GERENCIA INTEGRAL

DOCENTE:
DRA. TERESA HUISA PEDRAZA
CICLO:
X
INTEGRANTES:

BELLIDO ARTEAGA, MIRIAM ISABEL

DVILA FLORES PILAR DEL ROSARIO

DIEZ VSQUEZ, VERUSKA

FLORES ALVAREZ, ANYELA

MONTALVO GUEVARA, JOS LUIS

Resumen Ejecutivo
Interbank es uno de los ms importantes bancos que existen en el Peru,
es uno de los mas antiguos tambin.
El tiempo vale mas que el dinero
Su prestigio ha ido creciendo atravez de los aos implementando
mejoras hoy en dia cuenta con una amplia gama de servicios, es
reconocido por su atencin al cliente.
Interbank ha ido implementando muchas mejoras como empresa
mejorando sus redes de distribucin desde el nmero de tiendas, hasta
los cajeros automticos. Se a llevado premios a mejor empresa para
trabajar, tambin utiliza herramientas de gestin estratgica que
permiten no solo un mejor y adecuado manejo de la organizacin sino
gestiona y promueve un ambiente de desarrollo y crecimiento de los
colaboradores

1.1 Breve Historial de la Organizacin

El Banco Internacional del Per se fund el 1 de mayo de 1897, e inici sus
operaciones el 17 del mismo mes con un Directorio presidido por el Sr. Elas Mujica.
En 1934 comenz el proceso de descentralizacin administrativa, siendo Chiclayo y
Arequipa las primeras agencias en abrirse, seguidas un ao despus por las de
Piura y Sullana.
En la dcada de los setenta, el Chemical Bank de Nueva York particip en el
accionariado y fue responsable de la gerencia del banco.
En 1970, el Banco de la Nacin adquiere el mayor porcentaje de las acciones del
banco, convirtindose de esta forma en miembro de la Banca Asociada del pas.
El 20 de julio de 1994 un grupo financiero liderado por el Dr. Carlos RodrguezPastor Mendoza, e integrado por grandes inversionistas como Nicholas Brady (ex
Secretario del Tesoro de los EEUU), entre otros, se convirti en el principal
accionista del banco al adquirir el 91% de las acciones disponibles.
En 1996 se decidi cambiar el nombre
a Interbank, empezando una nueva
forma de hacer banca en el Per, y con
el objetivo de convertir cada agencia en
una autntica tienda financiera en la que
con solo ingresar, el cliente sintiera que
acceda a un banco diferente, confiable
y slido.

La inauguracin de la sede
principal
Torre
Interbank,
ubicada entre las avenidas
Javier Prado y Paseo de la
Repblica, en el 2001, marca el
inicio de una nueva era, con
mejores servicios integrados y
tecnologa de avanzada.

1.2 Evolucin Estratgica:

Desde inicios de 2007 y hasta fines de
2008, Interbank llev a cabo un
agresivo proceso de crecimiento que
buscaba duplicar la red de
distribucin.
De este modo, el nmero de tiendas de
Interbank pas de 111 a fines de 2006 a
207 al cierre de 2008. Igualmente, el
nmero de cajeros pas de 701 a 1,400
en el mismo perodo.

En el 2013 lanzo
su nueva forma
de atencion
IMAGINE

Great Place to
Work Institute
2011

En el 2007, la apertura
de la oficina de
representacin
comercial del
entonces Grupo
Interbank en Shangai
con la finalidad de
contribuir a dinamizar
el intercambio
comercial con China

Adems, Interbank fue el primer banco

en ofrecer acceso a servicios completos
a clientes con smartphones BlackBerry,
iPhone y Android.

En el ao 2011
lanz el prstamo Hipotecario Novios, un
producto que permite a los jvenes prximos a
casarse calificar a la financiacin de su primera
vivienda a travs de formas no convencionales
de demonstrar su capacidad de pago del crdito

DEBILIDADES

FORTALEZAS
-Liderazgo en el segmento retail
-Respaldo patrimonial del grupo Intercorp
-Amplia red de distribucin a travs de
cajeros Global Net ATM, as como canales
alternativos.
-nico Banco que atiende los 7 das de la
semana de 9 a.m. a 9 p.m.
-Adecuados indicadores Financieros , con
una Slida base patrimonial

Deterioro en la calidad de la
cartera de mediana empresa,
acompaado de una disminucin
en la cobertura con provisiones
del cartera

FODA

OPORTUNIDADES:
Expansin de gama de servicios
y/o productos a travs de Banca
electrnica.
Bajo nivel de Intermediacin
financiera en el pas

AMENAZAS
-Mayor competencia entre bancos
grandes.
Mayor desaceleracin en el
crecimiento econmico.
Riesgo de sobreendeudamiento de
los deudores en el segmento de
consumo.
Tendencia creciente de la
morosidad en algunos sectores

Durante el 2013:
Ofrecer la mejor experiencia al cliente.
Plan Estratgico a 5 aos, y se
estableci un nuevo enfoque
estratgico:

Los pilares de esta visin son tener un enfoque

integral del cliente
La venta y conveniencia multicanal.
Ejecucin impecable y contar con el mejor
equipo.

En el 2014 el Banco alcanz una utilidad rcord de S/. 708.7 millones y consolid
su slido crecimiento tanto en la cartera de crditos como en los depsitos.
Adems, nos mantuvimos como un banco slidamente capitalizado, con un ratio
de capital de 15.2%.

2014 continuamos ampliando nuestra red con el nuevo concepto Imagine,

llegando a tener al cierre del ao 156 tiendas que presentan este concepto de
manera parcial o total. La red total del Banco cerr el ao 2014 compuesta por
287 tiendas, 2,322 cajeros, incluyendo monederos, y 3,250 agentes
corresponsales.

CUMPLIMIENTODEMETADEACUERDOALPOA

CAPITULO II GERENCIA INTEGRAL Y PLANEACIN

2.1 DETERMINAR QUIN ES EL GERENTE O DIRECTOR GENERAL

Luis Felipe Castellanos

Director General

El seor Castellanos se gradu como

Administrador de Empresas en la Universidad del
Pacfico y cuenta con un MBA de The Amos Tuck
School of Business, Dartmouth College. En el
ao 2009 complet el General Management
Program en Harvard Business School.

Entrevista a Susana Llosa con la revista Aptitus por G de Gestin .

El banco de Intercorp ya no cree en el reclutamiento, sino en la
atraccin
Llosa lidera dos frentes: el de atraer al mejor talento y el de
desarrollar al talento interno.
A qu estrategia de negocio responde el lanzamiento de su
pgina web para personas interesadas en postular a Interbank?
La organizacin nos ha planteado estar preparados para tener al mejor
talento que llevar a cabo con xito la estrategia de negocio y, como
todo lo que hacemos en gestin humana, este lanzamiento responde
en 100% a ese desafo de negocio.
Qu otros programas ests llevando a cabo en este momento
para acompaar el negocio?
Nosotros consideramos que es importante desarrollar la competencia
de ejecucin, y se es un reto que el banco tiene que emprender
profundamente en todas sus reas.
Tenemos que adquirirla no solo en el talento que ingresa al banco,
sino tambin desarrollarla entre las personas que ya estamos adentro.
Lo que sucede es que somos una cultura basada en valores, pero
siempre hay distintos componentes que vamos incorporando de
acuerdo con la necesidad del mercado, la estrategia del negocio, el
momento en que vive la empresa.

Entrevista a Susana Llosa con la revista Aptitus por G de Gestin.

Cuando hablas en plural, hablas especficamente de la plana
gerencial?
En Interbank, la jerarqua no importa mucho. Este tipo de capacitacin
depende ms del negocio que necesite desarrollar esta competencia de la
ejecucin. Si tu responsabilidad es ejecutar, conviene que vayas al curso. Y
tambin en lderes, pero eso no significa nicamente gerentes, sino
cualquier persona que comanda equipos y que necesita el despliegue.
Una interrogante comn en distintos clientes es cmo hace Interbank
para tener gente trabajando todos los domingos sin que esto impacte
negativamente en indicadores como GPTW
Ahora, cuando ingresan, los jvenes tienen claro qu tipo de horarios raros
tienen y que tendrn que estar en las agencias mientras sus amigos estn
descansando. Por eso les creamos compensaciones, con horarios ms
cmodos durante la semana que, en mi caso, me ayudaron mucho porque
tena hijos ms chicos, entonces, por ejemplo, poda recogerlos del colegio.
Cundo atraen personas a sus filas, ya existe una estructura formal
para que puedan rotar alrededor de las empresas de Intercorp?
No tenemos una lnea de carrera diseada; sin embargo, hay opciones
porque somos empresas amigas y, a veces, intercambiamos talento cuando
vemos que hay personas que estn listas para dar un siguiente paso.
Ahora, s hay mucha sinergia en reuniones, porque compartimos la cultura y
algunos beneficios que nos hacen tener una propuesta de valor diferencial.

2.2EVALUARCOMPETENCIASGERENCIALES
2.2.1 Competenciaparalacomunicacin

2.2EVALUARCOMPETENCIASGERENCIALES
2.2.2 Competenciamulticultural

2.2EVALUARCOMPETENCIASGERENCIALES
2.2.3 Competenciaparalaplaneacinygestin

2.2EVALUARCOMPETENCIASGERENCIALES
2.2.4 Competenciaparalaautoadministracin

2.2EVALUARCOMPETENCIASGERENCIALES
2.2.5 Competenciaparalaaccinestratgica

2.2.6COMPETENCIAPARAELTRABAJOEN
EQUIPO
INTERBANK cultivan una red
activa de relaciones de trabajo y
es
as
como
crean
GRACELAND.

Es el programa de Interbank
destinado a transmitir a todos
los colaboradores, la cultura del
banco a travs de una
metodologa vivencial de valores
que busca formar ante todo: Las
mejores personas.

En Graceland participan todos los

colaboradores
del
banco
independientemente de su cargo o
jerarqua en grupos conformados por
integrantes de todas las reas de la
institucin, creando as una extraordinaria
dinmica de equipo.

2.3 EVALUAR LAS CAPACIDADES DE LIDERAZGO DEL GERENTE. ESTILO

DE LIDERAZGO QUE APLICA

Ferviente creyente de que ser un

lder es una eleccin y una gran
responsabilidad.

EN
LA
ACTUALIDAD
SE
DESEMPEA COMO GERENTE
GENERAL
DE
INTERBANK
DESDE ENERO 2011.

Luis Felipe Castellanos es un lder

de
reconocida
trayectoria
profesional en el sector financiero.

Construyendo el mejor Banco

a partir de las mejores
personas. El equipo es todo.
Trabaja con un equipo A1, de
clase mundial con pasin por
lo que hacen.

Como generar Valores compartidos

Crear valor econmico en una forma que tambin cree valores para la sociedad
haciendo frente sus retos y necesidades. Los negocios deben reconectar el
xito empresarial con progresos social.

LUIS FELIPE CASTELLANOS DICE:

No se trata solo de responsabilidad
social,
filantropa
o
aun
sustentabilidad, sino de una nueva
forma de conseguir xito econmico.
No es lo que las empresas hacen
marginalmente, sino lo que hacen en
su ncleo. Esto es lo que puede dar
lugar
a
la
siguiente
mayor transformacin
del
pensamiento empresarial.

2.4 DIAGNSTICO Y EVALUACIN DEL PLAN OPERATIVO Y CUMPLIMIENTO DE

LOS PLANES ESTABLECIDOS EN LOS INDICADORES DE GESTIN.

El sustento de las clasificaciones

asignadas se basa en la importancia
relativa del Banco en el sistema
financiero, formando parte de los cuatro
bancos ms grandes del sistema.
A esto se suma la extensa red de
canales de atencin que mantiene
aprovechando la red de negocios del
Grupo, lo cual le brinda una ventaja
competitiva a travs del acceso a una
mayor base de clientes.
No menos importante resultan los
adecuados indicadores financieros que
mantiene
el
Banco,
destaca
el
fortalecimiento del ratio de capital
global durante el ejercicio 2014.

Al cierre del ejercicio 2014, el Banco ocupa la cuarta posicin en el sistema

bancario peruano tanto en trminos de captaciones, colocaciones y patrimonio,
participando con el 11.43%, 11.27% y 10.56%, respectivamente.

ElBancomantienelaprimeraposicinenelrankingdelsistemabancarioS

24.53
19.11

CONSUMO REVOLVENTE
Serie 1

CONSIMO NO REVOLVENTE
Serie 3

Lo anterior se sustenta en la especializacin de Interbank en banca de

personas, as como en la extensa red de canales de atencin que mantiene.

De acuerdo a lo sealado
anteriormente, se destaca la
mejora de los indicadores de
eficiencia registrados por el
Banco, esto a pesar de mantener
dentro de la estructura una
importante
participacin
de
cartera retail, a la cual si bien se
le asocia una mayor rentabilidad,
tambin
implica
un
costo
operativo ms alto.

Al 31 de diciembre de 2014, los

activos
totales
del
Banco
alcanzaron
los
S/.32,715.1
millones,
incrementndose
en
10.16% respecto al ejercicio 2013
principalmente por el aumento de
la cartera bruta de colocaciones
(+10.0%), as como por los
mayores
fondos
disponibles
(+10.4%).

Durante el 2014, sustentan el crecimiento de la

cartera del Banco las colocaciones de Consumo
(Revolvente y No Revolvente), que pasan de
30.13% a 32.60% dentro de la estructura.

Chart Title
25.00%
20.00%
15.00%

19.12%
17.20%
13.64%

10.00%
5.00%
0.00%
Columna1

14.80%

Cabe sealar que los que

presentaron
el
mayor
crecimiento dentro de la
estructura de colocaciones
son Consumo, Mediana
Empresa e Hipotecario,
mientras que Corporativo y
Grande Empresa retrocede
con respecto al ejercicio
previo.

En la calidad de cartera
del banco, se muestra un
deterioro respecto al
2013, estos se ubican en
rangosaceptables.

Al 31 de diciembre de 2014, el
patrimonio neto de Interbank
ascendi a S/.3,095 millones,
+16.7% respecto al 2013.

De esta manera, al cierre de

2014 la cartera atrasada
representa el 2.49% de las
colocaciones
brutas
del
Banco (1.75% en el 2013),
estando por encima del
promedio de los cuatro
bancos ms grandes y del
sistema bancario total.

El principal movimiento estuvo dado

por el aumento del capital social
producto de la capitalizacin de
utilidades
correspondientes
al
ejercicio 2013.

De esta manera, el Banco capitaliz

S/.292.1 millones (45% de los
resultados), reparti dividendos por el
equivalente al 45% de los resultados,
mientras que el 10% restante se
transfiri a reserva legal (S/.64.7
millones).
Como resultado de lo
anterior y sumado a la emisin de
bonos subordinados durante el
ejercicio 2014 (US$300.0 millones), el
ratio de capital global se fortaleci al
pasar de 13.4% a 15.2%.

Finalmente, observamos un
desempeo favorable en las
operaciones de Interbank a lo
largo de los ltimos ejercicios,
a lo cual se suma los
adecuados
indicadores
financieros
que
todava
mantiene, esto a pesar de
haber registrado un deterioro
en la calidad de sus activos en
relacin al ejercicio anterior.
En adelante, es importante que
el
Banco
contine
aprovechando las sinergias
existentes con el Grupo y siga
fortaleciendo los controles de
riesgo y cobertura sobre su
cartera de colocaciones.

INDICADORES SBS

SATISFACCCION DEL CLIENTE

Encuestas en
ventanilla
aleatorias en
la atencin

Encuestas
telefnicas a
clientes
PREMIUN

Resultados de las encuestas Realizadas al personal de Interbank

Deseootroempleo,enlugardelactual?
Interpretacin:
17%

33%

SI
NO
UN POCO

50%

De un total de 30 trabajadores que se realizo la

encuesta para saber si es que desea otro
empleo en el lugar actual el 50% dijo que no un
17% le gustara tener otro puesto y un 33% si le
gustara tener otro puesto.

Ganolosuficienteenmiactualempleo,paraatenderalosquedependendem?
Interpretacin:
10% 3%

87%

SI
NO
UN POCO

De 30 trabajadores la mayora , un 87%

indicaron que ganan lo suficiente para satisfacer
sus necesidades, un 3% dijo que un poco y un
10% dijo que no le satisfaca sus necesidades.

Reciboalgnincentivoporpartedelaempresa(comisin,felicitacin,otros),cuandohagountrabajobienhecho?

3%3%
SI
NO
UN POCO

93%

Interpretacin:
De 30 personas encuestadas casi la mayora se mostro satisfecha con que
reciben un incentivo por el trabajo bien hecho, solo un pequeo porcentaje
de 4% dijo que un poco y un 3%porciento dijo que no.

2.5 MEDICIN DEL NIVEL DE MOTIVACIN

El Gerente General de Interbank
Luis Felipe Castellanos da
nfasis en el capital humano ya
que gracias a ello la empresa
tiene prestigio y xito a nivel
nacional e internacional, el indica
que la clave para brindar un buen
servicio
es
contar
con
colaboradores motivados, l est
seguro que sus integrantes son
el motor de la organizacin.

El reconocimiento ms significativo
que ofrece interbank no es al
integrante que vende ms, sino al
que representa mejor los valores
que se viven en la organizacin.

En
Interbank
hay
premiaciones
trimestrales a los mejores colaboradores
y un premio anual que es un viaje,
adicionalmente cada producto lanza
concursos donde premian con fiestas
privadas solo a los que tienen mejores
resultados

CLASIFICACION DE INTERNBANK EN EL MERCADO SEGN LA SBS

2.6 POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS PARA DESARROLLAR

A SU PERSONAL
En interbank consideran
que
es
importante
desarrollar
la
competencia
de
ejecucin, y se es un
reto que el banco tiene
que
emprender
profundamente en todas
sus reas.

Tienen que adquirirla no solo en el

talento que ingresa al banco, sino
tambin desarrollarla entre las
personas que ya estan adentro.

Tiene una cultura basada en

valores
y
siempre
hay
distintos componentes que
incorporan de acuerdo con la
necesidad del mercado, la
estrategia del negocio, el
momentoenquevivelaempresa.

3.1HERRAMIENTASDECONTROL
3.1.1. Imagen corporativa
Nuestra misin es mejorar la
calidad de vida de los clientes
Un enfoque en nuevos sectores en el
segmento comercial y su conversin
en
un
banco
verde
o
ambientalmente responsable.

La imagen visual es simplemente

la evolucin natural de todo lo
que se ha hecho.

3.1HERRAMIENTASDECONTROL
3.1.2. Coach
Puedes ascender a RS Experto, teniendo
ms de 1 ao y empieza a ascender.
RS Plataforma que se encarga de
crditos prstamos y atencin al cliente

Gerente asistente.
Gerente de tienda.
Gerente zonal

3.1HERRAMIENTASDECONTROL
3.1.3. Just in time
Tienes una banca por
internet donde hay un
simulador donde puedes
ver los prstamos de
dinero.
Interbank est enfocado
en dar un buen servicio a
sus clientes creando
aplicativos para celular.

3.1HERRAMIENTASDECONTROL
3.1.4. Espritu emprendedor
Interbank busca ser el mejor
Banco a partir de las Mejores
Personas, buscar crecer pero
no solo econmicamente,
sino en reconocimiento y en
satisfaccin del cliente.

El espritu de superacin es uno

de
nuestros
valores,
y
desarrollar talento, tanto el joven
como el maduro, es una
prioridad

control
Nuestros entes
Reguladores
son:
-SBS Y AFP
-INDECOPI
-BCR

3.2TIPOSDECONTROL
3.2.1. Sistema de Control Bancario
En Interbank la tesorera es el
rea de una empresa en
donde se gestionan las
acciones relacionadas con las
operaciones
de
flujos
monetarios.
Esto
es
bsicamente, la realizacin de
pagos y cobros, la gestin de
la caja chica y las diversas
funciones bancarias. Cabe
mencionar que todas las
operaciones definitivamente se
deben contabilizar

3.2.TIPOSDECONTROL
3.2.1. Sistema de Control Bancario
Controla
eficientemente
los
ingresos y egresos de cualquier
tipo
de
cuenta
bancaria,
ofreciendo informacin financiera
precisa en todo momento. Permite
manejar movimientos peridicos,
el control de inversiones en plazo
fijo y en acciones, as como la
conciliacin electrnica con las
principales
instituciones
financieras.

3.3.PROPUESTASPARAEFECTUARUNBUEN
CONTROL
Para el mejor desarrollo
de la gestin del control
de la organizacin se
observ que el punto
donde debe enfocarse
ms es en el rea de
operaciones y atencin
al cliente.

1.- Cajeros
2.- Recepcionistas
3.- Atencin al cliente
4.- Promotoras

CONCLUSIONES
El talento humano es fundamental para el logro de
objetivos dentro de la organizacin pero a la vez es
tambin muy importante la satisfaccin de los clientes o
asociados para ello tambin se deben implementar
beneficios donde el cliente tambin se sienta identificado
con Interbank, no solo beneficios econmicos si no una
ayuda ms para el cliente como los incentivos por sus
ahorros, etc
El desarrollo personal en sus colaboradores y los grandes
premios que gana como Great place to work hacen de
interbank un lugar donde se puede lograr un gran
desempeo laboral y personal.

INTERBANK

POFESORA: TERESA HUISA PEDRAZA