PENSAMIENTO ESTRATEGICO

Y SISTEMICO EN LA
ADMINISTRACION.

M.C.E LAURA THAIGI MENDOZA GOMEZ

951 1179452 thaigi17@Hotmail.com

OBJETIVO DE LA MATERIA

Comprender la esencia del pensamiento sistmico y estratgico para

poder:
Enfrentar con xito la compleja dinmica organizacional en un mercado
cada vez ms globalizado.
Desarrollar una filosofa empresarial, visin, misin, propsitos,
estrategias y escenarios ideales a mediano y largo plazo en la empresa
o en la propia vida.

TEMARIO A DESARROLLAR EN LA SESION 1

(4 DE JUNIO DE 2016)
TEMAS Y SUBTEMAS:

TEMA I: INTRODUCCIN

SUBTEMAS:

El camino de la estrategia.

Perfil del estratega.

Estudio del sitio de operaciones.

Descubriendo al adversario.

El arte del pensamiento estratgico.

Poder del pensamiento innovador.

Modelo de re-pensamiento.

Estilos de pensamiento.

Pensamiento de poder.

Pensamiento creativo.

Pensamiento analtico.

TEMA II: COMPLEJIDAD Y CAOS EN LA ADMINISTRACIN DEL SIGLO XXI

La organizacin celular.

Complejidad organizacional.

Modelo Estructura Procesos.

Teora del caos.

Auto-organizacin.

Administracin de la complejidad y el caos.

Administracin de la organizacin celular.

ENCUADRE:

PRESENTACION DEL DOCENTE Y LOS PARTICIPANTES.

ACUERDOS Y REGLAS

CRITERIOS DE EVALUACION
A) Acreditacin de exmenes. (formativo y sumativo)
B) Caso Practico
C) Asistencia

Tema I. Introduccin.
El pensamiento sistmico es la actividad realizada por la mente con el fin de comprender el
funcionamiento de un sistema y resolver el problema que presenten sus propiedades
emergentes. Es un modo de pensamiento holstico que contempla el todo y sus partes, as como
las conexiones entre stas (Estudia el todo para comprender las partes).

El pensamiento sistmico integra el pensamiento creativo, el estratgico y el control para

lograr que los proyectos se lleven a la prctica. El pensamiento sistmico va mas all de lo que
se muestra como un incidente aislado, para llegar a comprensiones ms profundas de los
sucesos. Es un medio de reconocer las relaciones que existen entre los sucesos y las partes que
los protagonizan, permitindonos mayor conciencia para comprenderlos, y capacidad para poder
influir o interactuar con ellos.

El pensamiento estratgico hace nfasis en respuestas lgicas en un ambiente de

incertidumbre, busca prever soluciones futuras, por lo tanto, constituye una herramienta vital
para las empresas; la planeacin estratgica en el sector pblico consiste en un ejercicio de
formulacin y establecimiento de objetivos de carcter prioritario. Desde esta perspectiva la
planeacin estratgica es una herramienta clave para la toma de decisiones de las instituciones
pblicas.

https://pmqlinkedin.files.wordpress.com

Para Ivancevich y otros (Zerpa, 2006), el pensamiento estratgico es la

pauta que integra los objetivos, polticas y secuencias de accin en un
todo coherente, es una disposicin organizacional en todas sus
instancias para la invencin de nuevas categoras de anlisis y la
elaboracin de nuevas estrategias. De esta manera, el pensamiento
estratgico supera el problema de la planeacin estratgica tradicional.

Nuevas ideas, nuevos productos, nuevos procesos y nuevas

formas de organizacin.

Cul es la diferencia entre pensamiento

estratgico y pensamiento sistmico?

1.1 El camino de la estrategia.

Es a travs de los siguientes elementos de Kaplan
(2000) y D. Norton (2004) que el pensamiento
estratgico tiene que interactuar: Misin, Visin,
Objetivos y Accin.

 a) Misin: Una declaracin concisa, con una orientacin interna, de la

razn de la existencia de la organizacin, el propsito bsico hacia el
que se dirigen sus actividades y los valores que guan las actividades
de los empleados. La misin debe describir como espera competir la
organizacin y entregar valor a sus clientes.
b) Visin: Una declaracin concisa que define los propsitos a
mediano y largo plazo (de tres a diez aos) de la organizacin. La
visin debe ser externa y orientarse al mercado, as como expresar
que percepcin quiere la empresa que el mundo tenga de ella.
c) Objetivo: Expresin concreta y operativa de lo que la organizacin
pretende alcanzar. Es la gua de consecucin de los propsitos de
aquella, por lo que materializa la misin definida.
d) Accin: Representa la concrecin final de los objetivos. Es la
expresin praxiolgica de los resultados pretendidos o de los
propsitos a alcanzar en un horizonte determinado y en un espacio
concreto

http://planeacion-estrategica.blogspot.mx/

1.2 El perfil del estratega.

Un estratega es una persona que tiene la habilidad de reconocer

necesidades de cambio o circunstancias ante las cuales pueda generar
una respuesta exitosa. El mismo debe tener la capacidad comprender que
las circunstancias sumadas a sus respuestas producen el xito en
cualquier situacin que se presente. Es decir, debe manejar la frmula
C+R=E, donde C son las circunstancias o el elemento impredecible que
est fuera del control del estratega, R es la respuesta alcanzada por medio
de la aplicacin de estrategias, y E es el xito a obtener.

Las circunstancias no siempre son fciles de identificar, algunas se pueden

prever pero otras son inciertas o inesperadas. La respuesta se debe llevar
a cabo por medio de estrategias que sean nicas y se adapten a la
situacin, debe ser un programa coordinado y planificado de acciones para
lograr un propsito. Estas respuestas determinan el xito del proceso.

Cmo debe pensar un estratega?

El estratega es capaz de plantear una solucinque genere xito empleando un pensamiento

creativo e intuitivo, fundamentado en un continuo anlisis de la situacin. Las respuestas
generadas deben surgir de un razonamiento flexible y generativo, en otras palabras, cada
situacin es nica y su respuesta debe estar hecha a la medida. Ms all de establecer un
plan, las estrategias se perciben como ideas cambiantes que se ajusten a los problemas u
oportunidades del medio.

Las circunstancias no siempre son explcitas u obvias,es tarea del estratega descubrir o
crear las condiciones en el entorno que puedan generar xito o beneficio a l o a su
empresa. Debe ser un analista simblico, que descifre los mensajes de la sociedad. En la
actualidad el mundo est en constante cambio, existe mucha incertidumbre y las
circunstancias no estn fijas, por lo que qued en el pasado el total apego a la planificacin.

El estratega reconoce un conflicto relacionado con los valores, y partiendo de adnde se

quiere llegar (visin), se estudian estrategias que logren cumplir el objetivo (misin). Todas
las reflexiones que hace toman en cuenta la ventaja competitiva que puede desarrollar la
empresa.

http://gestiondelaproduccion-usb.blogspot.mx/

1.3 ESTUDIO EN EL SITIO DE

OPERACIONES.

El rea de produccin tiene un objeto claro: atender las necesidades de

los clientes de la forma ms eficiente y menos costosa, dentro de unos
estndares de calidad. Para ello se deber decidir el plan de produccin
en funcin de las previsiones de ventas. Esto supone adecuar la
capacidad de produccin (limitada por la maquinaria, las materias
primas y los operarios) para abastecer correctamente a los clientes.

En este sentido, se analizarn las infraestructuras e instalaciones, el

equipamiento, los requerimientos tcnicos de los productos y
caractersticas de los servicios, el proceso productivo y de prestacin del
servicio, los costes, los planes y programas de produccin, as como las
polticas de mantenimiento, seguridad y prevencin laboral.

Caractersticas del Local

La eleccin del local vendr determinada por sus caractersticas, por las
infraestructuras e instalaciones del entorno que lo rodea, por el tipo de
actividad de la empresa, los requerimientos municipales (licencia de apertura
y licencia de obras) y autonmicos (trmites especficos), normativa legal,
seguros, as como por las condiciones econmicas de alquiler o compra y
condiciones del contrato y si se adecua a nuestras necesidades.

Para el anlisis de los requerimientos del local debemos tener en cuenta las
siguientes caractersticas; el tamao o superficie total y til, la distribucin
(zona de carga, almacenes, taller, fabricacin, operaciones, salidas de
emergencia) instalaciones (energa, agua, iluminacin, aire acondicionado,
comunicaciones), accesos, servicios auxiliares (aparcamientos, guarderas,
empresas de mensajera y paquetera).

Equipamiento (Maquinaria, Transporte, Mobiliario, etc.)

Adems, de las instalaciones debemos realizar un estudio de las necesidades de

equipamiento mnimas, al comienzo de la actividad, de maquinaria, elementos de
transporte, mobiliario, herramientas y utillaje, etc., as como una planificacin de
crecimiento.

Debido a los elevados costes iniciales de la puesta en marcha de la empresa se

deben valorar frmulas de financiacintales como el leasing o renting, las
garantas o la compra de equipamiento de segunda mano.

Tecnologa (Hardware, Software, Otras Tecnologas Clave)

En este apartado se analizarn las necesidades de equipamiento ofimtico;

ordenadores, impresoras, ploter, servidores, programas informticos, etc. y de
equipamiento
de
comunicaciones;
centralitas,
videoconferencia,
redes
inalmbricas (wi-fi), conexiones a Internet y de correo electrnico, etc..

Necesidades de Mantenimiento

Ser necesario identificar el servicio de mantenimiento y de asistencia tcnica de

las infraestructuras, instalaciones, as como del equipamiento.

1.4 Descubriendo al adversario

(competidores)

Quin es m competidor?

Aquellos negocios que ofrecen productos o servicios que satisfacen la misma necesidad en
el cliente, aun cuando lo hagan de diferente manera, estn localizados o no dentro de una
misma localidad, son tus competidores.

Quin podra convertirse en mi competidor?

El empresario debe tener en cuenta que la cantidad y tipo de competidores vara en el

tiempo. Esto se debe a los cambios de gustos y necesidades de los consumidores, por
cierto cada vez ms rpidos y por tanto, a la constante adaptacin que tienen que
desarrollar las empresas para responder a ellos.

La constante adaptacin que realizan las empresas para satisfacer mejor las necesidades
y gustos de sus clientes, origina la aparicin de nuevos competidores o la desaparicin de
los anteriores. En la medida en que cada negocio logre adaptarse con suficiente rapidez a
los cambios en las fuerzas externas (por ejemplo, cambios en los gustos de la clientela o
aparicin de nuevos productos), lograr una ventaja frente a sus competidores.

Cules son las ventajas y las desventajas que tiene mi negocio con
respecto a mis competidores?

Es importante observar cotidianamente al competidor y contestar preguntas tales

como:

La ubicacin geogrfica de su local es mejor que la tuya?

Qu productos ofrece a sus clientes? Ofrece mayor variedad de productos que
t?
Ofrece precios ms bajos que los tuyos para el mismo tipo de productos?
En qu tipo de productos ofrece mejores precios que t?
Tiene siempre en existencia los productos que le solicita la clientela?
Hace algn tipo de promocin como descuentos, regalos, etctera?
Qu tipo de publicidad hace?
Qu otros "atractivos" ofrece su negocio a la clientela?

1.5 El arte del pensamiento

estratgico.

En los negocios es muy similar al campo de batalla, pues el objetivo central de

la estrategia es saber cuando atacar o cuando retirarse para obtener las
condiciones favorables para nuestra empresa.

El anlisis es el punto de partida del pensamiento estratgico ya que nos

permite enfrentarnos adecuadamente a los problemas o nuevas tendencia que
se van presentando.

Para determinar el punto critico de la situacin es importante saber cual es el

punto clave del problema asi como saber como se va a resolver hacindose
preguntas como Por qu esta sucediendo esto? Etc.

En los negocios como en el campo de batalla, el objetivo de una

estrategia consiste en aproximarse a las condiciones ms favorables a
nuestro bando, juzgando con precisin el momento oportuno para
atacar o retirarse y evaluando siempre con correccin los lmites de
compromiso.

Determinacin del Punto Crtico . La primera Etapa del Pensamiento

Estratgico consiste en determinar con precisin el punto crtico de la
situacin. Para Resolver un problema es vital, desde el principio, que
ste se formule de manera que facilite el descubrimiento de una
solucin LA CREATIVIDAD Y EL ANLISIS SON EL ESTIMULO PARA QUE LA
MENTE ESTRATGICA FUNCIONE EFICIENTEMENTE.

 Qu batalla tuviste y como la

resolviste?

1.6 El poder del pensamiento

innovador.

https://youtu.be/OYknCECxGgU

Qu es el pensamiento innovador?

Es el uso de la creatividad para encontrar ideas que permitan hacer las

cosas de un modo diferente, el cual puede ser mucho mas eficientes en
muchos aspectos.

El pensamiento innovador se relaciona con las capacidad inventiva

donde se pueden crear soluciones geniales a ciertos problemas o cubrir
necesidades.

LAS ACCIONES MECANIZADAS VAN EN CONTRA DEL PENSAMIENTO

INNOVADOR.

Cmo llegar al pensamiento

innovador?

Tener cierto nivel de inconformidad en lo tradicional.

Sentir una necesidad apremiante por la innovacin.

El pensamiento innovador requiere mucho ensayo.

El pensamiento innovador es el fruto del nuestra mente subconsciente.

Construye en tu mente primero y despus hazlo en fsico.

1.6.1 Estilos de pensamiento.

El pensamiento creativo se diferencia de otras formas de resolver problemas y de

ver la vida en general. Algunas caractersticas importantes de estilos de
pensamiento que influyen en el pensamiento creativo son las siguientes:

1. Pensamiento Vertical

2. Pensamiento Lateral

3. Pensamiento Divergente

4. Pensamiento Convergente

5. Pensamiento Metafrico

6. Pensamiento de los Kichihuas

1. El Pensamiento Vertical - Se le conoce como pensamiento automtico Sirve para encarar rutinas - Acta como un pensamiento reactivo - Es selectivo
- Le importa la correccin lgica del encadenamiento de las ideas - Se mueve
en una direccin determinada - Es analtico - Sigue secuencia de ideas Desecha ideas que no tengan base - Le interesa mostrar la calidad tangible Se caracteriza por el anlisis y el razonamiento.

2. Pensamiento Lateral Eduardo De Bono es el inventor del proceso

sistemtico del Pensamiento Lateral. Fue el primero en basar el desarrollo del
pensamiento con herramientas que siguen la forma en que el cerebro maneja
la informacin. - Se le conoce como pensamiento deliberado - Sirve para hacer
las cosas mejor - Es creador - Lo esencial es la efectividad - Se mueve para
crear una direccin y deambula sin rumbo. Puede efectuar saltos - Todas las
ideas son vlidas - Es el pensamiento operable, efecta movimientos - Le
importa la calidad total (tangible e intangible) - Es asociativo y libre - Es
proactivo

 Con que tipo de pensamiento te

identificas y por que?

3. Pensamiento Divergente Guilford le dio una gran importancia al

pensamiento divergente en el proceso creativo - Ayuda a ver distintas
posibilidades - Genera hiptesis para resolver problemas - Ve distintas
perspectivas - Se abre a nuevas posibilidades.

4. Pensamiento Convergente - Es el pensamiento crtico - Es lineal se basa

en conocimientos del pasado - Busca una solucin nica - Toma de decisiones
Implementacin.

5. Pensamiento Metafrico - Es el pensamiento que sucede a travs de

actividades de anlisis y comparacin de cualidades y diferencias de objetos. Es un proceso que implica reconocimiento de asociaciones entre cosas que
aparentemente no tienen conexin.

6. Pensamiento de los Kichihuas (Kichihua, palabra Nhuatl que significa

creacin.) Inspirado en el modelo de Von Oeck, un clsico en la
promocin de sistemas para aumentar la creatividad aplicada en todos
los campos, propone transitar en los procesos creativos por cuatro
distintas formas de pensamiento; la del explorador, el artista, el juez y el
guerrero. El objetivo es activar en las personas distintos modelos de
pensamiento, para invitarlos a experimentar distintas formas de pensar
y as moverse de las zonas de confort. Estas zonas de confort no
siempre son las mejores pero se repiten automticamente porque son
las conocidas y la persona se resiste a experimentar algo nuevo, a
romper esquemas de pensamiento habituales, promover la generacin
de nuevas ideas, permitir el juego de distintas posibilidades, la
determinacin de la toma de decisiones y la ejecucin de la idea. Este
modelo ejercita la flexibilidad, la fluidez, la originalidad y la elaboracin,
facilita el poder ver el problema desde diferentes perspectivas, crea
nuevas sinapsis en el cerebro, en un juego creativo al experimentar los
distintos roles.

http://www.revista.unam.mx/vol.10/num12/art87/art87.pdf

1.6.2 Modelo de re-pensamiento

Este modelo implica la renovacin de estructurales mentales mejoradas

sobre las ya establecidas.

Conceptos asociados: reingeniera.

1.6.3 Pensamiento de poder.

Nuestros pensamientos determinan nuestra realidad.

Como seres humanos, nuestrocerebroprocesa alrededor de 60.000

pensamientos en un da normal. Quizs sean ms, en un da ocupado,
deestrso de imprevistos quizs sean menos en un da de
vacaciones. Pero en promedio, unos 60.000 pensamientos, estos seran
unos dos pensamientos cada 3 segundos.
Qu me diras, si te pudiera asegurar que lo que has pensado en los
ltimos aos, te han llevado hasta el lugar donde te encuentras ahora
mismo?.

Es el pensamiento que orienta al logro de las acciones.

1.6.4. Pensamiento Creativo

El pensamiento creativo es la capacidad dedejar que su mente cree

pensamientos que resulten diferentes e inusuales. El pensamiento
creativo se desarrolla en torno a una idea fundamental: pensar ms all
del mbito de lo convencional. Se trata de ser capaces depensar fuera
de lo comnyser originales en el proceso de creacin de ideas.

No le ha sucedido alguna vez tener una increble idea que

parece ser la solucin ideal para un determinado problema?

Pensamiento creativo: es aquel que se utiliza en la creacin o

modificacin de algo, introduciendo novedades, es decir, la produccin
de nuevas ideas para desarrollar o modificar algo existente.

Existen varios estilos de pensamientos. - Conoces tu estilo de

pensamiento? - Te cuestionas tus modelos mentales?

Pensamiento
creativo
e
innovacin
http://www.revista.unam.mx/vol.10/num12/art87/int87.htm - Qu estilo
de pensamiento utilizas para la solucin de problemas? - Cules son
para ti disparadores de procesos creativos que activan tu pensamie

1.6.5. Pensamiento Analtico

El denominado habitualmente pensamiento analtico, es el tipo de

pensamiento que ms utilizamos para plantear y resolver problemas y para
tomar decisiones. Podramos describirlo como nuestro pensamiento por
defecto. Hemos sido entrenados, desde nuestra infancia, para automatizar e
hipertrofiar sus principios, sus mecanismos y sus procedimientos; los cuales,
utilizamos de forma constante y automtica. Esa hiper-utilizacin de este tipo
de pensamiento, que nos sirve de gran ayuda, en innumerables ocasiones,
tambin nos produce, a su vez, efectos no deseados, que pueden llegan a
representar ms inconvenientes que ventajas.

Se centra en las partes antes que en el todo; disgrega, intentando entender el

significado especfico de cada uno de los aspectos parciales; se interesa
mucho ms por los elementos que por las relaciones; y equipara la explicacin
del todo, a la agregacin, por suma, de la explicacin de cada una de las
partes.

Tema II. Complejidad y caos en la

administracin del siglo XXI

"La Fsica Cuntica aparece como un complicado tejido de eventos,

cuyas conexiones de diferente tipo se alternan, superponen o combinan
y
as
determinan
la
textura
del
todo"
Werner Heisenberg (citada en Leadership and the New Science)

La definicin de complejidad tiene que ver con la diversidad de

elementos que componen una situacin; un todo que se compone de
partes que interactan y que estas a su vez se encuentran en contacto
con su medio ambiente. Desde este ngulo, todo es complejidad. Toda
nuestra vida est rodeada del concepto de complejidad.

La complejidad dentro de organizaciones; aquellas situaciones en donde

la gran cantidad de variables, el alto grado de relacin entre ellas y su
dinmica hacen imposible pensar en proceso sencillo de toma de
decisiones ante situaciones problemticas. Otra definicin interesante
de complejidad la tenemos en Hall (1983, pag. 78) quien nos dice que
"La complejidad puede definirse como el grado de conocimiento
requeridos para producir el resultado de un sistema".

2.1 La Organizacin celular

ORGANIZACIN CELULAR: UN NUEVO TIPO DE ESTRUCTURA?

Miles, Snow y otros sostienen que la evolucin de formas

organizacionales conduce de la matriz y la red a la forma organizacional
celular. Opinan que, una organizacin celular est compuesta por
clulas (equipos auto-dirigidos, unidades de negocio autnomas, etc.)
que operan por s solas, pero que interactan con otras clulas para
producir un mecanismo de negocio ms poderoso y competente. Esta
combinacin de independencia e interdependencia permite a la forma
organizacional celular generar y compartir el conocimiento y la destreza
requeridos para producir una innovacin continua.

Segn Miles, Snow y otros, el impulso que

recibe una nueva estructura como sta
radica en la presin para que ocurra un
proceso continuo de innovacin en todas
las industrias. Cada clula tiene una
responsabilidad emprendedora con la
organizacin mayor. Ms all de crear y
compartir conocimiento, la forma celular
agrega valor, pues aprovecha ms todos
los activos de conocimiento de la empresa
que cualquier otro tipo de estructura. Este
tipo de organizacin empieza a aparecer
en empresas que se centran en la
innovacin rpida de productos y
servicios, mediante ofertas nicas o de
tecnologa avanzada.

2.2 Complejidad Organizacional.

Segn Campbell, algunos puntos

respecto a la complejidad son:

que

pueden

mencionarse

La Complejidad puede ocurrir en sistemas naturales, aquellos diseados por el

hombre e incluso en estructuras sociales.

Los sistemas dinmicos complejos pueden ser grandes o pequeos; de hecho

en algunos sistemas complejos, los elementos grandes y pequeos viven
cooperativamente.

La forma fsica puede ser regular o irregular.

Como una regla, entre ms grande es el nmero de partes del sistema, existe
mayor probabilidad de ocurrencia de la complejidad.

La complejidad puede ocurrir en sistemas disipadores (en contacto con su

medio ambiente y que se desgastan al operar) o conservadores de energa
(como el movimiento planetario).

Los sistemas no son completamente probabilsticos

determinsticos; exhiben ambas caractersticas.

Las causas y efectos de los eventos que el sistema experimenta no son

proporcionales.

ni

con

completamente

Las diferentes partes de sistemas complejos estn conectadas

y afectan una a otra de una manera sinergtica.

Existe feedback positivo y negativo.

El nivel de complejidad depende de las caractersticas del

sistema, su medio ambiente, y la naturaleza de las
interacciones entre ellos.

Los sistemas complejos son abiertos, en el sentido de que

intercambian materia, energa e informacin con su medio
ambiente.

Los sistemas complejos tienden a generar procesos

irreversibles.

Los sistemas complejos son dinmicos y no se encuentran en

equilibrio.

Muchos sistemas complejos no son bien comprendidos y

frecuentemente generan cambios que sugieren que las
relaciones funcionales que los representan no son
diferenciables (de fcil solucin).

Existen paradojas como eventos rpidos y lentos, formas

regulares e irregulares, y cuerpos orgnicos e inorgnicos en
cohabitacin.

Campbell tambin menciona que "Causa y efecto no son

proporcionales, un pequeo efecto puede tener consecuencias
significativas; por otro lado un gran esfuerzo puede llevar a un
pequeo cambio, a lo que los matemticos llaman a estos
eventos no lineales"

vs

DEPOSITO
JUANITA

Capacidad del Sistema para

administrar la complejidad.

Todo lo que ocurre en la organizacin consume energa y se debe tener

presente que la energa debe dosificarse y no utilizarse
indiscriminadamente. Hacer uso efectivo y eficiente de los recursos se
traduce en la capacidad para administrar adecuadamente la
complejidad de la situacin.

La manera adecuada de lidiar con la complejidad es a travs de la

forma:

Variedad Interna Adecuada + Habilidad = Administracin de la

Complejidad (Variedad requerida)

El sistema no puede absorber toda la complejidad existente en su entorno.

El sistema deber elegir con que tipo de complejidad del medio ambiente tendr
que luchar: mercado, producto, zona geogrfica, etc.

Una vez que est pocisionado en un entorno determinado, deber de tener

mucho cuidado en que sus recursos sean inteligentemente empleados, puesto
que estos son limitados; esto equivale a la capacidad del sistema. Cada entidad
dentro de la organizacin tiene un tramo de complejidad con el que lidiar, lo
importante es que lo haga de la mejor manera posible.

Por ello la organizacin debe evaluar su situacin ante el siguiente criterio:

Si Capacidad del Sistema > Variedad Requerida; desperdicio de recursos que

impedir un desarrollo adecuado

Si Capacidad del Sistema = Variedad Requerida; equilibrio dinmico

Capacidad del Sistema < Variedad Requerida; problemas en el sistema.

http://www.eumed.net/cursecon/libreria/2004/aca/0213.htm

2.3 Modelo estructura procesos.

Ha sido una prctica comn tratar de mejorar una organizacin desde sus
procesos y no desde su estructura, cuando es sta la que genera las pautas de
posibilidades de accin a los procesos. Habamos buscado equivocadamente
atacar el caos y la complejidad organizacional a travs de procesos de mejora
sin cuestionar cules estructuras estaban generando el desorden.

Estructura y Procesos es dualidad universal; es la forma y funcin. Es la

relacin danzante de dos centros de virtuales de operacin de cualquier
sistema en cualquier nivel del universo, desde el tomo hasta cmulos
galcticos. El uno requiere del otro para existir, puesto que no existen
procesos si no hay estructura, ni estructura sin procesos. Podemos imaginar el
modelo Estructura-Procesos como dos entidades separadas pero unidas a
travs de lazos que conectan a ambas y que sirven para retroalimentar sus
efectos y modificar su forma a travs del tiempo.

Es la bsqueda de los patrones donde aparentemente no los hay y donde

solo podemos encontrar desorden. Es la comprensin de la realidad a
travs de modelos que nos permitan observar conductas para poder
interpretarlas y predecirlas con mayor exactitud.

Estructura y Procesos en la organizacin, como el juego de Ajedrez:

Reglas, tablero y elementos que permiten crear posibilidades infinitas, que
como ramificaciones de un rbol aparecen ante nosotros esperando ser
exploradas. Movimientos dentro de los cuales se exhiben estrategias en el
campo de batalla para lograr el triunfo. La lucha por la conquistar la vida
en el micromundo a pesar del adversario. La supervivencia del ms fuerte
por medio de eventos entretejidos que nos impiden ver claramente el
futuro, pero que nos sugieren al ganador por la maestra en el uso de sus
recursos. Esta es tambin la Estructura y Procesos del juego en la vida, y
para entenderla hay que dominar el conocimiento de sus elementos y sus
posibilidades dentro de un marco de leyes, a fin de entender de qu
somos capaces y cmo podemos guiar la conducta del sistema, y no ser
solamente espectadores pasivos en un barco a la deriva.

Algunas de los principios y propiedades ms importantes del Modelo Estructura-Procesos son los
siguientes:

La Estructura de un sistema genera sus procesos.

Los Procesos a travs del tiempo modifican la estructura del sistema, dando lugar as a otra
estructura...que genera otro tipo de procesos...y as sucesivamente.

Cambios en la Estructura modifican a los procesos as como tambin an la mnima variacin en

procesos tiene un efecto en la estructura.

Estructuras slidas permiten procesos controlados. Si los elementos estructurales carecen de

solidez ser entonces ms fcil que los procesos modifiquen a la estructura

Los actores de mayor influencia pueden modificar la estructura y los procesos para alcanzar el nivel
de estabilidad que satisfaga los intereses de los grupos de mayor influencia en el sistema.

La Cultura Organizacional, sello caracterstico de cualquier organizacin, es una compleja dualidad

estructura-proceso, y que a diferencia de lo que comnmente se cree puede ser administrada y
guiada. No es algo etreo o intangible.

La relacin Estructura y Procesos se da en los diferentes niveles de sistemas en el universo y por lo

tanto es una propiedad fcil de identificar en los sistemas para conocer su conducta.

Los distintos escenarios futuros pueden ser comprensibles si identificamos las estructuras y
procesos predominantes de la situacin en particular. Podemos ver claramente que el futuro es el
proceso de crear estructuras dentro de sistemas.

Ningn proceso es espontaneo, obedece a sus estructuras. As tambin ninguna estructura es

espontanea, fue creada dentro de algn proceso.

El sistema organizacional compuesto por estructuras y procesos debe adecuarse continuamente al

medio ambiente que lo rodea a fin de que otros sistemas parecidos que compiten por los mismos
recursos del medio ambiente se desarrollen ventajas competitivas. Por definicin los sistemas
deben estar abiertos a los cambios del medio ambiente; un sistema cerrado tiende a incrementar su
entropa interna y eventualmente a morir.