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ESTRATGIA EMPRESARIAL

GESTO E CONTABILIDADE 5 ANO


CONTEDO PROGRAMTICO

PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTO


GESTO E CONTABILIDADE 4 ANO
CONTEDO PROGRAMTICO

ESTRATGIA
1.Pensamento / Raciocnio Estratgico
2.Viso
3.Misso / Conceito de Negcio
4.Fora Condutora
5.reas de Excelncia
6.Anlise SWOT
7.Produtos & Servios
8.Clientes
9.Mercados Geogrficos
10.Requisitos de Sucesso
11.Indicadores de Fracasso
12.Posicionamento Estratgico Vs Horizonte
Temporal
13.Objectivos Estratgicos
14.Arena de Competio
15.Perfil Estratgico

PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTO


GESTO E CONTABILIDADE 5 ANO
CONTEDO PROGRAMTICO

INOVAO ESTRATGICA
1.A Arena de Negcios Futura
2.As Fontes de Inovao de Produtos
3.Os Fatores Crticos de Sucesso
4.A Implementao da Cultura de Inovao
Estratgica na Organizao

PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTO


GESTO E CONTABILIDADE 5 ANO
CONTEDO PROGRAMTICO

ESTRATGIA ELETRNICA
1.A Internet na Gesto do Negcio da
Organizao.
2.Os Capacitadores Eletrnicos

PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTO


GESTO E CONTABILIDADE 5 ANO
CONTEDO PROGRAMTICO

SUPREMACIA ESTRATGIA
1.O Processo de Raciocnio Estratgico
2.O Processo de Inovao Estratgica
3. O Processo de Estratgica Eletrnica

PLANEAMENTO E CONTROLO DE GESTO


GESTO E CONTABILIDADE 5 ANO
CONTEDO PROGRAMTICO
BIBLIOGRAFIA:
ROBERT, M., Estratgia Pura & Simples II,
Lisboa, Difuso Cultural.
ROBERT, M., Supremacia Estratgica Pura &
Simples Lisboa, DPI.
ROBERT, M., Cordeiro R., Estratgia de
Inovao de Produtos Pura e Simples, Lisboa,
Difuso Cultural.
ROBERT, M., Racine B., Estratgia-e , Lisboa,
DPI.

As 3 componentes da
GESTO do NEGCIO.
ESTRATGIA
(definir)

PLANEAMENTO
(prever)

CONTROLO
(avaliar)

Perfil
Estratgico

Plano
Operacional

Quadro de
Comandos

OUTPUTS

ESTRATGIA
A

palavra vem do grego antigo


stratgs (de stratos, "exrcito", e
"ago", "liderana" ou "comando"
tendo significado inicialmente "a
arte do general") e designava o
comandante militar.

ESTRATGIA
O idioma grego apresenta diversas
variaes, como strategics, ou prprio
do general chefe; stratgema, ou
estratagema, ardil de guerra; strati,
ou expedio militar; strutema, ou
exrcito em campanha; stratgion, ou
tenda do general, dentre outras.
Fonte: wikipdia

ESTRATGIA
AUTORES
Chandler (1962)
Learned,
Christensen,
Andrews, Guth
(1965)

DEFINIO DO CONCEITO
Estratgia a determinao dos objectivos bsicos de longo prazo de uma
empresa e a adopo das aces adequadas e afectao de recursos para
atingir esses Objectivos.
Estratgia o padro de objectivos, fins ou metas e principais polticas e
planos para atingir esses objectivos, estabelecidos de forma a definir qual o
negcio em que a empresa est e o tipo de empresa que ou vai ser.

Estratgia um conjunto de regras de tomada de deciso em condies de


Ansoff (1965)
desconhecimento parcial. As decises estratgicas dizem respeito relao
entre a empresa e o seu ecossistema
Estratgia refere-se relao entre a empresa e o seu meio envolvente:
relao actual (situao estratgica) e relao futura (plano estratgico,
Katz (1970)
que um conjunto de objectivos e aces a tomar para atingir esses
objectivos).
Estratgia o forjar de misses da empresa, estabelecimento de objectivos
Steiner e Miner luz das foras internas e externas, formulao de polticas especficas e
(1977)
estratgias para atingir objectivos e assegurar a adequada implantao de
forma a que os fins e objectivos sejam atingidos.
Estratgia o estabelecimento dos meios fundamentais para atingir os
Hofer & Schandel objectivos, sujeito a um conjunto de restries do meio envolvente. Supe a
descrio dos padres mais importantes da afectao de recursos e a
(1978)
descrio das interaces mais importantes com o meio envolvente.

ESTRATGIA
AUTORES
Porter (1980)
Jauch e Glueck
(1980)
Quinn (1980)
Thietart (1984)
Martinet (1984)
Ramanantsoa
(1984)
Mintzberg
(1988a)
Hax e Majluf
(1988)
Michel Robert
(1998)

DEFINIO DO CONCEITO
Estratgia competitiva so aces ofensivas ou defensivas para criar uma
posio defensvel numa indstria, para enfrentar com sucesso as foras
competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento.
Estratgia um plano unificado, englobante e integrado relacionando as
vantagens estratgicas com os desafios do meio envolvente. elaborado
para assegurar que os objectivos bsicos da empresa so atingidos.
Estratgia um modelo ou plano que integra os objectivos, as polticas e a
sequncia de aces num todo coerente.
Estratgia o conjunto de decises e aces relativas escolha dos meios
e articulao de recursos com vista a atingir um objectivo.
Estratgia designa o conjunto de critrios de deciso escolhido pelo ncleo
estratgico para orientar de forma determinante e durvel as actividades e
a configurao da empresa.
Estratgia o problema da afectao de recursos envolvendo de forma
durvel o futuro da empresa.
Estratgia uma fora mediadora entre a organizao e o seu meio
envolvente: um padro no processo de tomada de decises organizacionais
para fazer face ao meio envolvente.
Estratgia o conjunto de decises coerentes, unificadoras e integradoras
que determina e revela a vontade da organizao em termos de objectivos
de longo prazo, programa de aces e prioridade na afectao de recursos.
o processo de pensamento que passa nas mentes dos chefes executivos
das Organizaes e dos seus colaboradores-chave, e que os ajuda a
determinar o aspecto da Organizao num determinado momento no
futuro.

ESTRATGIA
a determinao do aspeto futuro
da Organizao, dos objetivos a
longo prazo, das polticas e aes
adequadas para os atingir e a sua
correspondente
afetao
de
recursos.

ESTRATGIA
Define a natureza da relao entre
a organizao, os clientes e os
concorrentes.

ESTRATGIA
Define a natureza da relao entre
a organizao, os clientes e os
concorrentes.
Estabelece a Direco do Negcio.

ESTRATGIA
Define a natureza da relao entre
a organizao, os clientes e os
concorrentes.
Estabelece a Direco do Negcio.
Determina qual o aspecto da
organizao no futuro.

ESTRATGIA
Define a natureza da relao entre
a organizao, os clientes e os
concorrentes.
Estabelece a Direco do Negcio.
Determina qual o aspecto da
organizao no futuro.
Define O Que Fazer e no Como
Fazer. Produz uma viso sobre o
que a empresa quer ser.

FUNDAMENTOS DA ESTRATGIA

Clientes

Valor

Valor

Concorren
tes

Empresa
Preo
Performance
Rapidez
Servio

CONCEITOS CENTRAIS
ESTRATGIA
PENSAMENTO ESTRATGICO
PERFIL ESTRATGICO
PLANEAMENTO ESTRATGICO
PLANO ESTRATGICO
PLANEAMENTO OPERACIONAL
PLANO OPERACIONAL
PROCESSO DE PLANEAMENTO ESTRATGICO
VISO
MISSO
FORA CONDUTORA
CONCEITO DE NEGCIO

CONCEITOS CENTRAIS
CENRIOS
MEIO ENVOLVENTE
ANLISE SWOT
REAS DE EXCELNCIA
SEGMENTOS ESTRATGICOS
REQUISITOS DE SUCESSO
INDICADORES DE FRACASSO
ARENA DE COMPETIO
OBJETIVOS ESTRATGICOS
OBJETIVOS OPERACIONAIS
MODUS OPERANDI

CONCEITOS CENTRAIS

INOVAO ESTRATGICA
ESTRATGIA ELETRNICA
RACIOCNIO ESTRATGICO
SUPREMACIA ESTRATGICA

CONCEITOS CENTRAIS
ESTRATGIA
PENSAMENTO
ESTRATGICO
PERFIL
ESTRATGICO
PLANEAMENTO
ESTRATGICO
PLANO
ESTRATGICO
PLANEAMENTO
OPERACIONAL
PLANO
OPERACIONAL
PROCESSO DE
PLANEAMENTO
ESTRATGICO

CONCEITOS CENTRAIS
CENRIOS
VISO
MISSO
FORA
CONDUTORA
CONCEITO DE
NEGCIO
REAS DE
EXCELNCIA
MEIO
ENVOLVENTE
ANLISE SWOT

CONCEITOS CENTRAIS
SEGMENTOS
ESTRATGICOS
REQUISITOS
SUCESSO
INDICADORES DE
FRACASSO
ARENA DE
COMPETIO
OBJETIVOS
ESTRATGICOS

Resultados quantitativos a serem


alcanados em prazo determinado, no
contexto do seu ambiente, para cumprir
a execuo da Estratgia Global.

OBJETIVOS
OPERACIONAIS

Resultados quantitativos a serem


alcanados em prazo determinado, no
contexto do seu ambiente, para cumprir
a execuo dos planos operacionais.

MODUS OPERANDI

CONCEITOS CENTRAIS
INOVAO
ESTRATGICA
ESTRATGIA
ELETRNICA
RACIOCNIO
ESTRATGICO
SUPREMACIA
ESTRATGICA

MODELO
ESTRATGICO de
PLANEAMENTO e
CONTROLO de
GESTO

Pensamento Estratgico
1.Viso & Misso
Formulao da Estratgia
2. Fora Condutora

4.Horizonte Temporal

8. Clientes

3. Conceito de Negcio

7. Produtos/Servios

5. reas de Excelncia

6. Anlise Meio Envolvente

9. Mercados

10. Requisitos de Sucesso &


Indicadores de Fracasso
12. Objectivos
Estratgicos

11.Arena de Competio
Planeamento e Implementao
14. Modus Operandi

15. Estrutura

16.Processos

17.Competncia
s

13.Objectivos
Operacionais

18. Planos de Aco


Controlo de Gesto
19. Controlo Oramental

20. Quadros de Controlo de


Gesto

PENSAMENTO ESTRATGICO

PENSAMENTO ESTRATGICO
A origem da estratgia reside no
pensamento
ou
raciocnio
estratgico dos membros da
Direco da Empresa.

PENSAMENTO ESTRATGICO
O processo de pensamento estratgico
comea com uma viso e precede
sempre o planeamento estratgico.
A estratgia antes de ser um plano,
um conjunto de vises integradas da
actuao da empresa, resultante do
pensamento estratgico dos seus
membros.

PENSAMENTO ESTRATGICO

PRESENTE

FUTURO

PENSAMENTO ESTRATGICO
O pensamento estratgico a
moldura, a referncia para os planos
estratgicos e operacionais.
Determina o aspecto futuro da
organizao, por outras palavras a
ESTRATGIA.
O pensamento estratgico molda e
clarifica o perfil estratgico futuro da
Organizao.

PENSAMENTO ESTRATGICO
ESTRATGIA (O Que)
+
A
+

VISO
ESTRATGICA
EXPLICITA

Operacional
mente
Competente
C

VISO
ESTRATGICA
EXPLICITA
Operacionalme
nte
Incompetente

VISO
ESTRATGICA
INCERTA
Operacional
mente
Competente

VISO
ESTRATGICA
INCERTA
Operacionalme
nte
Incompetente

PENSAMENTO ESTRATGICO
ESTRATGIA (O Que)
+
A
+

VISO
ESTRATGICA
EXPLICITA

Operacionalment
e Competente

VISO ESTRATGICA
EXPLICITA
Operacionalmente
Incompetente

VISO
ESTRATGICA
INCERTA
Operacionalment
e Competente

VISO ESTRATGICA
INCERTA
Operacionalmente
Incompetente

Por que motivo cerca de 70% a 80% das


empresas esto posicionadas no quadrante B
?

PENSAMENTO ESTRATGICO
ESTRATGIA (O Que)
+
A
+

VISO
ESTRATGICA
EXPLICITA

Operacionalment
e Competente

VISO ESTRATGICA
EXPLICITA
Operacionalmente
Incompetente

VISO
ESTRATGICA
INCERTA
Operacionalment
e Competente

VISO ESTRATGICA
INCERTA
Operacionalmente
Incompetente

Por que motivo cerca de 70% a 80% das empresas esto posicionadas no
quadrante B ?

1. A maioria das pessoas que conduzem e gerem


organizaes atingiu as suas posies percorrendo funes
operacionais. (foram bons gestores tendo tomado decises
operacionais, como tal no desenvolveram a aptido de
estabelecer a direco do negcio.)

PENSAMENTO ESTRATGICO
ESTRATGIA (O Que)
+
A
+

VISO
ESTRATGICA
EXPLICITA

Operacionalment
e Competente

VISO ESTRATGICA
EXPLICITA
Operacionalmente
Incompetente

VISO
ESTRATGICA
INCERTA
Operacionalment
e Competente

VISO ESTRATGICA
INCERTA
Operacionalmente
Incompetente

Por que motivo cerca de 70% a 80% das empresas esto


posicionadas no quadrante B ?

2. A entrada em novos mercados geogrficos


desconhecidos para se expandirem onde as
regras de jogo so diferentes.

PENSAMENTO ESTRATGICO
ESTRATGIA (O Que)
+
A
+

VISO
ESTRATGICA
EXPLICITA

Operacionalment
e Competente

VISO ESTRATGICA
EXPLICITA
Operacionalmente
Incompetente

VISO
ESTRATGICA
INCERTA
Operacionalment
e Competente

VISO ESTRATGICA
INCERTA
Operacionalmente
Incompetente

Por que motivo cerca de 70% a 80% das empresas esto


posicionadas no quadrante B ?

3. Crescimento de mercado e quota de mercado. O


crescimento do mercado de consumo domstico
inibe a empresa de pensar a direco do negcio
que quer tomar.

PENSAMENTO ESTRATGICO
ESTRATGIA (O Que)
+
A
+

VISO
ESTRATGICA
EXPLICITA

Operacionalment
e Competente

VISO ESTRATGICA
EXPLICITA
Operacionalmente
Incompetente

VISO
ESTRATGICA
INCERTA
Operacionalment
e Competente

VISO ESTRATGICA
INCERTA
Operacionalmente
Incompetente

Se o objectivo de uma empresa situar-se no


Quadrante A (perfil claro e eficcia
operacional), porque razo que no est l?

PENSAMENTO ESTRATGICO
OBSTCULOS AO PENSAMENTO ESTRATGICO

PENSAMENTO ESTRATGICO
OBSTCULOS AO PENSAMENTO ESTRATGICO

Estratgia sofre de viso confusa

PENSAMENTO ESTRATGICO
OBSTCULOS AO PENSAMENTO ESTRATGICO

No h crise No h necessidade de
estratgia

PENSAMENTO ESTRATGICO
OBSTCULOS AO PENSAMENTO ESTRATGICO

Pensar que Tem a Ver com o Factor Tempo

PENSAMENTO ESTRATGICO
OBSTCULOS AO PENSAMENTO ESTRATGICO

Planear uma actividade de baixo para


cima

PENSAMENTO ESTRATGICO
OBSTCULOS AO PENSAMENTO ESTRATGICO

O Pensamento Operacional Domina o Tempo


dos Gestores

PENSAMENTO ESTRATGICO
OBSTCULOS AO PENSAMENTO ESTRATGICO

A Estratgia Reactiva, no Pro-activa

PENSAMENTO ESTRATGICO
1. VISO DO NEGCIO

A Viso do negcio de uma empresa traduz, de uma


forma abrangente, um conjunto de intenes e
aspiraes para o futuro, sem especificar como
devem ser atingidas.
A Viso tem um papel essencialmente motivador,
procurando servir de inspirao para os membros
da organizao.

PENSAMENTO ESTRATGICO
1. VISO DO NEGCIO

Segundo Chiavenato & Sapiro: A elaborao da viso e


negcios um processo carregado de emoo, pois o que
se procura reconhecer o propsito de ser da
organizao.
A viso do negcio deve ser sucinta, mas mantendo sua
capacidade de fazer sonhar e incentivar o compromisso de
todos os interessados. Muitas vezes ela expressa em
slogans.

PENSAMENTO ESTRATGICO
1. VISO DO NEGCIO

Na maior parte das empresas a viso partilhada no


est escrita, apenas reflecte o ideais dos seus
lderes.

PENSAMENTO ESTRATGICO
1. VISO DO NEGCIO

Na maior parte das empresas a viso partilhada no


est escrita, apenas reflecte o ideais dos seus
lderes.
Caractersticas de uma Viso de negcio bem
construda:
Focada no futuro
Motivadora e inspiradora
Fcil de comunicar
Alcanvel
Positiva e optimista
Compartilhada e apoiada

PENSAMENTO ESTRATGICO
1. MISSO

FUNES E ELEMENTOS ESTRUTURANTES


A FINALIDADE (razo de existir da empresa);
A ESTRATGIA (posio competitiva e experincia distintiva);
OS VALORES (princpios morais que regem o comportamento);
PADRES DE COMPORTAMENTO (que suportam a estratgia e os
valores da empresa)

PENSAMENTO ESTRATGICO
1. MISSO

FUNES
E
ESTRUTURANTES

ELEMENTOS

A explicitao da viso do
negcio origina a misso da
empresa. Uma declarao

A misso visa difundir o esprito

escrita que procura traduzir os

da empresa por todos os seus

ideias e as orientaes globais

membros e congregar esforos

da organizao para o futuro.

para a prossecuo do negcio


da organizao.
Deve

incluir

conceito

de

descrio

do

negcio

da

PENSAMENTO ESTRATGICO
1. MISSO

FUNES
E
ELEMENTOS
ESTRUTURANTES
Qual a razo de ser da empresa?
Qual o negcio da empresa?
Quais so as futuras competncias requeridas pela
empresa?
Quais

so

os

princpios

morais

valores

da

empresa?
Quem so os principais clientes da empresa?
Quais so os principais produtos ou servios da
empresa?

PENSAMENTO ESTRATGICO
1. MISSO

Finalidade
lgica racional e
comercial

Estratgia de
Negcio

lgica emocional e
moral

Valores

Padres de
Comportame
nto

FORMULAO DA
ESTRATGIA
ELEMENTOS CENTRAIS

Componentes

Aptides

Fora
Condutora

reas de
Excelncia

Direo

Conceito
Negcio

FORMULAO DA
ESTRATGIA
2. FORA CONDUTORA

Fora Condutora = Corao Estratgico do Negcio


ESTRATGIA Definio do QUE se quer que a
organizao parea no futuro, ao nvel da natureza
dos seus produtos/servios, da natureza dos seus
clientes e da natureza dos seus mercados
geogrficos.

FORMULAO DA
ESTRATGIA
2. FORA CONDUTORA

Fora Condutora = Direco Estratgica


CLIENTES

PRODUTOS

MERCADOS

FORMULAO DA
ESTRATGIA
2. FORA CONDUTORA
CLIENTES

PRODUTOS

MERCADOS

QUESTES ESTRATGICAS
Que Produtos/Servios dever oferecer e no
oferecer?
Que Clientes dever atender e no atender?
Que Mercados Geogrficos dever operar e no
operar?

FORMULAO DA
ESTRATGIA
2. FORA CONDUTORA
CLIENTES

PRODUTOS

MERCADOS

O perfil estratgico da organizao


dever produzir um perfil muito claro
sobre estes trs segmentos de
informao.

FORMULAO DA
ESTRATGIA
2. FORA CONDUTORA
CLIENTES

PRODUTOS

MERCADOS

A fora condutora determina a natureza


estratgica dos clientes, produtos e mercados.
Assenta no principio de que existe uma certa
componente do negcio que conduz a
organizao para certos produtos, mercados e
clientes.

FORMULAO DA
ESTRATGIA
2. FORA CONDUTORA
CLIENTES

PRODUTOS

MERCADOS

Determinar o que conduz o negcio (fora


condutora)

o
elemento-chave
da
formulao
da
estratgia.
Conseguir
identificar esta rea estratgica que o
corao do negcio da empresa torna-se
imperativo.

FORMULAO DA
ESTRATGIA
2. FORA CONDUTORA
CLIENTES

PRODUTOS

MERCADOS

Quais so os elementos-chave (fora


condutora) de uma empresa que conduzem
a estratgia do negcio?
Existem
10
Foras
condutoras
fundamentais.

FORMULAO DA
ESTRATGIA
2. FORA CONDUTORA

MTODO
DE
VENDA /
MARKETING

TECNOLOGIA

RECURS
OS
NATURAI
S

CAPACIDA
DE DE
PRODU
O

PRODUT
O
MTODO
DE
DISTRIBUI
O

SEGMENTO
DE CLIENTES

SEGMENTO
DE
MERCADOS
GEOGRFICO
S

DIMENSO
/
CRESCIMEN
TO

RETORNO /
LUCRO

FORMULAO DA
ESTRATGIA
2. FORA CONDUTORA
PRODU
TO

Enquadram-se neste tipo de fora condutora todo o negcio de


fabricao inserido no segmento de mercado da indstria
automvel.
Ex:
Marcas de automveis;
Empresas de componentes automveis.

FORMULAO DA
ESTRATGIA
2. FORA CONDUTORA
SEGMEN
TO DE
CLIENTE
S

Enquadram-se neste tipo de fora condutora todo o negcio de


dirigido a um tipo de segmento de clientes especfico.
Ex:
Marca de produtos para Mes & Bebes.

FORMULAO DA
ESTRATGIA
2. FORA CONDUTORA
SEGMENTO
MERCADO
S
GEOGRFI
COS

Enquadram-se neste tipo de fora condutora todo o negcio de


dirigido a um tipo de segmento especfico de mercados
geogrficos.
Ex:
Empresas de Trading de Produtos e Servios.

FORMULAO DA
ESTRATGIA
2. FORA CONDUTORA
MTODO
DE
VENDA /
MARKETI
NG

Enquadram-se neste tipo de fora condutora todo o negcio


dirigido a um tipo de venda atravs de um nico canal de venda.
Ex:
Empresas de venda de produtos por catlogo ou internet.

FORMULAO DA
ESTRATGIA
2. FORA CONDUTORA
MTODO
DE
DISTRIBUI
O

Enquadram-se neste tipo de fora condutora todo o negcio que


utiliza um meio singular de transportar o seu produto ou servio
desde o seu lugar de origem para o dos clientes.
Ex:
Actividade Bancria
Companhias de Telefones
Empresas de venda a Grosso e a Retalho

FORMULAO DA
ESTRATGIA
2. FORA CONDUTORA
TECNOLO
GIA

Enquadram-se neste tipo de fora condutora todo o negcio que


tem na sua raiz algum tipo de tecnologia distintiva. o
desenvolvimento da mesma tecnologia que permite a aplicao
em diferentes produtos diversificados entre si.
Ex:
O Desenvolvimento da tecnologia do nylon permitiu empresa
Dupont a criao de produtos to diversificados como a roupa, o
calado, o fio de pesca, os pneus, as embalagens, etc..

FORMULAO DA
ESTRATGIA
2. FORA CONDUTORA
CAPACIDA
DE DE
PRODU
O

Enquadram-se neste tipo de fora condutora todo o negcio que


assente na capacidade de produzir ininterruptamente. A empresa
prosseguir qualquer produto, cliente ou mercado para que
consiga optimizar a sua capacidade produtiva instalada.
Ex:
Hotis
Grficas
Empresas de Aviao

FORMULAO DA
ESTRATGIA
2. FORA CONDUTORA
Questes importantes acerca do conceito da fora condutora do negcio.

No ento o LUCRO a nica fora condutora de uma empresa?

FORMULAO DA
ESTRATGIA
2. FORA CONDUTORA
Questes importantes acerca do conceito da fora condutora do negcio.

No ento o LUCRO a nica fora condutora de uma empresa?


Devero ento as empresas ser conduzidas pelo cliente?

FORMULAO DA
ESTRATGIA
3. CONCEITO DE NEGCIO
Todas as empresas precisam de um conceito para a sua actividade.
O conceito de negcio consiste numa declarao escrita que traduz os
ideais e as orientaes globais da empresa.
A formulao deve ser precisa e concisa.
O conceito de negcio contm os pressupostos que moldam o
comportamento de qualquer organizao, ditam as suas decises acerca
do que fazer e do que no fazer e define o que a organizao considera
por resultados com significado.

FORMULAO DA
ESTRATGIA
3. CONCEITO DE NEGCIO
Um conceito de negcio deve conter os seguintes elementos:
I. A primeira frase deve descrever claramente a fora condutora da
empresa. Deve isolar o componente especfico do negcio que confere
organizao uma vantagem distintiva estratgica sobre os seus
concorrentes.
Ex: Se a fora condutora o produto, qual o produto especfico que
conduz o negcio.

FORMULAO DA
ESTRATGIA
3. CONCEITO DE NEGCIO
Um conceito de negcio deve conter os seguintes elementos:
II. A segunda frase da formulao deve conter
substantivos, qualificativos, modificativos que
demarcao entre a <natureza> dos produtos,
geogrficos que a fora condutora acomoda e
acomoda.

palavras adjectivos,
delimitam a linha de
clientes e mercados
aqueles que ela no

FORMULAO DA
ESTRATGIA
3. CONCEITO DE NEGCIO
Um conceito de negcio deve conter os seguintes elementos:
III. A Formulao deve conter uma tonalidade de crescimento, j que
este um dado do negcio: todos os negcios tem de crescer para se
perpetuarem.

FORMULAO DA
ESTRATGIA
3. CONCEITO DE NEGCIO
Um conceito de negcio deve conter os seguintes elementos:
III. A Formulao deve conter uma tonalidade de crescimento, j que
este um dado do negcio: todos os negcios tem de crescer para se
perpetuarem.
IV.A Formulao deve conter uma tonalidade de sucesso, j que este ,
naturalmente, implcito numa estratgia slida.

FORMULAO DA
ESTRATGIA
3. CONCEITO DE NEGCIO
Um conceito de negcio deve conter os seguintes elementos:
III. A Formulao deve conter uma tonalidade de crescimento, j que
este um dado do negcio: todos os negcios tem de crescer para se
perpetuarem.
IV.A Formulao deve conter uma tonalidade de sucesso, j que este ,
naturalmente, implcito numa estratgia slida.
V.A formulao deve conter um intento futuro na condio presente. A
formulao dever dar s pessoas um sentido sobre o que ser no futuro.

FORMULAO DA
ESTRATGIA
3. CONCEITO DE NEGCIO
EXEMPLO:
A nossa estratgia consiste em comercializar Electrodomsticos e seus
complementos de Uso Domstico e Uso Pessoal atravs do nosso prprio
sistema de distribuio na actividade retalhista.
F-lo-emos proporcionando aos nossos clientes e utilizadores os melhores
produtos em termos de novidade, qualidade, variedade, comodidade, servio e
montagem, garantindo:
a novidade dos produtos, atravs da adequada prospeco dos
mercados nacional e internacional,
a qualidade dos produtos, atravs da sua adequada seleco,
a variedade dos produtos, atravs da sua maior e apropriada exposio,
adaptada ao livre servio e livre demonstrao,
o servio, atravs do adequado atendimento personalizado, da assistncia
psvenda, do Call-Center, da clnica de informtica, e da Loja-e, da montagem,
atravs da adequada seleco dos produtos a montar e da forma de o fazer, e
seguindo uma poltica de preos atractiva e permanente para o Mercado.

FORMULAO DA
ESTRATGIA
3. CONCEITO DE NEGCIO
A nossa estratgia consiste em comercializar Electrodomsticos e seus
complementos de Uso Domstico e Uso Pessoal atravs do nosso prprio
sistema de distribuio na actividade retalhista.
F-lo-emos com lojas fsicas em mercados geogrficos com boa acessibilidade,
facilidade de estacionamento, grande densidade populacional, em espaos
comerciais ou na sua proximidade.
nosso propsito manter uma posio proeminente no mercado nacional,
atravs das Lojas fsicas e da Net.

FORMULAO DA
ESTRATGIA
3. CONCEITO DE NEGCIO
A nossa estratgia consiste em identificar proactivamente as necessidades de
consumo dos profissionais da construo civil comercial e residencial no
mbito da construo, da reparao e da remodelao.
F-lo-emos satisfazendo as necessidades com produtos fundamentais,
diferenciados e a custo efectivo que possibilitem a instalao fcil de materiaischave da construo e que sejam lderes na sua categoria.
Concentrar-nos-emos em mercados geogrficos com indstria de construo
significativa ou em crescimento e dispondo de infra-estrutura de distribuio
adequada realizao de massa crtica de utilizadores finais.
O nosso intento sermos reconhecidos como lderes nos produtos que
fornecemos.

FORMULAO DA
ESTRATGIA
3. CONCEITO DE NEGCIO
Porqu a necessidade de um conceito de negcio claro?

FORMULAO DA
ESTRATGIA
3. CONCEITO DE NEGCIO
Porqu a necessidade de um conceito de negcio claro?
O propsito de um conceito de negcio claro fornecer um sentido claro de
direco, que permita a formulao de decises consistentes com o <corpo> do
negcio.

FORMULAO DA
ESTRATGIA
3. CONCEITO DE NEGCIO
Porqu a necessidade de um conceito de negcio claro?
O propsito de um conceito de negcio claro fornecer um sentido claro de
direco, que permita a formulao de decises consistentes com o <corpo> do
negcio.

Actividade de Gesto
PASSADO

PRESENTE

FUTURO

Problemas

Objectivam-se decises

Oportunidades Potenciais
Problemas Potenciais

FORMULAO DA
ESTRATGIA
5. REAS DE EXCELNCIA
As reas de Excelncia determinam a sade da estratgia da empresa.
As reas de Excelncia so aptides, competncias ou capacidades descritveis
que uma organizao cultiva a um nvel de proficincia maior do que qualquer outra
coisa que faz, e particularmente, melhor do que qualquer outro concorrente.
Esta percia especial ou capacidade o que se designa por REA DE EXCELNCIA.

FORMULAO DA
ESTRATGIA
5. REAS DE EXCELNCIA
FORA CONDUTORA

REAS
DE
EXCELNCI
A

FORMULAO DA
5.ESTRATGIA
REAS DE EXCELNCIA
PRODUTO
CLASSE DE
UTILIZADORES /
MERCADO

anlise de mercado
lealdade dos consumidores

MTODO DE VENDAS
/ MARKETING

investigao
marketing de aplicaes
eficincia de fabrico
marketing de substituio
recrutamento dos vendedores
eficcia das vendas

MTODO DE
DISTRIBUIO

organizao do sistema
eficcia do sistema

RECURSOS NATURAIS

explorao
conservao

TECNOLOGIA
FORA CONDUTORA

desenvolvimento de produto
vendas/servio de apoio

CAPACIDADE DE
PRODUO

DIMENSO /
CRESCIMENTO
RETORNO / LUCRO

gesto dos activos


maximizao do volume
Sistemas de informao
gesto da carteira de ttulos

FORMULAO DA
5.ESTRATGIA
REAS DE EXCELNCIA
EX:
FORA CONDUTORA
MTODO DE
DISTRIBUIO

COMPRAS

STOCK

EXPOSIO

organizao do sistema
eficcia do sistema

ATENDIMENTO

VENDAS ENTREGA PS-VENDA

FORMULAO DA
5.ESTRATGIA
REAS DE EXCELNCIA
EX:
FORA CONDUTORA
MTODO DE
DISTRIBUIO

COMPRAS

STOCK

EXPOSIO

organizao do sistema
eficcia do sistema

ATENDIMENTO

VENDAS ENTREGA PS-VENDA

REAS DE EXCELNCIA

FORMULAO DA
5.ESTRATGIA
REAS DE EXCELNCIA
EX:
FORA CONDUTORA
organizao do sistema
eficcia do sistema

MTODO DE
DISTRIBUIO

COMPRAS

STOCK

EXPOSIO

ATENDIMENTO

VENDAS ENTREGA PS-VENDA

REAS DE EXCELNCIA
Excedermo-nos no comportamento adequado ao atendimento dos
clientes, particularmente visando o fecho da Venda.

FORMULAO DA
5.ESTRATGIA
REAS DE EXCELNCIA
EX:
Como que a Fora Condutora conduz bem o negcio?

FORMULAO DA
5.ESTRATGIA
REAS DE EXCELNCIA
EX:
Como que a Fora Condutora conduz bem o negcio?

FORMULAO DA
5.ESTRATGIA
REAS DE EXCELNCIA
EX:
Como que a Fora Condutora conduz bem o negcio?

FORMULAO DA
ESTRATGIA
6. ANLISE DO MEIO ENVOLVENTE
A sobrevivncia de qualquer empresa depende, em primeiro
lugar, da sua capacidade de interaco com o meio
envolvente.
A anlise do meio envolvente deve ser realizado em dois
nveis:
-Meio envolvente Contextual
-Meio envolvente Transaccional

FORMULAO DA
ESTRATGIA
6. ANLISE DO MEIO ENVOLVENTE
Meio Envolvente
Contextual

Contexto
Econmico

Meio Envolvente
Transaccional

Clientes

Contexto
ScioCultural

EMPRE
SA

Fornecedores

Concorrentes

Contexto
Tecnolgico

Comunidade

Contexto
Poltico-Legal

FORMULAO DA
ESTRATGIA
6. ANLISE
DO MEIO ENVOLVENTE
Custos
Consumo
PIB
Inflaco
energtic
Interno
os
Contexto
Taxa de
Taxa de Crdito
Econmico Exportaes
Taxa Cambial
Juros
Poupana Bancrio
Investiment
Custos
Taxa de
Importaes
o Privado
energticos
Desemprego
Valores
Taxa de
Taxa de
Estilos de Vida
Sociais
Natalidade
Mortalidade
Contexto
Meio
ScioTaxa de
Envolvente
Estrutura
Nvel
Distribuio
Cultural
analfabetis
Contextual
Etria
Educacional
Geogrfica
mo
Poltica
Poltica
Legislao do
Restries ao
Econmica
Fiscal
Trabalho
Comrcio
Contexto
PolticoRegime de
Segurana
Legal
Apoios
Prtica de Lobbying
Social
Financeiros
Inovaes de
Contexto
Inovaes
Patentes Processos de
Informatizao
Tecnolgico Teconolgicas
Fabrico
Clientes
Segmentao
Concorrente
Meio
Modus Operandi
s
Envolvente
Despesa
Pblica

FORMULAO DA
ESTRATGIA
6. ANLISE DO MEIO ENVOLVENTE
Anlise SWOT

FORAS

OPORTUNIDADES

AMEAAS

Aces de
Promoo
Aces de
Explorao

Aces de
Preveno
Aces de
Proteco

Aces

Aces

Aces

Aces

Aces de Promoo
Aces de
Explorao
FRAQUEZAS
Aces de Correo
Aces de
Acomodao

FORMULAO DA
ESTRATGIA
6. ANLISE
DO MEIO ENVOLVENTE
FATORES
POLTICOS/LEGAIS
Legislao
Polticas Fiscais
Estabilidade Governamental
()

FATORES ECONMICOS

FATORES SOCIOCULTURAIS

Anlise
PEST-A

Demografia
Estilo de vida
Consumismo
Nveis de Educao
()

Ciclos econmicos
Taxas de Juro
Inflao
Disponibilidade de capital
()
FATORES TECNOLGICOS

Pesquisa Tecnolgica
Patentes
Velocidade de Transferncia
()

FATORES AMBIENTAIS

Qualidade do Ar
Tratamento de Lixo
Qualidade da gua
Energias Renovveis
()

EX:

FORMULAO DA
ESTRATGIA
6. ANLISE DO MEIO ENVOLVENTE

Anlise SWOT
Loja de Retalho de
Electrodomsticos &
Informtica

OPORTUNIDADES
-Abertura de novos centros
comerciais
-Tendncia de aumento do
consumo privado

AMEAAS
-Desemprego alto

Aces de Promoo
(Diversificar ainda mais
a gama)

Aces de Preveno
(Reduzir os custos de
recrutamento)

FORAS
-Pessoal tcnico
especializado
- Diversidade de Produtos

Aces de Explorao
Aces de Proteco
(Criao de novas lojas) (Aumentar a diversidade
de exposio em
produtos com maior
margem e preo baixo)
FRAQUEZAS
-Existncia de Monos
- Servio de Reparaes

Aces de Promoo
(Conceder crdito na
compra)

Aces de Preveno
(Formar pessoal para
qualific-lo no servio de
reparaes)

FORMULAO DA
ESTRATGIA
7-9. PRODUTOS
/ CLIENTES / MERCADOS GEOGRFICOS
MBITO FUTURO DOS PRODUTOS / CLIENTES / MERCADOS GEOGRFICOS

QUESTES ESTRATGICAS
Que Produtos/Servios dever oferecer e no
oferecer?
Que Clientes dever atender e no atender?
Que Mercados Geogrficos dever operar e no
operar?

FORMULAO DA
ESTRATGIA
7-9. PRODUTOS
/ CLIENTES / MERCADOS GEOGRFICOS

EX:

MBITO FUTURO DOS PRODUTOS / CLIENTES / MERCADOS GEOGRFICOS

Produtos/Servios

Segmento de
Clientes

mais
nfase

menos
nfase

Produto A

Produto K

Casais novos

Lubango

Mercados
Geogrficos

Indivduos com > 55 anos

FORMULAO DA
10. REQUISITOSESTRATGIA
DE SUCESSO & INDICADORES DE FRACASSO
CLIENTES

PRODUTOS

MERCADOS

REQUISITOS DE SUCESSO & INDICADORES DE FRACASSO

FORMULAO DA
10. REQUISITOSESTRATGIA
DE SUCESSO & INDICADORES DE FRACASSO
O que so?
So caractersticas ou atributos fsicos e no fsicos dos trs
segmentos do negcio:
-Clientes
-Produtos
-Mercados Geogrficos

FORMULAO DA
10. REQUISITOSESTRATGIA
DE SUCESSO & INDICADORES DE FRACASSO
Para que servem?

FORMULAO DA
10. REQUISITOSESTRATGIA
DE SUCESSO & INDICADORES DE FRACASSO
Para que servem?
Servem para garantir o bom desempenho do negcio (clientes /
produtos / mercados).
So as variveis que mais contribuem para a criao da
percepo de valor na relao com os clientes

FORMULAO DA
10. REQUISITOSESTRATGIA
DE SUCESSO & INDICADORES DE FRACASSO
Devem permitir responder a trs questes:
PRODUTOS: Porque que os clientes adquiririam produtos?
CLIENTES: Porque que o negcio consegue cativar clientes?
MERCADOS: Porque que o negcio consegue atingir os
clientes e produtos?

FORMULAO DA
10. REQUISITOSESTRATGIA
DE SUCESSO & INDICADORES DE FRACASSO
EX:

Produtos/Servios

Segmento de
Clientes

Mercados
Geogrficos

Requisitos de
Sucesso
Com Design

Mais informados

Tem grande densidade


populacional

Indicadores de
fracasso
Baixa diversificao
da gama

20% de Indivduos com


idade > 55 anos

Sem rede de distribuio

FORMULAO DA
ESTRATGIA
PLANEAMENTO ESTRATGICO VS PLANEAMENTO
OPERACIONAL

FORMULAO DA
ESTRATGIA
PLANEAMENTO ESTRATGICO
VS PLANEAMENTO OPERACIONAL
CLIENTES

ESTRUTURA

PRODUTOS

MERCADOS

PLANEAMENT
O
ESTRATGICO

PROCESSOS

COMPETNCIAS

PLANEAME
NTO
OPERACION
AL

FORMULAO DA
ESTRATGIA
Definio e caractersticas do planeamento estratgico

E uma atividade que enfatiza a execuo do processo de


planeamento em lugar da produo de um documento escrito;
E um processo continuo, cclico, que encoraja a participao de
todos os membros do staff na tomada de deciso;
E um processo orientado para o futuro que requer uma analise
do presente da organizao e da envolvente externa esperada.

FORMULAO DA
ESTRATGIA
Definio e caractersticas do planeamento estratgico

Requer uma viso global do propsito central da organizao e


ajuda a concentrar as energias e recursos da organizao em
actividades prioritrias;
Proporciona o desenvolvimento de cursos alternativos de ao
que antecipam mudanas potenciais na organizao o ou na sua
envolvente;
E uma atividade de nvel superior no sentido em que a
administrao de topo deve estar ativamente envolvida.

FORMULAO DA
ESTRATGIA
Definio e caractersticas do planeamento estratgico

Representa um papel cada vez mais importante para a


organizao;
Fornece um plano para as actividades organizacionais, que vai
conduzir a uma melhoria administrativa e a um eficaz desempenho
da organizao;
Auxilia o desenvolvimento de um conceito claro da organizao,
tornando possvel formular os planos e actividades que iro
aproximar a organizao das suas metas.

FORMULAO DA
ESTRATGIA

12-13. OBJECTIVOS ESTRATGICOS VS OBJECTIVOS OPERACIONAIS

FORMULAO DA
ESTRATGIA

12-13. OBJECTIVOS ESTRATGICOS VS OBJECTIVOS OPERACIONAIS

CLIENTES

ESTRUTURA

PROCESSOS

PRODUTOS

MERCADOS

COMPETNCIAS

Objectivos Estratgicos

Objectivos Operacionais

FORMULAO DA
ESTRATGIA

12-13. OBJECTIVOS ESTRATGICOS VS OBJECTIVOS OPERACIONAIS

Ano 1

Ano 2

Ano 3

Objectivos Estratgicos

Objectivos Operacionais

Ano n

FORMULAO DA
ESTRATGIA

12-13. OBJECTIVOS ESTRATGICOS VS OBJECTIVOS OPERACIONAIS

OBJECTIVOS (caractersticas)
Quais as 5 caractersticas que devem ter?
CONCRETOS, ou seja, precisos e no genricos ou nebulosos.
QUANTIFICADOS, o que equivale a dizer terem mtricas a atingir.
CALENDARIZADOS, indicando com preciso quando devem ser atingidos ou
quando se espera que produzam os seus efeitos.
ALCANVEIS, sendo percepcionados por ambas as partes como exigentes,
mas realistas e susceptveis de serem atingidos com meios postos ao dispor do
colaborador para o efeito.
NEGOCIADOS, no sentido de serem consensuais
unilateralmente, o que destruiria a noo de compromisso.

no

impostos

FORMULAO DA
ESTRATGIA

12-13. OBJECTIVOS ESTRATGICOS VS OBJECTIVOS OPERACIONAIS

EX:
OBJECTIVOS ESTRATGICOS
CLIENTES:
Aumentar em 2012 as vendas em 4% no segmento de clientes casais jovens
at aos 25 anos.

PRODUTOS:
Vender anualmente 12% do volume total de vendas em Televisores.

MERCADOS:
Crescer 3% em quota de mercado no ano de 2015.

FORMULAO DA
ESTRATGIA

12-13. OBJECTIVOS ESTRATGICOS VS OBJECTIVOS OPERACIONAIS

EX:
OBJECTIVOS OPERACIONAIS
Implementar a partir de 2012 uma poltica de preos atrativa e permanente
para o mercado.

Implementar em 2012 um plano de formao em tcnicas comerciais para


todos os vendedores.

Definir at ao final do ano de 2011 os procedimentos de gesto de


reclamaes do sector ps-venda.

FORMULAO DA
ESTRATGIA
11. ARENA DE COMPETIO

FORMULAO DA
ESTRATGIA
11. ARENA DE COMPETIO
O que garante o crescimento nos trs segmentos estratgicos do
negcio: Clientes / Produtos / Mercados ?

FORMULAO DA
ESTRATGIA
11. ARENA DE COMPETIO
O que garante o crescimento nos trs segmentos estratgicos do
negcio: Clientes / Produtos / Mercados ?

Via Concorrentes

Via Mercado

FORMULAO DA
ESTRATGIA
11. ARENA DE COMPETIO
MODELO DE COMPETIO DO SECTOR DE SEGMENTO DE MERCADO
Quem so os intervenientes?

FORMULAO DA
ESTRATGIA
11. ARENA DE COMPETIO
MODELO DE COMPETIO DO SECTOR DE SEGMENTO DE MERCADO
Quem so os intervenientes?

TECNOLOGIA
MATRIAS-PRIMAS /
COMPONENTES
DESIGNERS
FABRICANTES
FORNECEDORES
DISTRIBUIDORES
REVENDEDORES
RETALHISTAS
CLIENTES
UTILIZADORES
FINAIS

FORMULAO DA
ESTRATGIA
11. ARENA DE COMPETIO
MODELO DE COMPETIO DO SECTOR DE SEGMENTO DE MERCADO
Quem so os intervenientes?

TECNOLOGIA
MATRIAS-PRIMAS /
COMPONENTES
DESIGNERS
FABRICANTES
FORNECEDORES
DISTRIBUIDORES
REVENDEDORES
RETALHISTAS
1. QUEM ESTABELECE E CONTROLA AS REGRAS?
2. QUEM INFLUENCIA AS REGRAS?
3. QUEM FICA MERC DOS QUE O (1 E 2) FAZEM?

CLIENTES
UTILIZADORES
FINAIS

FORMULAO DA
ESTRATGIA
11. ARENA DE COMPETIO
CONTROLAR A ARENA DE COMPETIO
1. Identificar os nossos concorrentes.
2. Desenhar o perfil de cada concorrente. (Modus Operandi)
3. Neutralizar a Estratgia de Negcio dos meus concorrentes.

FORMULAO DA
ESTRATGIA
11. ARENA DE COMPETIO

1.ESTRATGIA
2.COMPRA/
PROCUREMENT

2.MODUSOPERANDI
1.1. Conceito de Negcio (Qual ?)
1.2. reas de Excelncia (aquilo que a organizao executa muito bem)
2.1. Capacidade / Fora negocial
2.2. Inventrio / Stock
3.1. Gama / Variedade / Modelos
3.2. Concepo
3.8. Costumizado
3.3. Especificaes / Contedo
3.9. Patentes
3.4. Qualidade(Nvel de satisfao de
3.10. Garantia
necessidades/expectativas)

3.PRODUTO
3.5. Inovao

4.CLIENTE

5.SEGMENTOS
MERCADO

3.5.1. Lder
3.5.2. Seguidor
3.6. Preo (poltica de)
4.1. Tipo
4.2. Classe
4.3. Caractersticas
4.4. Utilizadores :
Perfil
Demografia
Gostos
5.1. Tipo
5.2. Caractersticas
5.3. Penetrao

4.5. Necessidade / Expectativas

Hbitos
Mix
5.4. QM
5.5. Crescimento
5.6. Volume

FORMULAO DA
ESTRATGIA
11. ARENA DE COMPETIO

6.MERCADOS
GEOGRFICOS

2.MODUSOPERANDI
6.1. Pases

6.5. Cultura

6.2. Regies

6.6. Poltica

6.3. Domstico

6.7. Acessibilidades

6.4. Internacional
7.TECNOLOGIA/KNOW
HOW/ESPECIALIZAO

8.ACTIVIDADESDE
PROCESSAMENTO/
FABRICO

7.1. Tipo de tecnologia / Patentes


Know especfico
8.1. Processos

8.6. Custo

8.2. Aptides

8.7. Descentralizado

8.3. Capacidade (volume)

8.8. Papel dos Fornecedores

8.4. Localizao

8.9. Eficcia

8.5. Tempo de fabrico

9.ACTIVIDADESDE
VENDA/MARKETING

9.1. Poltica / Tipo / Mtodo

9.7. Tempo de resposta

9.2. Alcance / Cobertura


9.3. Freq. / Quant.(N Aces /
unid. Tempo)
9.4. Atendimento

9.8. Rep. / Promotoras

9.5. Exposio

9.11. Reclamaes

9.6. Promoo / Imagem

9.9. Directa
9.10. Eficcia

FORMULAO DA
ESTRATGIA
11. ARENA DE COMPETIO

2.MODUSOPERANDI
10.1. Poltica / Tipo / Mtodo

10.2. Canais
10.ACTIVIDADESDE
DISTRIBUIO/ENTREGA 10.3. Alcance / Cobertura

10.5. Tempo de Entrega


10.6. Logstica
10.7. Eficcia

10.4. Freq. / Quant.


11.SERVIOPS-VENDA
12.OBJECTIVOS/
INDICADORES
FINANCEIROS

11.1. Poltica / Tipo


11.2. Alcance / Cobertura
11.3. Eficcia
12.1. % Crescimento

12.2. Lucro
12.3. Volume Vendas (m2 / unidade produzida / etc..)
13.1 Estrutura orgnica
13.2 Competncias

13.RECURSOSHUMANOS

13.3 Remuneraes /
Compensao
13.4 Recrutamento

14.DIAGNSTICO

11.4. Reclamaes

13.5 Formao
14.1. Pontos Fortes
14.2. Pontos Fracos

FORMULAO DA
ESTRATGIA
11. ARENA DE COMPETIO
3. Neutralizar a Estratgia de Negcio dos meus concorrentes.

Neutralizar a Estratgia de Negcio dos concorrentes passa inicialmente


por identificar a fora motriz que conduz o negcio e as respectivas
reas de excelncia que alimentam a conduo do seu negcio e
cultivar dentro da organizao um nvel de proficincia mais elevado que
o concorrente.
a manuteno de um grau superior de competncia num par de
aptides chave estratgicas (reas de excelncia) que mantm o
corao estratgico da empresa forte e saudvel e lhe confere
vantagem sobre os seus concorrentes.

MODELO
ESTRATGICO de
PLANEAMENTO e
CONTROLO de
GESTO

Pensamento Estratgico
1.Viso
Formulao da Estratgia
2. Fora Condutora

4.Horizonte Temporal

8. Clientes

3. Conceito de Negcio

7. Produtos/Servios

5. reas de Excelncia

6. Anlise Meio Envolvente

9. Mercados

10. Requisitos de Sucesso &


Indicadores de Fracasso
12. Objectivos
Estratgicos

11.Arena de Competio
Planeamento e Implementao
14. Modus Operandi

15. Estrutura

16.Processos

17.Competncia
s

13.Objectivos
Operacionais

18. Planos de Aco


Controlo de Gesto
19. Controlo Oramental

20. Quadros de Controlo de


Gesto