un ajuste).
Como esta clasificada la empresa en relacin con sus
principales rivales en cada factor clave del xito y en cada
medida pertinente de su fortaleza competitiva y de su
capacidad de recursos.
Si la empresa disfruta de una ventaja competitiva sobre sus
rivales clave o si en la actualidad esta en desventaja.
La capacidad de la empresa para defender y mejorar su
posicin de mercado en vista de las fuerzas impulsadoras,
de las presiones competitivas de la industria y de las
medidas anticipadas de los rivales.

FIN