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Sesin 2

Entorno de la Administracin
Actual
Cultura Centrada en el
Cliente, Calidad Total
Definicin de Planeamiento,
Tipos de Gerencia
Planes para una
Organizacin
SEMESTRE 2016 II

Profesor: Mg. Ricardo Serida M.


01/11/16

El cambiante mundo Laboral


(1)

El mercado laboral est marcado por el dinamismo que


mueve al mundo de hoy.
Esto se ve cuando los chicos deben elegir una carrera.
Usualmente los recin egresados salen con habilidades
que no corresponden a las requeridas por las empresas y
se vean obligados a desarrollarlas por su cuenta sobre la
marcha.
Las ocupaciones van cambiando, la razn es que los
requerimientos de las empresas son diferentes, ya sea
por tecnologa o simplemente porque se espera que las
personas realicen tareas diferentes a las de antao.
No slo han surgido nuevos trabajos, sino que las carreras
tradicionales han sufrido modificaciones.
Han proliferado, ocupaciones creadas por personas
ingeniosas

01/03/20011

El cambiante mundo
Laboral (2)
Cul es la tendenciadel mercado del
trabajo?
Que tengamos ms de 10 cambios en nuestra
vida laboral. En los EEUU, por ejemplo, son ms
de 15 cambios de trabajo.
No slo se trata de cambios de trabajo, sino
tambin de cambios de la naturaleza y del tipo
detrabajo.
Esto exige capacidad de cambio permanente,
aprender sobre la marcha, ser flexibles para no
tener frustraciones porque la tendencia mundial
es al cambio de rea.
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La Flexibilidad
Organizacional (1)

Por qu se requiere de flexibilidad en la


organizacin?
Hipercompetencia, aunado con el ingreso de inversin
extranjera directa, retiro del Estado desde sectores de la
economa y mayor participacin de multinacionales. Ante
esto slo empresas capaces de adaptarse rpidamente
pueden sortear con xito el cambio competitivo.
La flexibilidad organizacional, es el camino para adaptarse
en situaciones de incertidumbre.
De acuerdo a estudios se ha deducido que, en mercados
emergentes como los latinoamericanos, la flexibilidad
organizacional est determinada por cinco capacidades
organizacionales y de gestin.

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La Flexibilidad
Organizacional
(2)
El perfil del
equipo dominante en la empresa:
Las empresas flexibles tienen un equipo directivo heterogneo.
Ejecutivos con trayectorias diferentes y experiencia en sectores
distintos. Los equipos homogneos, producen un grado de
conformidad, enfocados en la eficiencia e inclinados a mantener
el statu quo. La heterogeneidad tiene el potencial de impulsar la
adaptabilidad y creatividad del grupo.
Las empresas flexibles, incorporan nuevos modelos mentales.
Dos indicadores ilustran la diversidad cognitiva en las empresas
ms flexibles: primero, capacidad de actuar; segundo, el
conflicto constructivo entre los miembros del equipo directivo.

Inmersin en la macrocultura sectorial :


Se refleja en las presiones ejercidas sobre la organizacin, y que
afectan su velocidad para adoptar nuevas estrategias.
Conocer tu mercado, tus posibilidades en l. Conocer a posibles
aliados, a tu competencia y trazar objetivos nuevos e
innovadores.
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La Flexibilidad
Organizacional
(3)
Centralizacin y formalizacin de la toma de decisiones
Uno supone a mayor centralizacin se es menos flexible. Sin
embargo, altos grados de autonoma y laxitud en el control
puede limitar la implementacin de innovaciones y estrategias.
El cambio de una estructura funcional, a una basada en unidades
de negocios lleva un mensaje La operacin es asunto de
gerentes, los directores nos centramos en temas estratgicos .

Explorar el entorno
Interpretacin elemento clave. Explorar Es una actividad
fundamental para conseguir una capacidad de interpretacin
profunda.
Cuando se tienen mecanismos de uso de la informacin,
aumenta la probabilidad de interpretar los temas rpidamente.
Las empresas pueden responder rpidamente a cualquier
amenaza u oportunidad, y pueden absorber seales y movilizar
recursos ms proactivamente para generar cambios exitosos.
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La Flexibilidad
Organizacional
(4)
Explorar el entorno
Las empresas flexibles detectan nuevas fuentes de informacin
y tienen mecanismos formales e informales de exploracin del
entorno. Pero debe ser cuidadoso en interpretar el contexto
externo. Las vas informales de exploracin son necesarias.
Patrones de exploracin de entorno:
Primero, desarrollar estructuras formales e informales de
exploracin
Segundo, empear en desarrollar orientacin y apertura hacia el
exterior

La identidad organizacional
Puede no ser un factor de resistencia al cambio, cuando se
incluye valores que favorecen la innovacin, tomar riesgos y el
cambio mismo.
Debe mantenerse valores centrales y tambin se puede ir
cambiando sus estrategias, productos y procesos. Transformar
sin inestabilidad.
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Cultura centrada en el Cliente


- Calidad Total (1)
La calidad total es un concepto dinmico. Las definiciones de
control de calidad total, van evolucionando rpidamente en
funcin de cambios requeridos por necesidades de los sistemas
productivos y empresariales para competir, crecer, adaptarse y
satisfacer a un mercado, y sus miembros, los clientes.
Cada organizacin tiene su propia definicin de Calidad
Total
El comn denominador es la necesidad de ser competitivos y
permanecer en el mercado, y que marcar la estrategia para ser
competitivos.

Calidad centrada en el cliente y su satisfaccin


Se incrementan los costos de produccin, por lo tanto el P. Venta
El cliente esta dispuesto a pagar por cosas nuevas que lo
satisfacen.
El mbito del control de calidad crece y adems de los procesos, se
incluyen las reas y actividades que inciden en los clientes.
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Cultura centrada en el Cliente


- Calidad Total (2)

Calidad = Satisfaccin al cliente

La dcada de los 70s, caracterizada por la crisis del petrleo e


incremento en el precio de las materias primas y mano de obra,
se denomina la 3a. Generacin de la calidad total.
Incursionan en los mercados internacionales los pases asiticos.
La competitividad se basa en estrategias que buscan menores
costos y precios ofreciendo igual o mayor satisfaccin a los
clientes.

Calidad 3. Generacin = Reduccin de Costos


Reduccin de costos ataen a todas las actividades de la
organizacin, se traduce en una responsabilidad de todos en la
empresa, es decir, que la calidad ahora s es total.
El enfoque preventivo llega al diseo (productos, procesos y
servicios)
Se evoluciona del simple diseo de productos al diseo de toda
una cadena productiva.
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Cultura centrada en el Cliente


- Calidad Total (3)

Calidad centrada en la adecuacin a los requerimientos


latentes (personalizacin de productos) Calidad 4ta
Generacin:

Comienza a inicio de la dcada de los 80s la 4ta Generacin del


control de calidad total,
Los clientes requieren variedad de productos, lo que constituye una
segunda revolucin del consumidor, el eje es el cliente.
La tarea es la flexibilidad de procesos, la automatizacin, reduccin
de personal, mayor aprendizaje y relaciones con proveedores.
Dcada del impacto de modelos de inventarios y planeacin de la
produccin (Justo a Tiempo y Kanban), la compresin en tiempo
de los ciclos de desarrollo y el aumento en numero de los
productos.
Se involucra ahora a los proveedores
La planeacin estratgica y la visin a largo plazo incrementan su
importancia dentro de las organizaciones.
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Cultura centrada en el Cliente Calidad


Total
(4)

5ta Generacin de la Calidad Total

Dcada 90s: lo principal es enfoque estratgico y normativo del


planeamiento, diseo administrativo y red con quienes interacta.
Las estrategias de calidad total para ser competitivos abarcan
todos los procesos y sistemas de la organizacin y su red. La
responsabilidad de la calidad ahora es necesariamente total e
integral.

La Calidad Total como un Sistema


Busca fortalecer capacidad de adaptarse a rpidos y bruscos
cambios.
Hay que identificar e involucrar adecuadamente al Cliente del
Cliente
Y al proveedor del proveedor
Asegurar la lealtad del personal, mayor motivacin, conocimiento,
autoridad y poder de decisin.
Crece tendencia de la cooperacin entre las organizaciones.
Mayor conciencia por la preservacin del medio ambiente.
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Planeamiento
Establece una organizacin para la
instrumentacin de las decisiones e incluye una
revisin del desempeo y mecanismos de
retroalimentacin para el inicio de un nuevo ciclo
de planeacin
En resumen podramos indicar:
El planeamiento como el proceso de establecer
lo que la organizacin quiere lograr en el
futuro, por medio de la misin y los objetivos
organizacionales, definiendo resultados
claves y las estrategias, polticas, programas
y procedimientos para alcanzarlos.
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Beneficios del
Planeamiento
Si lo vemos del punto de vista empresa:
Entender mejor su producto o servicio.
Determinar cuales son sus metas y objetivos. Anticipar
posibles problemas y fallas.
Clarificar de dnde vendrn sus recursos financieros.
Parmetros para medir el crecimiento de la empresa.
Es una herramienta de comunicacin para familiarizar
empleados, personal de ventas, suplidores, asociados
en los objetivos de la empresa.
Un buen plan de negocios permite ahorrar dinero, ya
que enfoca la organizacin en lo importante.

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Objetivos de
Planeamiento
Facilitar el control:
Al planear se desarrollan objetivos y por su parte, en la funcin
de control se comparar el desempeo real contra los objetivos.
Sin la planeacin no puede haber control

Reducir la incertidumbre:
Obliga a los administradores a ver hacia el futuro, anticipar los
cambios, considerar su impacto y desarrollar respuestas
adecuadas.

Reducir la duplicidad de funciones y la ineficiencia:


Evita que dos personas realicen la misma actividad y que el
proceso para su realizacin sea muy largo, confuso o tardado.

Establecer el esfuerzo coordinado:


Todos los involucrados saben hacia dnde se dirige la
organizacin y qu deben aportar para lograr los objetivos
organizacionales, pueden empezar a coordinar sus actividades,
cooperar unos con otros y trabajar en equipos.
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Definicin de Objetivos
Pilares en los que se apoya nuestra estrategia empresarial.
Una definicin errnea puede hacernos perder tiempo,
clientes, dinero e incluso llevarnos a la ruina empresarial.
Si tenemos en cuenta que un objetivo no es ms que la
expresin de un deseo mediante acciones concretas
para conseguirlo entonces Cmo debemos definir los
objetivos?
Claros: Deben ser claros y concretos sin dar pie a libres
interpretaciones.
Medibles: Formulados de manera que su resultado sea
tangible
Observables: Que se puedan observar, que se refieran a
cosas reales.
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Tipos de Planes
Se conocen tres:
Planes por su mbito de influencia
Planes por su horizonte temporal
Planes por especialidad

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Planes por su mbito de


influencia
Planes estratgicos:
Buscan lograr las metas generales de la
organizacin, colocndola en trminos de su
ambiente y afecta a todas las reas funcionales.
Planes operacionales.
Son aquellos que especifican los detalles respecto
a la forma como se van a alcanzar los objetivos de
la organizacin. Se derivan de los planes
estratgicos.

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Planes por su horizonte


temporal

Planes a corto plazo.


Cubren periodo menores a un ao.

Planes a mediano plazo.


Cubren periodos entre un y tres aos.
Planes a largo plazo.
Abarcan periodos mayores de tres aos.
Los planes estratgicos se establecen a
largo plazo y los operacionales a
mediano y corto plazo.
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Planes por Especificidad


Planes especficos. Son aquellos que
estn claramente definidos y no dan lugar
a interpretaciones.
Planes direccionales. Son flexibles y se
establecen como patrones generales.
Proporcionan un enfoque, pero dan
libertad de accin.
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Administracin por Objetivos


(APO) (1)
Objetivos
Son los fines importantes hacia los que se
dirigen las actividades organizacionales e
individuos.
Existen objetivos:
a largo y corto plazo,
generales y especficos.

Los objetivos deben ser verificables:


se debe determinar si se alcanzan o no en un
perodo determinado.
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Administracin por Objetivos


(APO) (2)
Prop.
socioeconmico
Misin

Mtodo
descendente

Objetivos generales de la
organizacin (largo plazo-estrat.)

Mtodo
ascendente

Objetivos generales ms especficos


reas claves (Costos-inversin - calidad)
Objetivos Divisionales
Objetivos Departamentales y de unidades

Objetivos Individuales: Desempeo y Objetivos de desarrollo personal

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Administracin por Objetivos


(APO)
Tcnica de planeacin
y control (3)
que implica establecer y
comunicar objetivos organizacionales, identificando los
objetivos individuales relacionados con ellos y
estudiando la actuacin del personal en torno a los
mismos.
En la administracin por objetivos:
Los gerentes y subordinados definen en conjunto sus metas
comunes,
Especifican las reas principales de responsabilidad de cada puesto
en relacin con los resultados esperados de cada uno.
Utilizan medidas como guas para mejorar la operacin, verificando
a la vez la contribucin de todos y cada uno de sus miembros.
El mayor aporte de la APO a la Teora General de la Administracin
(TGA) es la conceptualizacin del trabajo.
El nfasis se coloca entonces ya no slo en el qu?, sino tambin
en el cmo? del desempeo organizacional.
La APO es un avance para la ciencia administrativa, dado que sus
modelos y tcnicas son muy precisos y basados en investigaciones.
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Beneficios de APO
Mejora la administracin (planeacin orientada
a resultados).
Obliga a los gerentes a clarificar la estructura
de la organizacin.
Estmulo del compromiso personal, tanto con
los objetivos propios como los organizacionales

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Desventajas de APO
En ocasiones los administradores dejan de
explicar la filosofa basada en el autocontrol y
autodireccin, y no dan pautas para la fijacin de
objetivos.
Los administradores deben conocer los objetivos
de la empresa.
Hincapi en metas a corto plazo, por encima de
la solidez que ofrece una organizacin en el largo
plazo.

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Administracin
Estratgica (1)
Proceso de administracin que entraa que la organizacin
prepare planes estratgicos y, despus, acte conforme a
ellos
Proceso de evaluacin sistemtica de la naturaleza de un
negocio, definiendo los objetivos a largo plazo,
identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando
estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando
recursos para llevar a cabo dichas estrategias.
Por lo tanto, una estrategia apropiada es aquella
que conviene mejor a las necesidades de una
organizacin en un momento determinado.
La administracin estratgica se define como proceso
para asegurar que la organizacin posea una estrategia
organizacional apropiada y se beneficie de su uso.
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Administracin
Estratgica (2)
En el proceso de administracin estratgica es
importante considerar los siguientes
planteamientos:
La comunicacin es bsica, representa la clave del xito en
las interacciones humanas y sistmicas de la institucin.
Genera confianza, participacin de procesos sinrgicos y
empticos, impulsa el conocimiento, la calidad, la
productividad, la corresponsabilidad y el compromiso
necesarios para alcanzar la misin y los objetivos
institucionales.
La globalizacin y la capacidad de adaptacin a cambios del
entorno repercute en adoptar adecuadas decisiones
estratgicas. No hay ya fronteras, el contemplar nuestras
actividades desde una perspectiva global ser estratgico
para el adecuado desarrollo institucional.
El ambiente es un elemento clave de la estrategia.
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Administracin
Estratgica (3)
Elementos de la Administracin Estratgica
La planeacin estratgica deber ser evolutiva ms que
directiva.
Contener unos cuantos objetivos de amplio espectro.
Los objetivos son el resultado de la reflexin y discusin por
un largo perodo de tiempo.
Los objetivos estn diseados para ofrecer a los
departamentos prioridades para el desarrollo institucional.
Proveer una estructura organizacional dentro de la cual una
amplia variedad de individuos pueden identificar y resolver sus
propios problemas.
Comunicacin efectiva de doble va entre la autoridad central
y las unidades operativas.
Crea ambiente que fortalece confianza y credibilidad en
personal.
Anima al dilogo y la discusin dentro de la organizacin con
el propsito de evitar o minimizar la amenaza externa.
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Administracin
Enfoca la direccin
en el desempeo y la (4)
mejora continua.
Estratgica

Adapta un enfoque de: medios-estrategias-fines en vez de


fines-estrategias-medios.
Se incentiva la inversin en personal como eje para alcanzar
metas.
La cultura de participacin y evolucin permite a cada quien
entender y comprometerse con el logro de las metas.
El plan estratgico debe ser respaldado por una autoridad
competente

Desafos de la Administracin Estratgica

Amenazas de nuevos competidores


Barreras de entrada
Amenazas de sustitucin
Poder de negociacin de los compradores y proveedores
Presencia de rivalidades
Adaptarse al cambio
Hacer planeacin de administracin estratgica realista
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Analisis FODA (1)


La Matriz FODA, es un marco conceptual para un
anlisis sistemtico que facilita el apareamiento
entre las amenazas y oportunidades externas con
las debilidades y fortalezas internas de la
Organizacin.
La identificacin de las fortalezas y debilidades de
las compaas, as como de las oportunidades y
amenazas en las condiciones externas, se
considera como una actividad comn de las
Empresas.
Lo que suele ignorarse es que la combinacin de
estos factores puede requerir de distintas
decisiones estratgicas.
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Analisis FODA (2)


La Matriz FODA surge en respuesta a la
necesidad de sistematizar decisiones:
F significa fortaleza,
O significa oportunidad,
D significa debilidad,
A significa amenazas.
El punto de partida del modelo son las
amenazas dado que en muchos casos las
compaas proceden a la planeacin estratgica
como resultado de la percepcin de crisis,
problemas o amenazas.
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Analisis FODA (4)


Matriz FODA para formulacin de estratgias:
FACTORES

FORTALEZAS INTERNAS:POR EJM.

DEBILIDADES INTERNAS: POR EJM.

INTERNOS

CUALIDADES ADMINISTRATIVAS,

DEBILIDADES EN LAS AREAS INCLUIDAS EN EL

OPERATIVAS,FINANCIERAS, DE

CUADRO DE FORTALEZAS.

FACTORES

COMERCIALIZACIN, INVESTIGACION Y

EXTERNOS

DESARROLLO, INGENIERIA.

OPORTUNIDADES EXTERNAS: POR EJM.

ESTRATEGIA SO: MAXI-MAXI

ESTRATEGIA WO: MINI- MAXI

CONDICIONES ECONOMICAS PRESENTES Y

POTENCIALMENTE LA ESTRATEGIA MS

POR EJM. ESTRATEGIA DE DESARROLLO PARA

FUTURAS, CAMBIOS POLITICOS Y SOCIALES,

EXITOSA, QUE SE SIRVE DE LAS FORTALEZAS

SUPERAR DEBILIDADES, A FIN DE APROVECHAR

NUEVOS PRODUCTOS, SERVICIOS Y

DE LA ORGANIZACIN PARA APROVECHAR LAS

OPORTUNIDADES.

TECNOLOGIA.

OPORTUNIDADES.

AMENAZAS EXTERNAS: POREJM. ESCASES DE

ESTRATEGIS ST: MAXI-MINI

ESTRATEGIA WT: MINI- MINI

ENERGETICOS, COMPETENCIA Y AREAS

POR EJM. USO DE FORTALEZAS PARA

POR EJM. ATRINCHERAMIENTO, LIQUIDACION

SIMILARES A LOS DEL CUADRO SUPERIOR DE

ENFRENTAR O EVITAR AMENAZAS.

O SOCIEDAD EN PARTICIPACION

OPORTUNIDADES.

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Analisis FODA (7)


Ciertamente, las Empresas deberan
proponerse pasar de las dems
ubicaciones de la matriz a sta. Si
resienten debilidades, se empearn en
vencerlas para convertirlas en fortalezas.
Si enfrentan amenazas, las sortearn para
concentrarse en las oportunidades.

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