Organizacin Efectiva y

Cultura Organizacional

1.- Evitar Errores al Organizar

Mediante la Planeacin.

La ausencia de diseo [en la organizacin]

es ilgica, cruel, un desperdicio e
ineficiente
-Lyndall Urwick-

1. PLANIFICACIN DE LA ORGANIZACI
IDEAL
Un gerente debe cuidar
que las ideas populares
sobre la organizacin no lo
confundan, pues lo que
funciona en una empresa
puede que en otra no.
Se deben considerar los
antecedentes
y
las
necesidades de operacin
de cada empresa.

CASO 1:

Compaa Sudamericana de
Vapores se reestructura

Con el objetivo de mejorar su posicin competitiva global, la

compaa sudamericana de vapores (csav) de chile efecta una
reestructuracin profunda. Este proceso implica la reduccin de
700 personas a nivel global, correspondiente a 18% de su nmina,
y un aumento de capital de 1.2 millones de dlares que le
permitirn enfrentar la volatilidad de los mercados, realizar
fuertes
inversiones
y
tener
una
caja
destinada
al
aprovechamiento de nuevas oportunidades.
Aunado a lo anterior redisear el portafolio de servicios en lnea
para concentrar las actividades a los mercados que tengan fuertes
ventajas competitivas, intensificarn las operaciones conjuntas
con las principales navieras a nivel mundial para mejorar los
resultados financieros y separar su negocio de transporte

1.1. Modificacin de Acuerdo al

Factor
Humano
A.- Modificar
alrededor de las metas a cumplir

y las

actividades a emprender.
b.- Luego se harn modificaciones para el factor humano.
c.- Con esto se reduce el riesgo de comprometer la
necesidad de capital cuando haya cambios en el personal.

1.2. Ventajas de la Planificacin

Planificar la estructura de la organizacin
Organizacional
ayuda a determinar las necesidades futuras de
personal y los programas de capacitacin
requeridos.

2. Evitar la inflexibilidad
organizacional
Las resistencias al cambio puede ocasionar una prdida
considerable en la eficiencia de la organizacin.
NOTA:
-Eficiencia : Hacer algo al costo ms bajo posible.
-Eficacia
: Hacer lo correcto para crear el mayor valor
posible para la compaa.
(Concepto extrado del libro: ADMINISTRACIN DE
OPERACIONES. Produccin y cadena de suministros
Duodcima edicin Richard B. Chase F. ; Robert Jacobs;
Nicholas J. Aquilano.)

2.1. Evitar la inflexibilidad

mediante la reorganizacin

-La reorganizacin no garantiza el xito de cumplimiento en los

objetivos de la empresa.
-Motivos: Ambiente de la compaa, que pueden ser cambios
operativos debidos a la adquisicin o venta de propiedades
importantes. En la lnea de productos o mtodos de marketing,
en los ciclos del negocio, en la influencia de la competencia,
nuevas tcnicas de produccin , polticas sindicales, normativas
y fiscales del gobierno.
-Un mtodo es el desarrollo de gerentes al permitirles
administrar unidades descentralizadas semiindependientes de
una compaa.
-Los conflictos de personalidad entre gerentes tambin pueden
solucionarse mediante la reorganizacin y los conflictos entre
personal de staff y de lnea pueden llegar a tal grado que slo

CASO 3: SAP se Reestructura en

Sudamrica
La empresa lder en software, sap cre la divisin sudamericana de
habla hispana (sssa) que incluye a todos los pases de dicha regin
excepto Brasil; la reestructuracin se centrar en los servicios de
soporte con el fin de que la divisin se enfoque a las ventas.
Adems instituy a ecuador como la filial oficial de la compaa pues
este pas conoce las actividades comerciales y cuenta con ventajas
lingsticas y culturales que sern de gran ayuda para establecer
diferencias entre los acercamientos que se hacen a cada pas.
Actualmente sap cuenta con una oficina comercial en ecuador y la
estructura de la filial incluir reas como administracin financiera,
recursos humanos, consultora, capacitacin, ventas y marketing.

Hacer Efectivo el Trabajo del Personal de Staff

-Resolverlo requiere de gran habilidad gerencial,
cuidadosa atencin a los principios organizacionales y
paciente enseanza al personal.

Comprender las Relaciones de Autoridad

Siempre que los gerentes consideren al personal de
lnea y de staff como grupos de personas y de
actividades habr confusiones.
La relacin de lnea requiere tomar decisiones y actuar
sobre ellas; por otra, la relacin de staff supone el
derecho de asistir y aconsejar.
En suma, la lnea puede decir, pero el staff debe vender

2.3.1. Hacer que la Lnea Escuche al

Staff

Debe alentarse u obligarse a los gerentes de lnea a consultar

al personal de staff.
EJEMPLO:
En general Motors los gerentes de divisin de producto
consultan con las divisiones de staff de las oficinas generales
antes de proponer un programa o una poltica importante al
director ejecutivo o al comit de finanzas.

2.3.2. Mantener Informado al Personal de

Los asesores no pueden trabajar de manera adecuada
Staff

si los
gerentes de lnea dejan de informar a su personal de staff
sobre las decisiones que afectan su trabajo o no preparan el
camino (mediante comunicados y solicitudes de cooperacin)
para que obtengan la informacin necesaria sobre problemas

2.3.3. Requerir el Trabajo Completo al Personal de

-Staff
El personal de staff a menudo ignora el hecho de que, para ser

ms tiles, sus
recomendaciones deben ser lo suficientemente
completas para permitir a un gerente de lnea dar una simple
respuesta positiva o negativa.
- Un trabajo completo del personal de staff supone la presentacin
de una recomendacin clara con base en la consideracin plena de
un problema, la aprobacin de las personas a quienes afectar

2.3.4. Hacer del Trabajo del Personal de Staff una Forma de

El
personal
de staff este personal, su responsabilidad es desarrollar
Vida
Organizacional
y mantener un clima de relaciones interpersonales favorables.
En esencia, su tarea es contribuir a fortalecer la imagen de los
gerentes de lnea responsables y ayudarlos a hacer un mejor
trabajo.
El personal de staff no debe intentar asumir el crdito de una idea,
lo que no slo es una forma segura de molestar a los miembros del
equipo de lnea, a quienes no les gusta ser puestos en evidencia por
un asesor, sino adems supone ignorar el hecho de que los gerentes

3. Evitar conflictos mediante la

aclaracin

Organigram
as
ORGANIGRAMA INDICA CMO SE VINCULAN LOS DEPARTAMENTOS A LO
LARGO DE LAS PRINCIPALES LNEAS DE AUTORIDAD.

Ventajas
organigramas

de

los

EL USO DE LOS ORGANIGRAMAS OFRECE VARIAS VENTAJAS PRECISAS ENTRE LAS QUE
SOBRESALEN LAS SIGUIENTES:
OBLIGA A SUS AUTORES ACLARAR SUS IDEAS
PUEDE APRECIARSE A SIMPLE VISTA LA ESTRUCTURA GENERAL Y LAS RELACIONES DE
TRABAJO EN LA COMPAA, MEJOR DE LO QUE PODRA HACERSE POR MEDIO DE UNA LARGA
DESCRIPCIN
MUESTRA QUIN DEPENDE DE QUIN INDICA ALGUNA DE LAS PECULIARIDADES IMPORTANTES
DE LA ESTRUCTURA DE UNA COMPAA, SUS PUNTOS FUERTES Y DBILES.
SIRVE COMO HISTORIA DE LOS CAMBIOS, INSTRUMENTOS DE ENSEANZA Y MEDIO DE
INFORMACIN AL PBLICO ACERCA DE LAS RELACIONES DE TRABAJO DE LA COMPAA.
SON APROPIADOS PARA LOGRAR QUE LOS PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIN OPEREN
INDICA A LOS ADMINISTRADORES Y AL PERSONAL NUEVO LA FORMA COMO SE INTEGRAN A
LA ORGANIZACIN.

Desventajas de los
organigramas
NO OBSTANTE LAS MLTIPLES VENTAJAS QUE OFRECE EL USO DE LOS ORGANIGRAMAS, AL USARLOS
NO SE DEBEN PASAR POR ALTO SUS PRINCIPALES DEFECTOS QUE SON:
ELLOS MUESTRAN SOLAMENTE LAS RELACIONES FORMALES DE AUTORIDAD DEJANDO POR FUERA
MUCHAS RELACIONES INFORMALES SIGNIFICATIVAS Y LAS RELACIONES DE INFORMACIN.
NO SEALAN EL GRADO DE AUTORIDAD DISPONIBLE A DISTINTOS NIVELES, AUNQUE SERA POSIBLE
CONSTRUIRLO CON LNEAS DE DIFERENTES INTENSIDADES PARA INDICAR DIFERENTES GRADOS DE
AUTORIDAD, STA EN REALIDAD NO SE PUEDE SOMETER A ESTA FORMA DE MEDICIN. ADEMS SI SE
DIBUJARAN LAS DISTINTAS LNEAS INDICATIVAS DE RELACIONES INFORMALES Y DE CANALES DE
INFORMACIN, EL ORGANIGRAMA SE HARA TAN COMPLEJO QUE PERDERA SU UTILIDAD.
CON FRECUENCIA INDICAN LA ORGANIZACIN TAL COMO DEBERA SER O COMO ERA, MS BIEN
COMO ES EN REALIDAD. ALGUNOS ADMINISTRADORES DESCUIDAN ACTUALIZARLOS, OLVIDANDO QUE
LA ORGANIZACIN ES DINMICA Y PERMITEN QUE LOS ORGANIGRAMAS SE VUELVAN OBSOLETOS.
PUEDE OCASIONAR QUE EL PERSONAL CONFUNDA LAS RELACIONES DE AUTORIDAD CON EL STATUS.

Descripciones del puesto

DESCRIPCIN DEL PUESTO ES UN DOCUMENTO CONCISO DE
INFORMACIN OBJETIVA QUE IDENTIFICA LA TAREA POR CUMPLIR Y LA
RESPONSABILIDAD QUE IMPLICA EL PUESTO. ADEMSBOSQUEJA LA
RELACIN ENTRE EL PUESTO Y OTROS PUESTOS EN LA ORGANIZACIN, LOS
REQUISITOS PARA CUMPLIR EL TRABAJO Y SU FRECUENCIA O MBITO DE
EJECUCIN.
ES IMPORTANTE OBSERVAR QUE A DESCRIPCIN SE BASA EN LA
NATURALEZA DEL TRABAJO, Y NO EN EL INDIVIDUO QUE LO DESEMPEA EN
LA ACTUALIDAD.

Ensear la Naturaleza de
Organizacin
MANUAL ORGANIZACIONAL ES UN DOCUMENTO QUE CONTIENE
INFORMACIN DETALLADA REFERENTE AL DIRECTORIO ADMINISTRATIVO,
ANTECEDENTES, LEGISLACIN, ATRIBUCIONES, ESTRUCTURAS Y FUNCIONES
DE LAS UNIDADES ADMINISTRATIVAS QUE INTEGRAN LA INSTITUCIN,
SEALANDO LOS NIVELES JERRQUICOS, GRADOS DE AUTORIDAD Y
RESPONSABILIDAD, CANALES DE COMUNICACIN Y COORDINACIN,
ASIMISMO, CONTIENE ORGANIGRAMAS QUE DESCRIBEN EN FORMA GRFICA
LA ESTRUCTURA DE ORGANIZACIN.ES UN DOCUMENTO DE SUMA
IMPORTANCIA PARA LA EMPRESA YA QUE EN ESENCIA DETALLA LO QUE LA
ORGANIZACIN REPRESENTAS COMO TAL, SU FUNCIONAMIENTO Y HACIA
DNDE VA.

la

La Red Natural de
Comunicacin
ORGANIZACIN INFORMAL EL CONJUNTO DE INTERACCIONES Y DE RELACIONES
QUE SE ESTABLECEN ENTRE LOS DIVERSOS ELEMENTOS HUMANOS MEZCLADOS
EN UNA ORGANIZACIN, SE DENOMINA ORGANIZACIN INFORMAL. ESTAS
MANIFESTACIONES DE LA ORGANIZACIN INFORMAL ESTN RELACIONADAS CON
EL SENTIDO DE LOS VALORES, LOS ESTILOS DE VIDA, LAS CAUSAS FINALES, Y CON
AQUELLOS LOGROS DE LA VIDA SOCIAL QUE EL HOMBRE SE ESFUERZA POR
PRESERVAR Y POR CUYA DEFENSA EST DISPUESTO A LUCHAR Y RESISTIR.
EXISTE UNA ORGANIZACIN INFORMAL CUANDO LOS MIEMBROS DE UNA
ORGANIZACIN FORMAL (QUIZS EL DEPARTAMENTO DE UNA COMPAA) SE
CONOCEN LO SUFICIENTE PARA INTERCAMBIAR INFORMACIN, EN OCASIONES
SLO RUMORES, QUE EST RELACIONADA DE ALGUNA FORMA CON LA EMPRESA.

Beneficios de la organizacin
informal
LOS GRUPOS INFORMALES PUEDEN DAR EL EMPUJE NECESARIO A LA
EMPRESA PARA CONSEGUIR LOS OBJETIVOS Y ELEVAR LOS NIVELES DE
PRODUCTIVIDAD, DEBIDO A ESTO, TIENE SUS VENTAJAS EL QUE EXISTAN
ESTE TIPO DE GRUPOS DENTRO DE LA EMPRESA, ENTRE LAS CUALES SE
ENCUENTRAN LAS SIGUIENTES:
1. COLABORACIN ESPONTNEA
2. SOLUCIN DE PROBLEMAS EN TIEMPOS LIBRES
3. ALIENTAN LA CONSECUCIN DE OBJETIVOS
4. INCREMENTAN LA AUTOESTIMA PERSONAL
5. PROMUEVEN UNA COMUNICACIN EFECTIVA

4. Promover una Cultura

Organizacional
Apropiada
cultura de una organizacin tambin influye en

La
su
efectividad y en la forma en que se desempean las
funciones generales de planeacin, organizacin, integracin
de personal, direccin y control.

Ejemplos de cultura organizacional y prctica

administrativa

Definir la Cultura de la
Organizacin

La cultura organizacinal es el modelo general de

comportamiento , es decir , las creencias y los valores
compartidos que los miembros tienen en comn.
La cultura puede inferirse a partir de lo que las personas
dicen, hacen y piensan dentro de un ambiente
organizacional.
En verdad , la orientacin de las compaas , a menudo
expresada en lemas, contribuye a la direccin exitosa de
sus negocios.

Por qu es importante la cultura

organizacional para una empresa?
Muy importante y tremendamente til para poder detectar problemas y
encontrar una solucin lo antes posible.
Con ella se pueden formar grupos de trabajo con aptitudes similares con el fin
de ofrecer un rendimiento mucho ms productivo.
Tenerla bien definida nos permite integrar y pulir al personal nuevo para que
vaya adquiriendo los objetivos que persigue nuestro negocio.
O si nos encontramos en fase de contratacin, nos ayudar a encontrar el
perfil que ms se adapta a nuestros requisitos.

Algunos ejemplos

En 2011, Delta Airlines fue

considerada la aerolnea ms
admirada por la revista FortuEne.

Influencia del Lder en la Cultura

de la Organizacin
Los gerentes , en especial los de mas elevados cargo,
son quienes crean el clima de la empresa: sus valores
influyen en la direccin de la misma. Aun cuando el
termino valor se utiliza de maneras distintas , un valor
puede definirse como la creencia sobre lo que es o no
apropiado y orienta las acciones y el comportamiento
de los empleados en el cumplimiento de las metas de
la organizacin.
Los valores pueden considerarse una forma de
ideologa que permea las decisiones cotidianas.

Lderes
organizacionales
Lderes
nombrados

El liderazgo
transformacional
de la Madre Teresa.

Lderes naturales

Ejemplos de influencia del lder en la

cultura de la organizacin
William Cooper Procter, de Procter &Gamble ,
opero la compaa con el lema: Haz lo correcto
woolard, director ejecutivo de dupont, inici el
programa adopte un cliente, en el que se alienta
a los trabajadores a visitar a sus clientes una vez
al
mes
para
atender
sus
necesidades
y
preocupaciones. la cultura de la organizacin
creada por los lderes corporativos puede conducir
a que las funciones gerenciales se desarrollen de
maneras muy distintas.

Cambiar una cultura

organizacional
Cambiar una cultura puede requerir de un largo tiempo, en algunos casos puede
tomarse de 5 a 10 aos.
Exige cambiar valores , smbolos, mitos y comportamientos.
Puede requerir: primero, comprender la antigua cultura, luego identificar una
subcultura en la organizacin y recompensar a los que viven esta nueva.
Las recompensas no necesitan ser en trminos financieros.

CASO

Daewoo

Electronics

(Reestructuracin de la compaa coreana

daewoo)

La filosofa de Daewoo es
crear productos amigables a
partir de nuevas tecnologas.