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LA AUTOESTIMA BASE DEL

LIDERAZGO
LOGO 6
SESIN

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Es importante que todo lder para


guiar a sus colaboradores debe
ser l quien deba encontrarse
motivado para poder motivar a
los dems; debe sentirse bien
consigo mismo para hacer sentir
bien a los dems. Pero como
mantener esa autoestima
elevada? Cmo hacer sentir
bien a los dems? No es una
tarea fcil pues el lder debe
encontrarse as mismo, y sobre
todo reconocer cuanto vale y que
tan importante es en la
organizacin.

Qu es la Autoestima?

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En psicologa, la autoestima o
autoapreciacin es la opinin
emocional profunda que los
individuos tienen de s mismos, y
que sobrepasa en sus causas la
racionalizacin y la lgica de dicho
individuo.
La autoestima es el sentimiento
que cada persona tiene por s
mismo; si se considera valiosa
para ella y los que la rodean, su
autoestima es adecuada, pero si
por el contrario, se siente una
persona poco importante y poco
productiva, su autoestima es baja.

Caractersticas de una persona con una


adecuada Autoestima
No se considera mejor ni peor de lo
que realmente es.
Cuida de s misma.
Tiene control sobre la mayora de
sus impulsos y emociones.
Organiza su tiempo.
Se aprecia a s mismo y valora a los
dems.
Sabe expresar de manera
adecuada lo que piensa siente y
cree.
Tiene confianza en s misma, en
sus capacidades, fortalezas, por lo
que busca la manera de lograr sus
metas.

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Hoy en da se habla por ejemplo de Autoestima en


el Trabajo

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David Fischman dice: Baja autoestima es como no tener


cinturn de seguridad para viajar en una montaa rusa. No
disfrutaramos del viaje, y cada subida y bajada brusca en la
montaa de la vida nos hara sentir que caemos al vaco.

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Imagnese las siguientes situaciones de


comunicacin de un gerente con sus
subordinados:
No estoy de acuerdo! Ninguna de las
ideas que plantean dar resultado.
Como siempre, yo soy el nico que
piensa en esta organizacin.
Esta es la tercera vez que te
equivocas! Es que no tienes
cerebro?.
Aqu se hace lo que yo digo. Eso de
dar poder, del empowerment, son
tonteras. La nica forma de hacer
bien las cosas es obedeciendo a un
lder y ese soy yo.

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Situaciones como estas deterioran la motivacin de


los trabajadores y bajan sustancialmente la
productividad en las empresas.
Responda la siguiente pregunta: Cul cree que es
el elemento comn de la personalidad de los
gerentes anteriormente mencionados?
La respuesta es: la falta de autoestima.

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Segn Branden, la autoestima tiene dos ejes: La


capacidad de sentirse competente y seguro y la capacidad
de respetarse y valorarse a si mismo. Cuando los gerentes
tienen una baja autoestima actan como una liga que esta
presionada hacia abajo y que ejerce una fuerza para
regresar a su posicin original. Esa fuerza se traduce en
conductas que tratan de elevar la autoestima a toda costa,
pero sin lograr ningn resultado.

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Hoy en da la gerencia moderna propone entregar mas


poder, confianza y responsabilidad a los subordinados.
La calidad total y la cultura de la innovacin se basan en
gerentes capaces de trabajar en equipo con su personal,
de crear un clima de cooperacin y de crecimiento
personal. Si el gerente tiene una baja autoestima
sabotear inconscientemente cualquier esfuerzo por
lograr este tipo de cultura.

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Lo ms trgico de la
autoestima es que la persona
no es consciente de sus
conductas. Se trata de
procesos subconscientes que
vienen desde la niez. Por
eso para elevar la autoestima
de forma real se requiere de
una terapia psicolgica seria
que permita a la persona
tomar conciencia de su
conducta e ir construyendo,
poco a poco, las bases sobre
las que desarrollar su
seguridad y valoracin.

Casos de baja autoestima:


Un gerente que acepta ms y ms trabajo
hasta que se satura y las cosas le salen
mal.
Una persona que sabe que al gerente le
molesta la impuntualidad y llega tarde a
trabajar con lo que comete una suerte de
auto sabotaje. A travs de comportamientos
subconscientes, terminan comprobando que
en realidad no son personas capaces.
Los excesivos celos profesionales,
El excesivo deseo de mostrar smbolos de
status y de hablar permanentemente de sus
logros as como la incapacidad para innovar
y cambiar.

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La autoestima es la clave ms esclarecedora de


los motivos de su conducta

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Para Branden la autoestima es la disposicin a considerarse


a uno mismo como alguien competente para enfrentar a los
desafos bsicos de la vida y ser merecedor de felicidad.
Tiene dos componentes: autoeficacia y autorrespeto.

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La autoeficacia es la confianza en la
eficacia de su mente, en su capacidad
de pensar. Por extensin, es la confianza
en su capacidad de aprender, de tomar
las decisiones y hacer las elecciones
adecuadas, y de responder de manera
eficaz a los cambios.
El autorrespeto es la conciencia de que
el xito, los logros, la satisfaccin y la
felicidad son algo bueno y natural para
usted. La capacidad de supervivencia
que confiere esta confianza es evidente,
como lo es el peligro de su ausencia.

DNDE EST LA DIFERENCIA

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El nivel de autoestima tiene consecuencias profundas en todos


los aspectos de su existencia.
La relacin entre la autoestima y el xito no es sencilla. La
autoestima traza el camino del xito con mucha ms facilidad. Y
una persona con problemas de autoestima pero con una gran
inteligencia, orientada hacia sus objetivos y con una tenaz
disposicin, puede arreglrselas para conseguirlo, lo que le
faltar ser la capacidad de disfrutar lo que haya logrado.

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En el curso de cualquier carrera profesional es inevitable


que a veces se cometan errores y a veces se fracase. Lo
decisivo para el futuro no es la derrota sino el estado el
estado mental con el que se afronta. Un nmero
sorprendente de empresarios de gran xito ha tenido una
o varias quiebras en su pasado, pero el fracaso no les
detuvo.
Si se enfrenta a otros seres humanos con un sentido
firme de sus propios valores, tiende a inspirar respeto y
buenos deseos, ya que el autorrespeto es la base del
respeto de los dems. No tender a caer en relaciones
gratuitamente adversas.
No tendr que parecer grande haciendo que los dems
parezcan pequeos.

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Si usted tiene una buena


autoestima, es muy probable que
sus comunicaciones sean
abiertas, sinceras y adecuadas, ya
que usted cree que sus
pensamientos son valiosos y por
lo tanto habla con claridad de una
manera natural en lugar de tener
miedo de decir lo que piensa. Si
tiene una autoestima baja, es
probable que sus comunicaciones
sean complejas, evasivas e
inapropiadas debido a la falta de
certeza en sus pensamientos y
sentimientos o a la ansiedad por
la respuesta del oyente.

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Una de las ventajas de la autoestima es que el que disfruta de


ella no tiende a convertir las pequeas dificultades en grandes
problemas. No es fcil desequilibrar a esas personas. No son
susceptibles ni excesivamente sensibles. No se ponen
fcilmente a la defensiva o reaccionan con hostilidad. Tienden
a centrarse en las soluciones. Esta es una gran ventaja en el
lugar de trabajo, y tambin en el matrimonio.

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Imaginemos que la autoestima puede medirse en grados del


1 al 10, siendo el 10 autoestima ptima y el 1 el menor nivel
imaginable. Si un director tiene un 5, a quin tiene ms
posibilidades de contratar? A un 7 o a un 3? He planteado
esta pregunta a muchos ejecutivos y la respuesta siempre es,
correctamente, el 3.

LOS SEIS PILARES DEL AUTOESTIMA

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LOS SEIS PILARES


1. La prctica de vivir
conscientemente: el respeto por los
hechos; estar presente en lo que se
est haciendo en el momento de
hacerlo (por ejemplo, si su clientes, su
supervisor, su empleado, su proveedor
o su colega est hablndole, estar
presente en la conversacin); buscar y
estar abierto con ilusin a cualquier
informacin, conocimiento o
comentario que tenga relacin con sus
intereses, valores, objetivos y
proyectos; intentar comprender no slo
el mundo exterior a uno mismo sino
tambin el mundo interior, de manera
que no acte sin saber lo que est

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2. La prctica de la autoaceptacin:
el deseo de poseer, experimentar y
hacerse responsable de los propios
pensamientos, sentimientos y
acciones sin evadirse, negarlos o
desentenderse de ellos, as como sin
autorrechazo.
La prctica de la autoaceptacin es la
virtud del realismo aplicada al yo. Es
estar dispuesto a estar presente ante
sus pensamientos, sentimientos y
acciones con una actitud que haga
que la aprobacin o la desaprobacin
sean irrelevantes: es el deseo de ser
consciente.

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3. La prctica de la autorresponsabilidad: darse cuenta


de que somos los autores de nuestras elecciones y
nuestras acciones; de que cada uno de nosotros es
responsable de su propia vida y bienestar y de alcanzar
sus objetivos; de que si necesitamos la cooperacin de
otras personas para alcanzar nuestros objetivos,
debemos ofrecer algo a cambio; y de que la cuestin no
es de quin es la culpa?, sino siempre qu
debemos hacer?.

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4. La prctica de la autoafirmacin: ser


autentico en el trato con los dems; tratarse
a uno mismo con respeto en el contexto
social; no ocultar la realidad de quin soy o
de lo que aprecio a fin de evitar la
desaprobacin de alguien; estar dispuesto a
responder por uno mismo y por las ideas
propias de la manera adecuada en las
circunstancias apropiadas.
La autoafirmacin entendida de manera
racional, requiere el coraje de vivir los
propios valores en la realidad, responder
por quien se es, no dejarse controlar por el
temor a la desaprobacin de alguien de
manera que nuestro verdadero yo acabe
teniendo una forma irreconocible.

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5. La prctica de vivir con


determinacin: identificar los
objetivos o propsitos
personales a corto y largo plazo,
as como las acciones
necesarias para alcanzarlos;
organizar nuestra conducta en
servicio de esos objetivos;
supervisar nuestros actos para
asegurarnos que estamos bien
encaminados, y prestar atencin
a las consecuencias a fin de
saber en un momento dado si es
necesario volver atrs para
rectificar los errores.

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6. La prctica de la integridad
personal: vivir de forma
coherente con lo que se sabe,
los valores que se profesan y
lo que se hace; decir la
verdad, respetar los
compromisos, ejemplificar con
acciones los valores hacia los
que se profesa admiracin;
tratar a los dems con
amabilidad y benevolencia.
Cuando se traicionan los
valores, se traiciona a la
mente y la autoestima es una
vctima inevitable.

Qu clase de factores pueden obstruir el


proceso de vivir conscientemente?
El miedo al fracaso
El miedo a afrontar nuevos desafos.
El miedo a afrontar verdades sobre nosotros mismos.
El miedo a afrontar verdades sobre otra persona.
El miedo a no saber cmo actuar ante las realidades
que reconocemos.
El miedo a que las personas que nos importan nos
infravaloren si salen a la luz verdades sobre nosotros
mismos.
El miedo a la autorresponsabilidad.
La simple pereza.

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Si usted desea aprender a actuar ms conscientemente,


puede resultarle til, por ejemplo, hacerse las siguientes
preguntas: qu hara (o qu hara de manera diferente) si
fuera un 5% ms consciente en mis actividades diarias? O
en mi trato con los dems? O con las dificultades de mi
trabajo? Si fuera un 5% ms consciente al implementar mis
obligaciones, al repensar las estrategias, al crear ms
espacio para la creatividad y la innovacin personal en
nuestra empresa qu acciones debera emprender?
Existen factores que deba examinar y que hasta ahora he
obviado?.

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Si actuara con un 5% ms de autoaceptacion,


autorresponsabilidad, autoafirmacin, determinacin o
integridad, qu nuevas conductas podra
experimentar? Estoy dispuesto a empezar ahora
mismo?
Si reconozco que actuando con un 5% ms de
autoestima en mi trato con los dems, les tratara de
forma ms generosa, estoy dispuesto a hacerlo ahora
mismo? Si s que con ms autoestima podra proteger
mejor a las personas que estn a mi cargo, podra
hacerlo ahora? Si entiendo que con una autoestima ms
alta podra enfrentarme a los asuntos desagradables de
forma ms directa, por qu no empezar ahora?

EL EGO DEL DIRECTIVO

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Es una falacia afirmar que un gran lder no debe tener ego.


Un lder necesita un ego lo bastante sano para no tener la
sensacin de que se le est poniendo a prueba en cualquier
enfrentamiento, para no actuar con ansiedad ni a la
defensiva, de manera que sea libre para centrarse en el
trabajo y los objetivos y no en el autoengrandecimiento o la
autoproteccin.
Un ego sano pregunta:qu hay que hacer?
Un ego inseguro pregunta: cmo puedo evitar dar mala
impresin?

LIDERAZGO
EMPRESARIAL

SESIN

1.- CONCEPTOS
Segn el Diccionario de la Lengua Espaola,

liderazgo se define como la direccin, jefatura o


conduccin de un partido poltico, de un grupo
social o de otra colectividad.
Renny Yagosesky, escritor y asesor gerencial,

define el liderazgo, como una capacidad y un


proceso: una capacidad innata o adquirible de
convocar a un colectivo para cambiar el estado
de las cosas; y un proceso, mediante el cual se
inspira, motiva y ensea a un grupo de personas
o seguidores, a transformar una determinada
realidad, bajo la gua y tutela de un lder.

Para Samuel Certo el

liderazgo es el
proceso de dirigir la
conducta de otros
hacia el alcance de
algn objetivo. Dirigir,
en este sentido,
significa hacer que los
individuos acten de
cierta manera o sigan
un rumbo particular.
El tema central del
liderazgo es lograr
que se alcancen las
cosas por medio de la
gente.

Para Robert Dilts al definir qu es


el liderazgo eficaz resulta
importante distinguir entre: (a) un
lder, (b) liderazgo y (c)
liderar.
La posicin de lder es un papel

en un sistema concreto.
Liderazgo se relaciona
fundamentalmente con las
habilidades de la persona, sus
capacidades y su grado de
influencia.
Liderar es el resultado de
utilizar el papel y la capacidad de
liderazgo de cada cual para influir
en alguna forma sobre otras
personas.

Nicholls menciona la existencia de tres


distintas perspectivas fundamentales
sobre el liderazgo.
1. El metaliderazgo crea un

movimiento en una direccin general


amplia. El metaliderazgo vincula a los
individuos con el entorno, a travs de la
visin del lder. Al hacerlo, libera la
energa y crea seguidores entusiastas.
2. En el macroliderazgo, el papel del

lder en la creacin de una organizacin


exitosa se cumple de dos formas:
descubrimiento de caminos y
construccin de cultura.
el microliderazgo centra su atencin en

la eleccin del estilo del liderazgo para


generar una atmsfera de trabajo eficaz
y conseguir que las cosas se hagan
mediante.

Rallph M. Stogdill, seala que el liderazgo gerencial es


el proceso de dirigir las actividades laborales de los
miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta
definicin tiene cuatro implicaciones importantes:
En primer trmino, el liderazgo involucra a otras

personas dada su voluntad para aceptar las rdenes


del lder, ayudan a definir la posicin del lder.
En segundo el liderazgo entraa una distribucin

desigual del poder entre los lderes y los miembros


del grupo.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para

usar las diferentes formas del poder para influir en la


conducta de los seguidores, de diferentes maneras.
El cuarto aspecto es una combinacin de los tres

primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin


de valores.

Chiavenato, Idalberto,

destaca lo siguiente:
Liderazgo es la influencia
interpersonal ejercida en una
situacin, dirigida a travs
del proceso de comunicacin
humana a la consecucin de
uno o diversos objetivos
especficos
Warren Bennis, al escribir

sobre el liderazgo, a efecto


de exagerar la diferencia, ha
dicho que la mayor parte de
las organizaciones estn
sobre administradas y sub
lidereadas.

Para Robbins Stephen el liderazgo es la

capacidad de influir sobre un grupo a fin de


encauzarlo hacia el logro de sus metas.

Nuevo concepto de liderazgo:


Liderazgo es el desarrollo de un sistema completo

de expectativas, capacidades y habilidades que


permite identificar, descubrir, utilizar, potenciar y
estimular al mximo la fortaleza y la energa de
todos los recursos humanos de la organizacin,
elevando al punto de mira de las personas hacia
los objetivos y metas planificadas ms exigentes,
que incrementa la productividad, la creatividad y
la innovacin del trabajo, para lograr el xito
organizacional y la satisfaccin de las
necesidades de los individuos.

Podemos concluir que el liderazgo se

puede definir como: El liderazgo consiste


en una serie de destrezas que cualquiera
puede aprender y desarrollar, si une el
deseo adecuado con las acciones
apropiadas.

2. HABILIDADES BSICAS DEL


LIDERAZGO
Las habilidades de liderazgo deben tratar

cada uno de los elementos claves que


conforman el mbito problema del
liderazgo:
(a) Uno mismo,
(b) Las relaciones con sus colaboradores,
(c) El sistema en el que uno acta y
(d) Los objetivos que alcanzar por uno mismo

y por sus colaboradores dentro del sistema.

Las Habilidades del

yo se refieren al modo
en que se comporta el
lder en determinada
situacin. Facultan al
lder para elegir o
generar el estado, la
actitud, la atencin,
etc. ms apropiados
para adentrarse en
determinada situacin.
De algn modo, estas
habilidades constituyen
los procesos por los
que el lder se lidera a
si mismo.

Las Habilidades

de relacin se
refieren a la
capacidad para
comprender,
motivar y
comunicar con los
dems. Tienen
como resultado la
capacidad de
introducirse en el
modelo del mundo
o en el mbito
perceptual de otra
persona,

Las habilidades de pensamiento

estratgico son necesarias para definir y


alcanzar objetivos y metas especficas. El
pensamiento estratgico implica la
capacidad de identificar un estado deseado
pertinente, evaluar el estado de partida,
establecer el adecuado itinerario de
estados de transicin necesarios para
alcanzar el estado deseado y navegar por
l.

Las habilidades

de pensamiento
sistmico son
utilizadas por el
lder para
identificar y
abarcar el mbito
problema en el
que l, sus
colaboradores y
su organizacin
estn operando.
El pensamiento
sistmico se halla
en la raz de la

3. IMPORTANCIA DEL
LIDERAZGO
Es importante por ser la capacidad de guiar y

dirigir.
Una organizacin puede tener una planeacin

adecuada, control y procedimiento de


organizacin y no sobrevivir a la falta de un
lder apropiado.
Es vital para la supervivencia de cualquier

negocio u organizacin.
Por lo contrario, muchas organizaciones con

una planeacin deficiente y malas tcnicas de


organizacin y control han sobrevivido debido
a la presencia de un liderazgo dinmico.

4. REQUISITOS PARA EL LIDERAZGO


Imponerse una integridad personal para ser

ejemplo.
Debe haber congruencia entre los hechos y

las palabras.
Aceptar que el rango no confiere privilegios

sino que acarrea responsabilidades.


Desarrollar e inspirar una visin.
Comprender que nadie hace algo bien sino

est suficientemente motivado.

5. PRINCIPIOS DE LIDERAZGO
El Dr. Ernesto Eduardo Gonzlez expone 25
principios aprendidos en su experiencia obtenida
en la funcin pblica.
1)

Salir de los escritorios y despachos.

2) Pasin por la excelencia


3) Escuchar, ser un facilitador, ensear y

promocionar valores.
4) Saber prestar atencin.
5) Darse baos de Opinin Pblica.
6) Pedir y buscar informacin actualizada y

confiable.
7) Recibir informacin no sesgada por prejuicios.

8) Establecer con el equipo propio un contacto

humano permanente, ganarse su lealtad,


unirlo en torno a una misin, crear un
sentimiento de colaboracin y compromiso.
9) Delegar responsabilidad y autoridad.
10) Establecer alianzas slidas.
11) No mantener ms de una guerra a la vez.
12) Persuadir en vez de obligar.
13) Pedir opiniones a las personas adecuadas.

14) Establecer y respetar valores y metas que

movilicen a los seguidores.


15) Jams maltratar a una persona.
16) Tener valor para enfrentar crticas injustas.
17) Virtud bajo presin.
18) Apresrese despacio.
19) Coherencia.

20) No dar explicaciones a los adversarios.


21) Tomar la iniciativa y no cederla jams.
22) Establecer objetivos y obtener resultados.
23) Los Lderes ms eficaces jams dejan de

aprender.
24) Dominar el arte de hablar en pblico.
25) No dejar para maana lo que se pueda

hacer hoy.

El Lic. Domingo A. Felicetti manifiesta: El Gerente de

Distrito, Jefe de Zona, Supervisor, o la denominacin


que reciba el funcionario que tenga colaboradores a
cargo, es un hombre clave dentro de la organizacin,
porque su misin es lograr resultados a travs de
un equipo entrenado y motivado. Para ello debe
lograr una serie de objetivos, como hacer que los
objetivos estratgicos se constituyan en operativos;
que esos objetivos sean tomados por el equipo a su
cargo como propios y as podemos enumerar varios
ms. Para el logro de los objetivos debe aplicar los
principios de administracin, que son la planificacin,
la organizacin, la direccin y el control. Este autor
presenta 6 principios de Liderazgo que a continuacin
veremos:

LOS SEIS PRINCIPIOS DEL


LIDERAZGO SEGN EL LIC. FELICETTI
1. Estimular la autoestima.
Reconocer los aspectos positivos

2. Ser Participativo.
Equilibrar las respuestas
Estimular proponer alternativas
Ampliar las ideas de los representantes

3. Enfocarse en hechos especficos y sus


repercusiones y no en las personas.

4. Utilizar tcnicas apropiadas de refuerzo.


Refuerzo positivo

5. Utilizar habilidades para escuchar


activamente.
Parafrasear
Identificar emociones

6. Fijar metas y fechas para revisar


progreso.

1- ESTIMULAR LA AUTOESTIMA
La autoestima es lo que la persona piensa y siente de

s misma. Si uno tiene una elevada autoestima piensa


que vale y, por lo tanto, siente que es competente.
Al representante a quin constantemente se le dice

cmo hacer las cosas, sin permitrsele su


participacin, podr comportarse en forma sumisa,
rebelde, o crtica, en forma similar a como lo haca
cuando era un nio. Si a ello le agregamos que, si en
lugar de criticar la tarea que llev a cabo, criticamos
su persona, contribuimos significativamente a
debilitar su autoestima por un lado y, por otro, a que
adopte conductas negativas, como rebelin, falta de
cooperacin, crticas negativas, etc.

Algunas formas de estimular la autoestima:


Reconocer/elogiar tareas especficas.
Reconocer en primera instancia los aspectos

positivos.
Escuchar activamente.
Reconocer sentimientos.
Tomar seriamente sus ideas.
Aceptar las diferencias.
Apoyar las acciones de los representantes.
Pedir opiniones de cmo resolver

dificultades.
Delegar.

Asignar tareas/trabajos especficos.


Llamar por su nombre al representante.
Compartir informacin.
Celebrar logros.
Alentar a los representantes a compartir ideas con

otros.
Establecer y mantener reuniones para revisar

avances.
Permitir al representante participar o dirigir parte de la

reunin de equipo.
Felicitar en pblico, reprimendas en privado.
Admitir cuando est equivocado.
Felicitar por escrito las acciones destacadas, con copia

a su superior.

2 - SER PARTICIPATIVO
Ser participativo significa alentar y ser abierto a

nuevas ideas y a las innovaciones. Esto favorece


significativamente un ambiente ms cooperativo,
que permitir estar un paso adelante de la
competencia.
Cuando se escuchen nuevas ideas o sugerencias por

parte de un colaborador, es importante reaccionar


de manera que no se debilite la autoestima del
mismo. Por otro lado, ideas que pueden en primera
instancia parecer tontas o descabelladas,
profundizndolas y dndoles forma, pueden ser
excelentes oportunidades. Demostrando respeto por
las ideas de los colaboradores se incrementan, por
un lado la creatividad y, por otro, el deseo de
aceptar las recomendaciones de los Gerentes.

El Gerente eficaz puede utilizar las siguientes


habilidades para trabajar con los colaboradores
en el desarrollo de las ideas:
Equilibrar las respuestas.
Estimular proponer alternativas.
Ampliar las ideas de los colaboradores.

Equilibrar las respuestas:


Otro momento para elevar la autoestima es al
responder una sugerencia.
Debe, en primera instancia, identificarse los
elementos positivos, explicando claramente que
le gusta de ellos y, recin despus, qu le
preocupa o no le agrada y por qu.

Estimular Proponer Alternativas:


Otro fuerte estimulante es pedirle al colaborador

que l mismo desarrolle alternativas especficas.


Para esto, como vimos anteriormente, primero
debe explicrsele cul es el problema.
Ampliar las Ideas de los Representantes:
Significa ampliar los puntos de acuerdo para

obtener an mejores resultados. El punto de


partida, como es lgico, es el reconocimiento del
aspecto fuerte de la idea y luego proponer que
desarrolle alternativas y, por ltimo, ampliar los
alcances de la propuesta. Tiene como intencin
generar mayor motivacin, como consecuencia de
clarificar ms los beneficios que se obtendrn.

3 - ENFOCARSE EN HECHOS ESPECFICOS Y


SUS REPERCUSIONES Y NO EN LAS PERSONAS
Esto es concentrarse en una

accin especfica que el


colaborador ha hecho, y no
enfocarse en la personalidad o
actitud del mismo, lo que lleva a la
descalificacin y consecuente
desmotivacin. Un hecho es algo
concreto, observable y que genera
deseos de mejorar. En cambio,
crticas a la persona desarrolla
sentimientos defensivos u hostiles,
y esto va en contra de la
motivacin de mejora. Con esto se
aumentar la conciencia de la
importancia de sus acciones y
cmo repercuten en la trabajo.

4 - TCNICAS APROPIADAS DE REFUERZO


Las tcnicas de refuerzo son mtodos

potentes para facilitar el cambio de


comportamientos, ya sea fortaleciendo el
deseado o disminuyendo el no deseado. El
refuerzo es cualquier cosa que se haga a
continuacin de que alguien haya realizado
una accin, presentado una idea, etc., con la
finalidad de aumentar la probabilidad de que
el comportamiento se repita.

Refuerzo positivo: Un

comportamiento reforzado
tiene grandes posibilidades
de repetirse, simplemente
porque satisface una
necesidad psicolgica. Por
ejemplo, un Gerente
reconoce a un colaborador
que presenta un informe
preciso y a tiempo,
hacindole saber su
importancia y porqu lo
valora. El elogio y el
reconocimiento recibido,
satisfacen la necesidad de
autoestima del colaborador.

Refuerzo negativo: Hay personas

(excepciones) que reaccionan ante


estmulos negativos, cuando se les
sealan comportamientos negativos, se
debe entonces hacerle notar sus
consecuencias y riesgos. Otras
personalidades pueden reaccionar si se
les quitan o reducen algn satisfactor de
necesidades, tal como tareas que
disfruta. El inconveniente es que si bien
algunas personas slo reaccionan ante
estmulos negativos, se los debe utilizar
con suma cautela, ya que efectos
negativos van asociados con
consecuencias negativas. Si bien puede
ocurrir un aparente cambio de conducta,
este slo ser temporal y, por lo tanto,
hay que estar siempre pendiente de que
el comportamiento negativo no se
repita.

Ignorar: Hay quienes piensan,

por su escala de valores, que los


refuerzos positivos no son
necesarios o son tiles para
personalidades dbiles. En
general, quienes piensan as, no
suelen ser afectuosos, porque no
les interesan qu piensan los
dems. El riesgo es que ignorar
un comportamiento deseado, tal
vez por dificultades del Gerente
en hacer reconocimientos, puede
reducir la posibilidad de repetirse
y ms an, de mejorarlo. De igual
modo, ignorar un comportamiento
no deseado puede incrementar la
probabilidad de que ste
contine, especialmente si el
comportamiento no deseado es
ms fcil de desempear que el
deseado.

Consideraciones claves sobre la utilizacin de


tcnicas de refuerzo
1. Utilizar refuerzos positivos incrementa la frecuencia del
Comportamiento deseado, hasta que finalmente se
incorpora
2. El efecto negativo de no utilizar refuerzos es que el
desempeo no mejora e incluso decae.
3. Los efectos colaterales de utilizar slo crticas negativas
son:
Comportamientos defensivos.
Falta de motivacin, resentimiento, frustracin, hostilidad,
etc.
Comportamientos negativos.
4. Para reforzar efectivamente conductas o comportamientos
positivos, se debe reconocer inmediatamente lo que est
bien hecho, o al esfuerzo que se est realizando, an
cuando se est lejos de alcanzar las metas.

5. Cuando se observan cambios significativos de


comportamientos, comenzndose a alcanzar niveles
deseados, puede reducirse gradualmente -no
eliminarse y menos repentinamente- las frecuencias
de los refuerzos.
6. El concepto de que las personas no aceptan refuerzos
positivos surge de apreciaciones personales,
especialmente cuando durante el desarrollo de su
personalidad, no recibieron este tipo de estmulos de
reconocimiento de parte de sus padres.
7. Cuando un comportamiento se debilita la pregunta
debera ser:
Cundo fue la ltima vez que reforc
comportamientos? Hay altos porcentajes de casos
donde una repentina reduccin de refuerzos precede a
bajos niveles de desempeo.

5 - UTILIZAR HABILIDADES DE ESCUCHAR


Un factor muy importante para

un liderazgo exitoso es
mantener efectivas lneas
abiertas de comunicacin con
el equipo. Para obtener la
mayor efectividad hay que
desarrollar habilidades de
entender y comprender a los
interlocutores, lo que lleva a
desarrollar la confianza y el
respeto. Las habilidades que
mejor demuestran comprender
al interlocutor son parafrasear
e identificar emociones. Usar

6 - FIJAR METAS Y FECHAS PARA REVISAR PROGRESO

Para obtener cualquier cambio de comportamiento en un


colaborador, luego del anlisis de la situacin y acuerdo a
su posible modificacin, se debe fijar una meta
especfica. Los objetivos, para que sean tales, tienen
elementos esenciales:
Un verbo activo, como puede ser lograr, obtener,

entrenar
Un sustantivo (rea apuntada), por ejemplo las ventas
Una medida (un 10 %)
Fecha en que sern alcanzados
Fechas de revisin para determinar grado de avance o

detectar posibles desviaciones.

La aplicacin de Los 6 Principios del

Liderazgo es de gran importancia en todo


proceso en que se quiera analizar y cambiar
comportamientos, con el objetivo de no solo
alcancen los objetivos, sino que los superen,
como tambin en formar equipos
autodirigidos. Una de las oportunidades para
aplicar estos principios, es al momento de
analizar con el colaborador una tarde de
trabajo en conjunto.

6. TAREAS PARA MEJORAR EL


LIDERAZGO
Revisar la misin de la institucin

peridicamente.
Hacer inventario de los recursos humanos.
Revisar prioridades y posteridades.
Visualizar las oportunidades.
Atraer el talento y la competencia.
Dar el ejemplo.

Conocerse mejor a s mismo por medio del

auto anlisis.
Reconocer las fortalezas y las debilidades

propias.
Examinar las propias acciones crticamente.
Determinar la correspondencia entre lo que

se predica y lo que se hace.


Examinar las prioridades.
Mantener la concentracin ptima hacia el

objetivo

7. LIDERAZGO ESTRATGICO
Es la capacidad de anticipar, visualizar, conservar la

flexibilidad y dar poder a otras personas para generar


un cambio estratgico cuando sea necesario.
Comprende la administracin a travs de otras

personas, la administracin de una empresa


completa, es decir los lderes estratgicos deben de
aprender a influir eficazmente en el comportamiento
humano dentro de un ambiente incierto.
Estos lderes deben de saber influir en forma

significativa sobre la conducta, los pensamientos y


los sentimientos de las personas con quienes
trabajan.

"La capacidad de administrar el capital humano quiz sea

la virtud ms importante de un lder estratgico", esto


representa una ventaja competitiva.
Uno de los retos a los que se enfrentan los lderes
estratgicos es el de cambiar el marco de referencia
administrativo, el cual es conjunto de suposiciones,
premisas y conocimiento aceptado, que limita o enmarca,
la comprensin de la por parte del administrador, la o las
industrias que compiten y las aptitudes centrales que
utiliza en bsqueda de la competitividad estratgica.
Sin lderes estratgicos eficaces, es imposible formular las
estrategias o aplicarlas para obtener rendimientos
superiores al promedio.
Un elemento crtico del xito de la organizacin es contar
con un equipo de alta direccin que tenga habilidades
administrativas superiores, para que estos tomen de
manera eficaz, las adecuadas decisiones estratgicas.

El trabajo de los altos ejecutivos es complejo y

requiere un conocimiento amplio sobre las


operaciones de la empresa as como de las siguientes
tres partes clave:
Ambiente externo: estructura industrial, ndice

del crecimiento del mercado, nmero y tipo de


competidores, naturaleza y grado de las
restricciones polticas / legales, y grado en el cual se
pueden diferenciar los productos.
Caractersticas de la organizacin: tamao,

edad, cultura, disponibilidad de los recursos y


patrones de interaccin entre los empleados.
Caractersticas del administrador: compromiso

con la empresa y los resultados estratgicos


deseados, capacidades interpersonales, nivel de
aspiracin y grado de confianza en s mismo.

As las empresas tratan de formar un equipo de

trabajo que sea heterogneo, el cual est


compuesto por individuos con diversos
antecedentes funcionales, experiencias y
educacin. Entre mayor sea esto, se tendr
mayor capacidad para proporcionar un liderazgo
estratgico eficaz en trminos de la formulacin
de estrategias.
Estos grupos (que son los miembros del equipo

de la alta direccin) deben de trabajar con los


directores ejecutivos. Y as los grados de poder
relativos que tienen cada uno de ellos deben de
analizarse con base en la situacin de cada
compaa, para que puedan cubrir los intereses
de los diversos grupos de inters de la empresa.

PODER Y AUTORIDAD
DEL LDER

SESIN 7

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Definicines bsicas:
PODER: Segn Max
Weber, el poder es la
probabilidad de tomar
decisiones que afectan la
vida de otros
AUTORIDAD: es el arte de
conseguir que la gente
haga voluntariamente lo
que uno quiere debido a la
influencia personal
La autoridad tiene que ver con el Ser, el poder
tiene que ver con el hacer.

El poder y la autoridad estn ntimamente ligados y


no pueden producirse uno sin el otro dado que son
los elementos bsicos para que exista el liderazgo.
Segn Homans, el lder de un grupo es el individuo
con mayor autoridad, entendida sta como la
capacidad de una persona para influir a un gran
nmero de miembros del grupo de forma regular, y
para convertirse en lder, se debe proporcionar a los
miembros del grupo recursos valiosos que stos no
pueden obtener por si mismos, proporcionndole, a
cambio, los seguidores, prestigio y estima
sometindose a su autoridad e influencia.

El liderazgo tiene mucha relacin con estos


elementos importantes: Poder y Autoridad, todo
depende de cmo el lder utiliza estos elementos
importantes en el liderazgo.

El autntico concepto de autoridad es de orden tico,


por eso se le llama autoridad moral. En relacin con lo
anterior, vale la pena hacer varias aclaraciones:
1. La autoridad moral es un concepto cuyo origen y
naturaleza son de orden tico-trascendenteconstructivo y esencial, mientras que el poder es de
orden situacional-relativo-jerrquico y formal.
2. No toda persona que se considere una autoridad
necesariamente lo es, por lo que tal concepto slo
debe utilizarse cuando las personas a quienes se
aplica se hayan ganado dicho ttulo o derecho.

3. Autoridad es un concepto vinculado con la idea de


poder, por lo que siempre hay que tener presente
que ambos poseen un comn denominador, aunque
su origen y finalidad sean distintos.
4. La autoridad moral requiere, para su ejercicio y
aplicacin real, transitar de lo terico-abstracto a lo
prctico-concreto por medio de dos condiciones:
a. Capacidad de convencer por parte de quien
ejerce la autoridad.
b. Voluntad de dejarse convencer por parte del
sujeto a quien se dirige dicha autoridad.
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5. Toda autoridad moral goza siempre de algn tipo de


poder; sin embargo, tener algn tipo de poder no
significa necesariamente poseer verdadera
autoridad.
6. La autoridad moral siempre se gana y construye de
manera tica, no as el poder.
7. El poder influye de manera temporal o limitada, la
autoridad moral siempre lo har de manera
permanente.

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Para considerar
Sobre qu hemos basado
nuestro liderazgo:
autoridad o poder?
Hemos sabido combinar
autoridad y poder?
Por qu no habamos visto
la diferencia entre ambos
conceptos?

LA CAPACIDAD DE INFLUIR MEDIANTE LA FUERZA,


COMN DENOMINADOR DE LA AUTORIDAD Y EL PODER
Por qu es frecuente confundir los conceptos de
poder y autoridad?
Cuando pensamos en alguien a quien atribuimos un
carcter de autoridad o el hecho de gozar de cierto
grado de poder.
Qu es lo que l o ella nos hacen
sentir?
Qu recuerdos nos vienen a la
mente?
Qu nos sucede?
Qu vemos en ella o l?

Tal vez quienes han recibido una influencia negativa


contesten que lo que experimentaron fue temor,
rechazo, enojo, rencor, quiz envidia y, por qu no,
deseos de venganza.
Para otros, pensar en alguien que tiene poder o goza
de autoridad puede resultar inspirador, ya que
desean algn da ser considerados de igual manera,
bien porque su experiencia fue positiva y han visto
la forma en que pueden transformar el mundo
constructivamente por medio de la autoridad, o bien
porque equivocadamente creen que es el precio que
hay que pagar para tener la oportunidad de ejercer
dominio sobre alguien ms.

Diferencias entre poder y autoridad


Ya hemos dicho que una de las confusiones ms
frecuentes consiste en creer que, cuando
gozamos de cierto grado de poder, nos
convertimos de manera automtica en una
autoridad. Nada ms alejado de la verdad, pues
aunque es deseable que toda autoridad cuente
con la mayor cantidad de formas de poder para
utilizarlas de modo excepcional, quien tiene poder
se ve obligado, si quiere trascender la relacin
con sus subordinados, a hacerse una figura de
autoridad a la cual, ms que seguirla por miedo,
se le siga por admiracin y respeto.

El poder puede tener diversas motivaciones y orgenes.


En muchos casos, es producto de una meta individual y,
en ese sentido un esfuerzo personal, pero tambin se
puede obtener por accidente o circunstancia.

Para ganar autoridad moral siempre se requiere de


un acto de voluntad personal y, a diferencia del
poder, nunca puede obtenerse de modo accidental,
sino que siempre implica, insistimos, una decisin
consciente. La autoridad nunca se puede conseguir
de manera ilcita; obtenerla de esta manera la
transforma automticamente en abuso de poder o
autoritarismo.
La autoridad, en contraposicin al poder, no es una
consecuencia de haber asumido un puesto o una
funcin especficos.

DIFERENCIAS ENTRE PODER Y


AUTORIDAD

La autoridad: permitid que crezca,


dejad que progrese
En la etimologa latina auctoritas, -atis, que a su vez
deriva de la palabra augere, significa dejar crecer,
hacer progresar. El significado latino de la palabra
autoridad, por tanto, se refiere a la accin que tiene
como finalidad que otros crezcan o progresen.
Es verdad que tanto el poder como la autoridad
tienen un comn denominador, que consiste en el
hecho de que ambos conceptos poseen la capacidad
de influir en las personas sobre las cuales se
ejercen. No obstante, el objetivo al que se dirige
dicha influencia no siempre es el mismo.

El concepto de autoridad se refiere necesariamente a


un fin tico y constructivo: toda autoridad lo ser en la
medida en que provoque y promueva el crecimiento de
otros. Ejemplos de este principio aplicado a la vida
cotidiana son los siguientes:
Cuando los padres se preocupan por generar en sus
hijos un desarrollo y crecimiento integrales, a travs
de su ejemplo, compromiso, amor, paciencia y
dedicacin. Esta preocupacin se refleja en el hecho
de que: Buscan la mejor escuela para ellos; Los
apoyan y orientan en la elaboracin de sus tareas;
Escuchan sus necesidades y les dan consejos; se
atreven a hablarles de sexualidad; Los colman de
cario y se preocupan porque aprendan.

Cuando el empresario o directivo se compromete


con la capacitacin y desarrollo humano de sus
empleados y obreros, se refleja en el hecho de que
reconoce y premia los esfuerzos y logros del
personal; provoca y desafa su creatividad;
actualiza sus conocimientos; considera al empleado
como su primer cliente; en pocas palabras, genera
una lealtad recproca.

Condiciones para el ejercicio de la


autoridad
Resulta claro que en el caso del poder y la autoridad
estamos frente a una relacin que implica adhesin
o, por lo menos, reconocimiento de mayor
capacidad, fuerza o conocimiento -en algn campode alguna de las partes frente a la(s) otra(s).

Cuando se piensa en el poder no es relevante, para


efectos de su aplicacin, la actitud con que reciba su
influencia el sujeto al que va dirigido, porque, de
todos modos, quiralo o no, ste lo impactar. En el
caso de la autoridad, por el contrario, es una
condicin necesaria que tanto el que la ejerce como
el que se supedita a ella tengan la capacidad de
hacerlo, como explicaremos a continuacin

Capacidad de quien ejerce la autoridad


de convencer a los dems.
La autoridad se gana y construye siempre
ticamente, sirviendo a los dems.
Por tanto, es ilegtimo pedir del seguidor lo que uno
mismo no estara dispuesto a realizar.
Slo se puede convencer a otro cuando los
argumentos que se utilizan estn fundamentados en
la razn, es decir, cuando estn soportados en una
construccin lgica y tica que lleve a concluir a
quien se le presentan que las razones ofrecidas son
lo bastante claras, slidas, contundentes y valiosas
como para ser aceptadas y seguidas.

Es la congruencia, la identidad entre lo que se


piensa, siente, dice y hace, lo que genera una
disposicin prcticamente incondicional. Bien dice la
sabidura popular: "No oigo tus palabras, porque tus
hechos hablan ms fuerte."
Capacidad para ser convencido de aquel a quien se
dirige la autoridad.
Se debe admitir que se requieren capacidades
mnimas de inteligencia y voluntad para aceptar ser
guiado por quien ejerce una autoridad legtima, es
decir, por la autoridad que persigue un fin valioso.

Lderes y Seguidores

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SESIN
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Cuando se habla de liderazgo, necesariamente se


habla de un binomio integrado por el lder y sus
seguidores.
Simple y sencillamente no hay lder si no hay
seguidores, y viceversa.
Se dice que los lderes, ms que cultivar el
seguidismo o seguidorazgo, han de desarrollar el
liderazgo entre sus seguidores: han de crear
lderes. Pero lo cierto es que no hay liderazgo sin
seguidores, y en este punto cabe preguntarse
qu mueve a las personas a seguir a un lder.

Qu espera el lder de sus


seguidores y viceversa?
A.- LO QUE EL LIDER ESPERA DE SUS
COLABORADORES
Un buen desempeo de las tareas, eficacia en la
labor que se desarrolla.
Iniciativa. Propuestas de mejora.
Colaboracin con el jefe y con los compaeros.
Responsabilidad.
Profesionalidad.
Lealtad y obediencia. Cordialidad. Respeto.
Afn de superacin.

B.- LO QUE LOS COLABORADORES ESPERAN DE


SU LIDER

Que les dirijan con eficiencia.


Delegacin y autonoma.
Liderazgo.
Competencia profesional.
Estimulo y apoyo en los momentos difciles.
Comunicacin clara y adecuada.
Confianza es sus colaboradores.
Honestidad, sinceridad y ejemplaridad.
Una valoracin justa de su actuacin profesional.
Informacin.
Equilibrio emocional.

QU ES LO QUE LA GENTE ADMIRA


DE SUS LIDERES?
1. LA HONRADEZ EN LOS LDERES
.La honradez es uno de los requisitos ms
esenciales para ser lder. Despus de todo si
voluntariamente queremos seguir a alguien,
primeramente tenemos que asegurarnos de que
la persona sea merecedora de nuestra confianza.
Pero cmo puede medirse algo tan subjetivo
como la honradez?.
.Los seguidores juzgaran a sus lideres en base a
sus acciones. La gente considera que los lderes
son honrados cuando hacen lo que prometen
hacer.

2. LA CAPACIDAD ES IMPORTANTE
Para poder enrolarnos en la causa de otros,
tenemos que creer que la persona en cuestin es
capaz y eficiente.
La capacidad de liderazgo no se refiere
necesariamente a las habilidades tcnicas del
lder en la parte tecnolgica central de la
empresa. Tambin los lderes capaces tienen que
demostrar habilidades para desafiar, inspirar,
facultar y alentar.

La capacidad que buscamos tambin vara con la


posicin del lder y las condiciones de la
organizacin. Por ejemplo, cuanto mas alto sea el
rango del lder, mayor ser la cantidad de gente
que quiere ver aptitudes y pericia en
planeamiento estratgico y desarrollo de polticas.
A nivel de operaciones en la lnea donde los
subordinados esperan fugas en las ciertas reas
tcnicas, esas mismas habilidades gerenciales no
sern suficientes.
Hemos denominados a este tipo de capacidad
necesaria en los lideres capacidad con valor
adicional.

3. VISIN HACIA EL FUTURO:


Se espera que los lideres tengan un buen sentido
de direccin y preocupacin por el futuro de la
organizacin.
Un verdadero lder debe tener la habilidad de
establecer o elegir un destino deseable para la
organizacin.
Es la visin de un lder, el norte magntico, que
establece el curso a seguir.

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4. EL COCIENTE DE INSPIRACIN
(ENTUSIASMO):
Los lderes deben poder comunicar la visin de tal
manera que nos anime a mantenerla.
Resulta esencial que los lideres inspiren en otros
confianza sobre la validez de la meta. El
entusiasmo y el ardor son signos de conviccin
personal del lder para proseguir con sus sueos.
Si el lder no demuestra pasin por una causa, por
qu se interesaran los dems?.

EL FACTOR CREDIBILIDAD
En conjunto, las cuatro caractersticas antes
mencionadas, son generalmente el fundamento de
que los especialistas denominan credibilidad.
Cuando juzgamos que un lder esta dotado de
credibilidad, cuando pensamos que es honrado,
capaz, con visin hacia el futuro y convicciones
sobre su derrotero, entonces, en cierto modo nos
sentimos mas seguros y confiados en su
compaa. Y tambin mas deseosos de
comprometernos y trabajar intensamente para
alcanzar la meta de una visin compartida.

LAS ACCIONES SON MAS


PODEROSAS QUE LAS PALABRAS
La credibilidad tiene que ganarse, no es conferida
mediante ttulos o posicin. A continuacin veremos
cinco acciones fundamentales que ayudan a elegir la
credibilidad.
1. CONOCER A NUESTROS SEGUIDORES: Se
comienza a crear relacin tratando de conocer a
aquellos que deseamos dirigir y encontrar lo que les
importa. Solamente de esa manera podremos
demostrarles como es posible servir a sus intereses
unindolos a los nuestros.
cmo podemos conocer las aspiraciones de otros?.
No existe nada que pueda reemplazar al tiempo
utilizado en escuchar a nuestros seguidores.

2. DEFENDER NUESTROS PRINCIPIOS: En


nuestra civilizacin tendemos a apreciar a aquella
gente que asume claramente una posicin.
Firmemente nos negamos a seguir a aquellos que
carecen de confianza en sus propias decisiones.
La gente siente stress cuando esta confundida en
cuanto a la posicin a tomar y todo ello conduce
a conflictos, indecisiones y rivalidades polticas.
Sin embargo puede ser peligroso mantenerse
siempre inamovible en un principio o posicin.
Puede volvernos demasiado rgidos e insensibles,
precisamente los atributos que llevan al fracaso.

3. HABLAR CON ESTUSIASMO: Para ganar el


compromiso de otros, tenemos que comunicar
nuestro entusiasmo sobre nuestro sueo. Si el
lder no demuestra ese entusiasmo, no habr
chispa para encender pasin en los dems. Un
liderazgo eficiente significa comunicar el mensaje
con ardor y vida.
Se atribuye a Napolen el siguiente dicho si
quieres conducir a la gente, debers primeramente
hablarles a los ojos.

4. DIRIGIR CON EL EJEMPLO: Los lderes son


modelos de desempeo. En ellos buscamos claves
sobre como debemos comportarnos, siempre
creemos mas en sus acciones que en sus
palabras. Si pedimos a otros que observen ciertas
normas, entonces tenemos que vivir bajo normas
semejantes, solamente puede dirigirse con el
ejemplo.
El lder demuestra a los dems lo que es
importante, por medio del uso de su propio
tiempo, por las prioridades en su agenda, por las
preguntas que hace y la gente que ve.

5. CONQUISTA DE UNO MISMO: Jim Whitaker fuel


el primer estadounidense que alcanz la cumbre del
monte Everest. El aprendi de esa experiencia que
las montaas no pueden conquistarse, te
conquistas tu mismo.
La pregunta real del liderazgo es interna ,
comprendemos lo que pasa en nuestra
organizacin y en el mundo en el cual opera?.
Estamos preparados para manejar los problemas
con los que la organizacin se enfrenta?. Podemos
hacer la decisin correcta?, hacia donde debera
orientarse el curso de la organizacin?. En esto y en
mucho mas, consiste la pregunta o lucha interna del
liderazgo.

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Los Lderes Centrados


en Principios

SESIN 9

LAS OCHO CARACTERISTICAS


PERCEPTIBLES DE LOS LDERES
CENTRADOS EN SUS PRINCIPIOS,
SEGN STEPHEN COVEY

1. Aprenden Continuamente:
Las personas centradas en principios son educadas
constantemente por sus propias experiencias. Leen,
buscan la forma de capacitarse, toman clases,
escuchan a los dems, aprenden tanto a travs de
sus odos como de sus ojos. Son curiosas, preguntan
constantemente. A menudo amplan su competencia,
su capacidad de hacer cosas. Desarrollan nuevas
habilidades y nuevos intereses.
Descubren que cuando ms saben se dan cuenta de
que no saben. La mayor parte de esta energa para
aprender y evolucionar tiene un impulso inicial propio
y se alimenta a s misma.

Usted desarrollar ms velozmente sus capacidades


si aprende a efectuar y cumplir promesas y
compromisos. Comience hacindose a usted mismo
una pequea promesa; contine cumplindola hasta
sentir que tiene un poco ms de control sobre s
mismo. Afronte luego el siguiente nivel del desafo. A
medida que vaya haciendo esto, sentir que aumenta
su valoracin de su propia persona; su sensacin de
autodominio ir creciendo, y lo mismo ocurrir con su
confianza en que podr superar el siguiente nivel.

2. Tienen Vocacin Por Servir:


Quienes luchan para centrarse en principios
consideran la vida como una misin, no como una
carrera. Las fuentes que los nutren los han dispuesto y
preparado para el servicio.
Vase atado con otra persona que marcha a su lado
un compaero de trabajo, un conyugue y
aprendiendo a tirar de la carga en comn con ella.
Podemos tratar de hacerlo como si se tratara de una
especie de ejercicio intelectual o moral, pero si no
tenemos sentido de la responsabilidad, de servicio, de
colaboracin, si no tenemos la necesidad de empujar o
de tirar de algo, se convierte en un esfuerzo en vano.

3. Irradian Energa Positiva:


El semblante de una persona basada en principios es
alegre, placentero, feliz. Su actitud es optimista,
positiva, animosa. Su espritu es entusiasta,
esperanzado y confiado.
Esta energa positiva es como un campo de energa o
un aura que las rodea y, de la misma forma, carga o
cambia los campos de energa ms dbiles o
negativos que se hallan a su alrededor. Tambin atrae
o magnifica los campos de energa positiva ms
pequeos.
Sea usted consciente de los efectos de su propia
energa y comprenda cmo irradiarla y dirigirla.

4. Creen en los Dems:


Las personas basadas en principios no creen en la
potencialidad invisible de todos los dems. Se sienten
agradecidas por las alabanzas que reciben de ellos y
tienden, de forma natural, a perdonar y olvidar
compasivamente las ofensas que les infieren. No son
envidiosas. Se niegan a etiquetar, estereotipar,
clasificar y prejuzgar a los dems; por el contrario
detectan al roble joven entre los arbustos y lo ayudan
a transformarse en un gran rbol.
Ello genera un clima de crecimiento y de
oportunidades.

5. Dirigen su Vida en Forma


Equilibrada:
Leen los mejores libros y revistas y se mantienen al
da respecto al curso de los negocios y
acontecimientos. Son socialmente activos y tienen
muchos amigos y algunos confidentes. Son tambin
intelectualmente activos y se interesan por una amplia
gama de cuestiones. Leen, miran, observan y
aprenden. Dentro de las limitaciones de la edad y de
la salud, son fsicamente activos y muy divertidos.
Disfrutan de su persona. Tienen una alto sentido del
humor, en particular para rerse de s mismos y no a
expensas de los dems. Se puede percibir en ellos
que tiene un sano concepto y una visin honesta de s
mismos.

Distinguen su propio valor, que se pone de manifiesto en


su valenta e integridad y en que no sienten la necesidad
de alardear, ostentar con su fama, mostrar su podero
por sus propiedades, credenciales, ttulos o xitos del
pasado. En su forma de comunicarse son francos,
simples, directos y no manipulan a nadie. Tambin
tienen el sentido de lo adecuado, no son extremistas.
Piensan en trminos de Continuum, prioridades,
jerarquas. Tienen el poder de discernir, de percibir las
similitudes y diferencias de cada situacin.
Reconocen de inmediato los valores absolutos y
condenan lo malo y luchan por lo bueno con valenta.

Sus acciones y actitudes son adecuadas a cada


situacin: equilibrada, mesuradas, moderadas y
prudentes. No estn encadenados como esclavos a sus
planes y programas de actividades. No se condenan a s
mismos por cada error tonto ni por cada traspi social.
No meditan melanclicamente sobre el ayer, ni suean
despiertos en el maana.
No necesitan manipular a los dems. Se sienten
autnticamente felices por los xitos ajenos y no piensan
en absoluto que esos xitos les estn quitando algo.
Reciben con mesura tanto los elogios como las culpas
que se les atribuyen. Para ellos, el nico fracaso real es
el no haber extrado la experiencia de cada fracaso.

6. Ven la Vida Como una Aventura:


Las personas basadas en principios disfrutan de la vida.
Puesto que su seguridad emana de su interior y no
viene de afuera. Perciben frescura en los viejos rostros,
ven las viejas escenas como si lo hicieran por primera
vez. Son como valientes expedicionarios que se
internan en territorios inexplorados: no estn seguros de
qu va a pasar, pero confan en que ser algo
estimulante y que los har evolucionar, y en que
descubrirn nuevos territorios y contribuirn con su
tarea.
La confianza en s mismos se fundamenta en su propia
iniciativa, amplitud de recursos, creatividad, fuerza de
voluntad, valenta y resistencia.

Redescubren a la gente cada vez que se encuentran


con ella. Estn interesados en las personas. Hacen
preguntas y se sienten interesados. Cuando
escuchan, lo hacen con todos sus sentidos. Aprenden
de la gente. No la etiquetan por sus xitos y fracasos
del pasado. No consideran a nadie superior a la vida
misma.
Bsicamente son personas que no se dejan arrastrar
de un lado a otro como una hoja en la tormenta y son
capaces de adaptarse prcticamente a todo lo que les
sobrevenga. Uno de sus principios fijos es la
flexibilidad. Verdaderamente, dirigen su vida una
plena vida propia.

7. Son Sinrgicos:
La sinergia es el estado en el que el todo es superior a
la suma de las partes. Las personas basadas en
principios son sinrgicas. Mejoran las situaciones en las
que intervienen. Son asombrosamente productivas,
pero lo son porque aportan novedad y creatividad.
Al trabajar en equipo desarrollan sus propios puntos
fuertes y luchan por complementar sus debilidades con
los puntos fuertes de los dems. No dudan en delegar
para obtener resultados, puesto que creen en los
puntos fuertes y capacidades de los otros. Y como no
se sienten amenazados por el hecho de que otros sean
mejores que ellos, tampoco sienten la necesidad de
supervisarlos de cerca.

8. Se Ejercitan para la Autorrenovacin:


Finalmente, se ejercitan de forma regular en las cuatro
dimensiones de la personalidad humana: fsica,
mental, emocional y espiritual.
Participan de algn tipo de programa equilibrado,
moderado y regular de gimnasia aerbica. Esto les
otorga resistencia, mejorando la capacidad del cuerpo
y el cerebro para hacer uso del oxgeno, as como les
confiere muchos beneficios de fsicos y mentales.
Ejercitan sus mentes leyendo, resolviendo problemas
creativos, escribiendo y observando.

En el terreno emocional, se esfuerzan por ser


pacientes, escuchar a los dems con autntica
empata, demostrar amor incondicional y asumir la
responsabilidad por sus propias vidas, decisiones y
reacciones.
En lo espiritual, se concentran en la plegaria, el
estudio de las Sagradas Escrituras, la meditacin y el
ayuno.
Si una persona dedica una hora diaria a estos
ejercicios bsicos, mejorar la calidad, productividad y
satisfaccin de las dems horas del da, incluyendo
las del sueo profundo y reparador.

RESUMEN

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