Lienzo de Osterwalder o Lienzo

Canvas para plasmar un modelo de

negocio

MBA. Adelina Quispe Rivera

Setiembre 2016

Las siete caras de la innovacin

en nuevos negocios
El director
ejecutivo
Jean-Pierre Cuoni,
Presidente/EFG
International
Misin: establecer
un modelo de
negocio nuevo en
un sector antiguo

El
intrapreneur
Dagfi nn Myhre,
Director de I+D
en modelos de
negocio/
Telenor

Misin: sacar el
mximo partido
a los
avances
tecnolgicos
ms recientes
con los
modelos de

El
emprendedor

Marille Sijgers,
Empresaria/CDEF
Holding BV
Misin:
estudiar las
necesidades
actuales de los
clientes y crear
nuevos
modelos de
negocio para
satisfacerlas.

Las siete caras de la innovacin

en nuevos negocios
El inversor
Gert Steens,
Presidente y
analista de
valores/
Oblonski BV
Misin:
invertir en
empresas
con los
modelos de
negocio
ms
competitivo
s

El consultor
Bas van
Oosterhout,
Consultor
snior/Capge
mini
Consulting

El
diseador
Trish
Papadakos,
Propietaria
exclusiva/Th
e Institute of
You

Misin:
ayudar a los
clientes a
cuestionar
sus modelos
de negocio
y a disear y
crear otros
nuevos

Misin:
encontrar
el modelo
de negocio
adecuado
para lanzar
un
producto
innovador.

El
emprendedo
r
concienciado
Iqbal Quadir,
Emprendedor
social/Fundado
r de Grameen
Phone
Misin:
promover
cambios
sociales
y
econmicos
positivos

Los nueve mdulos

1.Segmento del mercado
2.Propuesta de valor
3.Canales
4.Relaciones con el cliente
5.Fuentes de ingresos
6.Recursos claves
7.Actividades claves
8.Asociaciones claves
9.Estructura de costos

1. Segmento de
Mercado

En este mdulo se definen los diferentes

grupos de personas o entidades a los que se
dirige una empresa.
Los grupos de clientes pertenecen a segmentos
diferentes si:
Sus necesidades requieren y justifican una
oferta diferente;
Son necesarios diferentes canales de
distribucin para llegar
a ellos;
Requieren un tipo de relacin diferente;
Su ndice de rentabilidad es muy diferente;

Clases
de segmentos de
Mercado de
Nicho de
masas
mercadomercado
Los modelos de
negocio que se
centran en el pblico
general no distinguen
segmentos de
mercado.
Tanto las propuestas
de valor como los
canales de
distribucin y las
relaciones con los
clientes se centran
en un gran grupo de
clientes que tienen
necesidades y
problemas similares.
Este tipo de modelo
de negocio
es bastante habitual

Los modelos de negocio

orientados a nichos de
mercado atienden a
segmentos especficos y
especializados.
Las propuestas de valor, los
canales de distribucin y las
relaciones con los clientes se
adaptan a los requisitos
especficos de una fraccin
del mercado.
Estos modelos de negocio son
frecuentes en las relaciones
proveedor-cliente. Es el caso,
por ejemplo, de muchos
fabricantes de piezas de
vehculos, que dependen en
gran medida de los

Clases de segmentos de
Mercado segmentado
Algunos modelos
de negocio distinguen varios
mercado
segmentos de mercado con necesidades y
problemas ligeramente diferentes.
Ejemplo 1: Credit Suisse, puede distinguir a sus
clientes segn el valor de sus activos o de su
patrimonio neto . Ambos segmentos tienen
necesidades y problemas similares, aunque
fluctuantes. Esta situacin tiene implicaciones
para los dems mdulos del modelo de negocio de
Credit Suisse, como la propuesta de valor, los
canales de distribucin, las relaciones con los
clientes y las fuentes de ingresos.
Ejemplo 2: Micro Precision Systems, una empresa
especializada en soluciones externas de
fabricacin y micromecnica que atiende a tres
segmentos de mercado diferentes:
industria relojera,
industria mdica y
sector de la automocin industrial,

diversificado

Una empresa
que tenga
un modelo de
Clases
de
segmentos
de
negocio
diversificado atiende a dos segmentos
mercado
de mercado que
no estn relacionados y que presentan
necesidades y
problemas muy diferentes. Es el caso de
amazon.com
que, en 2006, decidi diversificar el
comercio al por
menor con la oferta de servicios de
computacin en la
nube (cloud computing): espacio de
almacenamiento
en lnea y uso del servidor a peticin.
As, amazon.com
empez a prestar servicio a un
segmento de mercado
totalmente diferente (las empresas
web) con una
propuesta de valor totalmente distinta.
El fundamento
estratgico de esta diversificacin se
encuentra en la

Clases de segmentos de
mercado
Plataformas
multilaterales (o
mercados multilaterales)

Algunas empresas se dirigen a dos o ms

segmentos
de mercado independientes.
Una empresa de tarjetas de crdito, por
ejemplo, necesita una gran base de clientes y
una gran base de comercios que acepten
sus tarjetas.
Del mismo modo, una empresa que ofrezca un
peridico gratuito necesita un gran nmero de
lectores para atraer a los anunciantes, a los
que necesita para financiar la produccin y
distribucin del diario.
Ambas partes son necesarias para que el
modelo de negocio funcione.

Importancia de la segmentacin de
mercados
Segmentaci
n de
mercados

Definicin mas
precisa de las
necesidades y los
deseos d e los
clientes

Mejores
resultados de
marketing

Objetivos de
marketing
mas precisos

Mejor
distribucin
de los
recursos

Criterios para una segmentacin de

mercados exitosa
Segmento til?

Sustancial
Identificable y
mensurable
Accesible
Capaz de
atender

Bases que se utilizan para

segmentar mercados de consumo
Geografa

Demograf Psicograf
a
a

Regin
Tamao
del
mercado
Densidad
del
mercado
Clima

Edad
Gnero
Ingreso
Raza/etni
cidad
Ciclo de
vida
familiar

Benefic Tasa de
ios
uso

Personalid Benefi
ad
cios
Motivos
buscad
Estilo de
os
vida
Geodemog
rafa

Anterior
Potencial
Primera
vez
Ligero o
irregular
Medio
Considerab
le

Bases que se utilizan para

segmentar los mercados de
negocios
Caractersticas de la empresa
Ubicacin geogrfica, tamao
Uso del producto

Producto
res

Revendedo
res

Gobiern
os

Institucio
nes

Proceso

Proceso de compra
Precio, calidad, sopotre tcnico , el serivicio

Pasos para la segmentacin del mercado

Seleccionar
un mercado o
categora de
producto a
estudiar

Elegir la base o
las bases para
segmentar el
mercado

Elaborar un
perfil y
analizar los
segmentos

Seleccionar los
mercados
metas

3
Seleccionar los
descriptores de
la segmentacin

Disear,
implementar y
mantener
mezclas de
marketing
apropiadas

Observe que los pasos 5 y 6 son actividades de marketing, que se

llevan a cabo despus de la segmentacin de mercados (pasos 1
a 4).

Estrategias para seleccionar

mercados meta

Estrategia
No
diferenciada

Estrategia
Concentra
da

Estrategia de
segmentos
mltiples

Ventajas y Desventajas de las

Estrategias
para Definir Mercados Meta

Estrategia
para definir
mercados
meta

Ventaja

Desventaja

No
Ahorros potenciales en
diferenciado
costos de produccin y
marketing
La empresa es ms
susceptible a la
competencia

Ofertas de
productos poco
creativas

Concentrad
o

Segmentos
demasiado
pequeos o
variables.
Es probable que
las empresas
grandes tengan
un marketing
mas efectivo
para el segmento

Concentracin de recursos
Puede satisfacer las
necesidades de un
segmento ms definido
Permite que algunas
empresas pequeas
compitan con las grandes.
Posicionamiento slido.

3. Canales
El modo en que una empresa se comunica con los
diferentes segmentos
de mercado para llegar a ellos y proporcionarles una
propuesta de valor.
Los canales de comunicacin, distribucin y venta
establecen el
contacto entre la empresa y los clientes. Son puntos de
contacto con el cliente que desempean un papel
primordial en su experiencia.
Los canales tienen, entre otras, las funciones siguientes:
Dar a conocer a los clientes los productos y servicios de
una empresa;
Ayudar a los clientes a evaluar la propuesta de valor de
una empresa;
Permitir que los clientes compren productos y servicios
especficos;
Proporcionar a los clientes una propuesta de valor;
Ofrecer a los clientes un servicio de atencin posventa

3. Canales de distribucin

3. Canales
Qu canales prefieren nuestros
segmentos de mercado?
Cmo establecemos actualmente el
contacto con los
clientes?
Cmo se conjugan nuestros canales?
Cules tienen mejores resultados?
Cules son ms rentables?
Cmo se integran en las actividades
diarias de los clientes?

3. Canales
Los canales tienen cinco fases distintas, aunque no
siempre las abarcan todas. Podemos distinguir entre
canales directos y canales indirectos, as como entre
canales propios y canales de socios comerciales.
A la hora de comercializar una propuesta de valor, es
esencial acertar con la combinacin exacta de canales
para aproximarse a los clientes del modo adecuado.
Las empresas, para entrar en contacto con los
clientes, pueden utilizar sus propios canales, los
canales de socios comerciales o ambos.
Los canales propios pueden ser directos como un
equipo comercial interno o un sitio web o indirectos
como una tienda propia o gestionada por la empresa.

3. Canales

Los canales de socios reportan menos mrgenes de

beneficios, pero permiten a las empresas aumentar su mbito
de actuacin y aprovechar los puntos fuertes de cada uno de
ellos.
La clave consiste en encontrar el equilibrio adecuado entre
los diversos tipos de canales para integrarlos de forma que el
cliente disfrute de una
experiencia extraordinaria y los ingresos aumenten lo
mximo posible.

RESUMEN.
TIPOS DE
CANAL
Propi
o

Equipo
comerci
al
Ventas
en
Internet
Tiendas
propias

Socio
s

FASES DE CANAL

Tiendas
de
socios

Mayorist
as

1.
Informaci
n
Cmo
damos a
conocer
los
productos y
servicios
de nuestra
empresa?

2.
Evaluacin
Cmo
ayudamos a
los
clientes a
evaluar
nuestra
propuesta
de valor?

3.
Compra
Cmo
pueden
comprar
los
clientes
nuestros
producto
s
y
servicios
?

4.
Entrega
Cmo
entregam
os a los
clientes
nuestra
propuest
a
de valor?

Describir las estructuras de canales para

productos de consumo y productos de
negocios y analizar los arreglos de
canales alternos
CANALES DE NEGOCIOS

Directo
Minoristas
Mayoristas
Agente/Corredor

Directo
Industrial
Agente/Corredor
Agente/Corredor/Indu
strial

CANALES ALTERNOS

Mltiples
No tradicionales
Alianzas estratgicas

4.
Relaciones
con
clientes

En este mdulo se
describen los
diferentes
tipos de relaciones
que establece una
empresa
con determinados
segmentos de
mercado.

s empresas deben definir el tipo de relacin que desean

tablecer con cada segmento de mercado.
relacin puede ser personal o automatizada.
s relaciones con los clientes pueden estar basadas en los fundamentos siguiente
Captacin de clientes.
Fidelizacin de clientes.
Estimulacin de las ventas (venta sugestiva).

Venta sugestiva
https://youtu.be/SgB7Aa2tM
JU
Fidelizar clientes
https://youtu.be/EVQBHSA3
9Jc
https://youtu.be/lkhP01bAJk
8
Psicologa de colores
https://youtu.be/SZpNug7v5
kg

 En sus inicios, las relaciones con clientes de los

operadores de
redes mviles se basaban en agresivas estrategias
de captacin,
como los telfonos mviles gratuitos.
Cuando el mercado se satur, los operadores
cambiaron de estrategia: se centraron en la
fidelizacin de clientes y el aumento del
promedio de beneficios por cliente.
El tipo de relacin que exige el modelo de
negocio de una
empresa repercute en gran medida en la
experiencia global del

 Qu tipo de relacin esperan los

diferentes segmentos de mercado?
Qu tipo de relaciones hemos
establecido?
Cul es su coste?
Cmo se integran en nuestro modelo de
negocio?

Existen varias categoras de relaciones con clientes

que pueden coexistir en las relaciones que una
empresa
mantiene con un segmento de mercado determinado:
Asistencia personal
El cliente puede
comunicarse con un
representante real del
servicio de atencin al
cliente para que le
ayude durante el
proceso de venta o
posteriormente.
Este tipo de relacin
se establece, por
ejemplo, en los puntos
de venta, en los
centros de llamada,
por correo electrnico,
etc.

Asistencia personal
exclusiva
En este tipo de relacin, un
representante del servicio
de
atencin al cliente se dedica
especficamente a un
cliente
determinado. Se trata de la
relacin ms ntima y
profunda
con el cliente y suele
prolongarse durante un
largo perodo de tiempo. En
la banca privada, por
ejemplo, los banqueros
personales atienden a
clientes con una renta muy

Autoservicio
La empresa proporciona
los medios para que los
clientes puedan servirse
ellos mismos.

Servicios automticos
Este tipo de relacin combina una
forma ms sofisticada de
autoservicio con procesos
automticos.
Un ejemplo de este tipo de
relacin son los perfiles
personales en lnea que
proporcionan a los clientes
acceso a servicios
personalizados. Los servicios
automticos reconocen a los
diferentes clientes y sus
caractersticas para ofrecerles
informacin relativa a
sus pedidos o transacciones. Los
mejores servicios automticos
pueden simular una relacin
personal (por ejemplo,
recomendando un libro o una

Cajeros de banca

Tarjetas de embarque

Comunidades
Cada vez es ms frecuente que las empresas utilicen las
comunidades de usuarios para profundizar en la relacin
con sus clientes, o posibles clientes, y facilitar el contacto
entre miembros de la comunidad.
Muchas empresas tienen comunidades en lnea que
permiten a los usuarios intercambiar conocimientos y
solucionar los problemas de otros.
Adems, las comunidades ayudan a las empresas a conocer
mejor a sus clientes.
El gigante farmacutico GlaxoSmithKline cre una
comunidad en lnea privada cuando comercializ Alli, un
nuevo producto de adelgazamiento que se vende sin
receta.
GlaxoSmithKline quera comprender mejor los retos a los
que se enfrentan los adultos con sobrepeso y, de esta

Creacin colectiva
Son muchas las empresas que van ms
all de las
relaciones tradicionales y recurren a la
colaboracin de los clientes para crear
valor.
amazon.com invita a los clientes a que
escriban comentarios, creando as valor
para otros amantes de los libros;
otras empresas animan a los clientes a
que colaboren en el diseo de productos
nuevos e innovadores;
y otras, como youtube.com, piden a los
clientes que creen contenido para el
consumo pblico.

5. Fuentes de
Ingresos

El presente mdulo se
refi ere al fl ujo de
caja que
genera una empresa
en los diferentes
segmentos de
mercado (para
calcular los
beneficios, es
necesario
restar los gastos a los
ingresos).

Si los clientes constituyen el centro de un modelo de negocio,

las fuentes de ingresos son sus arterias.
por qu valor est dispuesto a pagar cada segmento de
mercado?
La empresa podr crear una o varias fuentes de ingresos en
cada segmento de mercado.
Cada fuente de ingresos puede tener un mecanismo de
fijacin de precios diferente: lista de precios fijos,
negociaciones, subastas, segn mercado, segn volumen o

Un modelo de negocio puede implicar dos tipos diferentes

de fuentes
de ingresos:
1. Ingresos por transacciones derivados de pagos
puntuales de clientes.
2. Ingresos recurrentes derivados de pagos
peridicos realizados a
cambio del suministro de una propuesta de valor o del
servicio Por qu valor estn dispuestos a pagar
posventa nuestros
de atencin
al cliente
clientes?

Por qu pagan actualmente?

Cmo pagan actualmente?
Cmo les gustara pagar?
Cunto reportan las diferentes
fuentes de ingresos al total
ingresos?

de

FORMAS DE GENERAR INGRESOS:

1. Venta de activos
La fuente de ingresos ms conocida es la venta de los derechos de
propiedad sobre un producto fsico.
amazon.com vende libros, msica, productos electrnicos de
consumo, etc. en internet.
Fiat vende vehculos que los compradores pueden conducir, revender
o incluso destruir.

2. Cuota por uso

Esta fuente de ingresos se basa en el uso de un servicio
determinado. Cuanto ms se utiliza un servicio, ms paga el
cliente.
Un operador de telecomunicaciones puede facturar a los
clientes los minutos que pasan al telfono.
Los hoteles cobran a los clientes el nmero de noches que
duermen en sus instalaciones.
Un servicio de mensajera cobra a los clientes por el
transporte de un paquete de una ubicacin a otra.

3. Cuota de suscripcin
El acceso ininterrumpido a un servicio genera este tipo de
fuente de ingresos.
Los gimnasios venden a sus miembros suscripciones
mensuales o anuales
a cambio del acceso a sus instalaciones deportivas.
World of Warcraft Online, un juego en lnea, permite a los
usuarios jugar en lnea a cambio de una cuotamensual.
El servicio Comes with Music de Nokia proporciona a los
4. usuarios
Prstamo/alquiler/leasing
acceso a una biblioteca musical a cambio de una
Esta
fuente
de ingresos surge de la concesin temporal, a
cuota de suscripcin.
cambio de una tarifa, de un derecho exclusivo para utilizar un
activo determinado
durante un perodo de tiempo establecido.
Para el prestamista, la ventaja de este tipo de negocio es que
genera ingresos recurrentes. A su vez, los que disfrutan del
servicio pagan nicamente por un tiempo limitado, no tienen
que asumir el coste ntegro
de su propiedad.
Zipcar.com es un buen ejemplo: esta empresa permite a los
clientes alquilar un coche por horas en varias ciudades de
Estados Unidos. El servicio de zipcar.com ha hecho que

5. Concesin de licencias
La concesin de permiso para utilizar una propiedad intelectual a
cambio del pago de una licencia tambin representa una fuente
de ingresos. La propiedad genera ingresos para los titulares de los
derechos de propiedad, que no tienen que fabricar productos ni
comercializar servicios.
La concesin de licencias es habitual en la industria multimedia,
donde los propietarios del contenido conservan los derechos de
autor y venden las licencias de uso a terceros.
Lo mismo sucede en la industria tecnolgica: los propietarios de
las patentes conceden a otras empresas el derecho de uso de una
tecnologa patentada a cambio del pago de una licencia.

FORMAS DE GENERAR INGRESOS:

6. Gastos de corretaje
Los gastos de corretaje se derivan de los servicios de
intermediacin realizados en nombre de dos o ms partes. Los
proveedores de tarjetas de crdito, por
ejemplo, reciben un porcentaje de cada transaccin de venta
realizada por un cliente en un comercio que acepta el pago con
tarjeta. Los corredores y agentes
inmobiliarios obtienen una comisin cada vez que consiguen
una venta.
7. Publicidad
Esta fuente de ingresos es el resultado de las cuotas por
publicidad de un producto, servicio o marca determinado. Es
sabido que la industria multimedia
y los organizadores de eventos dependen sobre todo de los
ingresos generados por la publicidad. En los ltimos aos, otros
sectores, como la industria de
software y el sector de servicios se han incorporado tambin a

Cada fuente de ingresos puede tener

un mecanismo de fijacin de precios
diferente, lo que puede determinar
cuantitativamente los ingresos
generados.
Existen dos mecanismos de fijacin
de precios principales:
Fijo y dinmico.

6. Recursos clave
En este mdulo se describen los
activos ms importantes para que
un modelo de negocio funcione.
Todos los modelos de negocio requieren recursos clave que
permiten a las empresas crear y ofrecer una propuesta de
valor,
llegar a los mercados, establecer relaciones con segmentos de
mercado y percibir ingresos.
Cada modelo de negocio requiere recursos clave diferentes.

Ejemplos:
Un fabricante de microchips necesita instalaciones
de produccin con un capital elevado.
Un diseador de microchips depende ms de los
recursos humanos.

 Los recursos clave pueden ser:

Fsicos,
Econmicos,
Intelectuales o
Humanos.
Adems, la empresa puede tenerlos en propiedad,
alquilarlos u obtenerlos de sus socios clave.

RECURSOS FSICOS

Instalaciones de fabricacin

Edificios

Vehculos

Equipos y mquinas

RECURSOS FSICOS

Sistemas de
trabajo

Ejemplo:
Wal-Mart cuenta con una extensa red global de tiendas e
infraestructuras logsticas, mientras que amazon.com tiene
una vasta infraestructura de TI, de almacenamiento y de
logstica.

RECURSOS ECONMICOS

Cartera de
opciones sobre
acciones
Dinero en efectivo

Ejemplo:
El fabricante de telecomunicaciones Ericsson
ofrece un ejemplo de optimizacin de recursos
econmicos en un modelo de negocio.
Esta empresa tiene la opcin de solicitar fondos a
los bancos y mercados de capitales para despus
utilizar una parte de los ingresos netos para
ofrecer financiacin a los compradores de
equipos, garantizando as que los clientes hagan
sus pedidos a Ericsson en vez de a la
competencia.

Recursos Intelectuales
Los recursos intelectuales, como marcas, informacin privada,
patentes, derechos de autor, asociaciones y bases de datos de
clientes, son elementos cada vez ms importantes en un modelo de
negocio slido.
Los recursos intelectuales son difciles de desarrollar, pero cuando
se consiguen pueden ofrecen un valor considerable.
El recurso clave de
Nike y Sony es el
nombre de la
marca.
Microsoft y SAP
dependen
del software y la
propiedad
intelectual
asociada que
desarrollaron a lo
largo de los aos.
Diseos patentados de
microchips que le proporcionan
importantes ingresos en
concepto de concesin de

RECURSOS HUMANOS
Todas las empresas necesitan recursos humanos, aunque en
algunos modelos de negocio las personas son ms importantes que
en otros. En los mbitos creativos y que requieren un alto nivel de
conocimientos, los recursos humanos son vitales
En Novartis empresa
farmacetica, por ejemplo, los
recursos humanos son
indispensables: su modelo de
negocio se basa en un ejrcito de
cientficos expertos y un gran
equipo comercial con agentes
experimentados.

7. Actividades
clave

Todos los modelos de negocio requieren

una serie de actividades clave. Estas
actividades son las acciones ms
importantes que debe emprender una
empresa para tener xito, y al igual que los
recursos clave, son necesarias para crear y
ofrecer una propuesta de valor, llegar a los
mercados, establecer relaciones con
clientes y percibir ingresos.
Adems, las actividades tambin varan en
funcin del modelo de negocio.

Ejemplos:

La actividad clave de Microsoft

es el desarrollo del software.

Para el fabricante de
ordenadores Dell la actividad
clave es la gestin de la cadena
de suministro.

Las actividades clave de la

consultora McKinsey es la
resolucin de problemas

Las actividades clave se pueden dividir en las siguientes

categoras:
1. Produccin
2. Resolucin de problemas
3. Plataforma/Red

1. Produccin
Estas actividades estn relacionadas con el diseo, la
fabricacin y la entrega de un producto en grandes
cantidades o con una calidad superior. La actividad de
produccin es la predominante en los modelos de negocio
de las empresas de fabricacin.

2. Resolucin de Problemas
Este tipo de actividades implica la bsqueda de soluciones nuevas
a los problemas individuales de cada cliente. El trabajo de
consultoras, hospitales y otras empresas de servicios suele estar
supeditado a la solucin de problemas. Sus modelos de negocio
exigen actividades como la gestin de la informacin y la
formacin continua.
Soluciones empresariales y de
ingeniera a empresas del rubro de
regulacin de servicios pblicos y de
Minera.

3. Plataforma/red
Los modelos de negocio diseados con una plataforma como
recurso clave estn subordinados a las actividades clave
relacionadas con la plataforma o la red. Las redes, las
plataformas de contactos, el
software e incluso las marcas pueden funcionar como una
El modelo de negocio de eBay requiere
plataforma.
que la empresa desarrolle y mantenga su
plataforma constantemente: el sitio web
eBay.com
El modelo de negocio de Visa requiere
actividades relacionadas con la plataforma
de transacciones de la tarjeta de crdito
Visa para comercios, clientes y bancos.
El modelo de negocio de Microsoft implica
la gestin de la interfaz entre el software de
otros proveedores y su plataforma de
sistema operativo Windows. Entre las
actividades clave de esta categora se
encuentran la gestin de plataformas, la
prestacin de servicios y la promocin de la