Diseo y desarrollo

organizacional en
agro empresas

ORGANIZACIN
Agustn Reyes Ponce
Organizacin es la estructuracin de las relaciones que deben existir entre las
funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un
organismo social, con el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes
y objetivos sealados.

Propsitos
-Reunir los recursos en forma ordenada para que puedan desarrollarse las actividades
requeridas.

-Es un medio para lograr una accin colectiva efectiva.

-Llevar hasta sus ltimos detalles lo que la planeacin ha sealado

-Nos dice quien va ha hacer X funcin.

-Hacer que los miembros conozcan sus actividades.

Qu es Estructura Organizacional?
La estructura organizacional en un medio del que se sirve una organizacin
cualquiera para conseguir sus objetivos con eficacia.

Qu es el Departamento?
El departamento es una o varias divisiones de la organizacin. Departamento es un
rea bien determinada, una divisin o sucursal de una organizacin sobre la cual
un gerente tiene autoridad para el desempeo de actividades especficas

ANTECEDENTES HISTRICOS DE LA ORGANIZACIN.

La organizacin existe desde siempre y considerada como ciencia desde finales del
siglo pasado y principios del actual.
XIII (1240) WALTER OF HENLEY
Vigilancia.
Seleccin - Adiestramiento: de los trabajadores.
Rendimiento mnimo: trabajo a desarrollar en un periodo de tiempo.
Recursos apropiados.
Estos puntos venan expresados en una carta que un padre le dejo a su hijo
para que cuidara la finca.

XV (1452 - 1519) LEONARDO DA VINCI

Primer testimonio escrito sobre medicin del trabajo.
La medicin la hizo mediante la descomposicin del trabajo en partes.

XIX - XX (1856 - 1915) FREDERICK WINSLOW TAYLOR

Padre de la organizacin cientfica del trabajo.
Comenz a estudiar rendimientos y tiempos.
Distintos mtodos de trabajo.
Estudio de las dimensiones de la pala de carga de minera y otros
materiales.
XX FRANK BUNKER GILBRETH Y LILLIAN MOLLER
Son contemporneos de Taylor.
Aportacin de criterios psicolgicos al estudio del trabajo.
El estudio del movimiento lo realizaron descomponindolo en movimientos
elementales, ayudndose de filmaciones e incorporando el cronmetro al campo
de visin.

Organizacin formal e informal

Organizacin formal

Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin e

integracin de los participantes de acuerdo con algn criterio establecido por
aquellos que manejan el proceso decisorio.
Es la organizacin planeada; la que est en el papel.
Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de
manuales de organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, de reglas y
procedimientos, etc.
En otros trminos, es la organizacin formalmente oficializada.

Organizacin informal
Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que
ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que
establecen entre s como ocupantes de cargos.
Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento
de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro
documento formal.
Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organizacin
formal para el desempeo de los cargos.
La organizacin informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no
han sido planeados, pero que surgen espontneamente en las actividades de los
participantes, por tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organizacin
formal.

Etapas de organizacin del trabajo

Divisin del trabajo

Es la separacin y delimitacin de las actividades, con el fin de realizar una funcin
con la mayor precisin, eficiencia y el mnimo de esfuerzo, dando lugar a la
especializacin y perfeccionamiento en el trabajo.

Jerarquizacin
Es la disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado o
importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad
que posean, independientemente de la funcin que realicen.
La jerarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresa por medio del
establecimiento de centros de autoridad que se relacionen entre si con precisin.
Reglas.
Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza.
1. Los niveles jerrquicos establecidos dentro de cualquier grupo social, deben ser
los mnimos e indispensables.

2. Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel (lineal,

funcional y/o staff).

Departamentalizacin
Es la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades
especficas, con base en su similitud.
Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia:
1 Listar todas las funciones de la organizacin.
2 Clasificarlas.
3 Agruparlas segn un orden jerrquico.
4 Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas.
5 Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligacin entre las
funciones y los puestos.
6 Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre los departamentos.

De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, los tipos de

departamentalizacin ms usuales son:
1. Funcional.
Es comn en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades
anlogas segn su funcin principal.

2. Por producto.
Es caracterstica de las empresas fabricantes de diversas lneas de productos, la
departamentalizacin se hace en base a un producto o grupo de productos
relacionados entre si.

3. Geogrfica o por Territorios

4. Por clientes
Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su
funcin consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir a los distintos
compradores o clientes.

5. Por Proceso o Equipo

En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportar
eficiencia y ahorro de tiempo; as como tambin en una planta automotriz, la
agrupacin por proceso.

6. Por Secuencia
Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupcin los tres turnos,
para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una
gran cantidad de nmeros o letras.

Coordinacin
Es la sincronizacin de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social, con el fin
de lograr oportunidad, unidad, armona y rapidez, en el desarrollo y la consecucin
de los objetivos.

Organigramas
Tambin conocidos como Cartas o Grficas de organizacin, son representaciones
grficas de la estructura formal de una organizacin, que muestran las
interrelaciones, las funciones, los niveles, las jerarquas, las obligaciones y la
autoridad existentes dentro de ella.

Ventajas Del Organigrama

El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen
las siguientes:
Obliga a sus autores aclarar sus ideas
Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en
la compaa, mejor de lo que podra hacerse por medio de una larga descripcin.
Muestra quin depende de quin.
Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseanza y medio de
informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa.
Son apropiados para lograr que los principios de la organizacin operen.
Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la
organizacin.

Desventajas del Organigrama

No obstante las mltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos
no se deben pasar por alto sus principales defectos que son:
Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera
muchas relaciones informales significativas y las relaciones de informacin.
No sealan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sera posible
construirlo con lneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de
autoridad, sta en realidad no se puede someter a esta forma de medicin. Adems
si se dibujaran las distintas lneas indicativas de relaciones informales y de canales
de informacin, el organigrama se hara tan complejo que perdera su utilidad.
Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organizacin es
dinmica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos.

Contenido Del Organigrama

Un organigrama puede contener diversos datos, pero segn el criterio de un autor,
estos son sus principales contenidos:
Ttulos de descripcin condensada de las actividades. Esto incluye generalmente el
nombre de la compaa y la actividad que se defina.
Nombre del funcionario que formul las cartas.
Fecha de formulacin.
Aprobacin (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organizacin, etc.).
Leyenda (explicacin de lneas y smbolos especiales)

El anlisis de puestos.
Por qu se deben precisar las labores?
La tcnica conocida con el nombre de anlisis de puestos responde a una
urgente necesidad de las empresas:
Para organizar eficazmente a los trabajadores de estas, es indispensable conocer
con toda precisin lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere
para hacerlo bien.

Ventajas de los anlisis de puestos

a)
Para los directivos de las organizaciones, representa la posibilidad de saber
con detalle en un momento dado las obligaciones y caractersticas de cada puesto.
Tal elemento es de gran ayuda, por razn que sus funciones necesariamente tienen
slo una vista de conjunto de los trabajadores.
b)
Los supervisores, sobre todo los inmediatos al trabajador, conocen
ciertamente las labores encomendadas a su vigilancia. Pero necesitan un
instrumento que los distingan con toda precisin y ordenen los elementos que
integran cada puesto para explicarlo y exigir ms apropiadamente las obligaciones
que supone.
c)
Los trabajadores realizaran mejor y con mayor facilidad sus labores, si
conocen con detalle, cada una de las operaciones que las forman y los requisitos
necesarios para hacerlas bien.
d)
Para el departamento de personal es bsico el conocimiento preciso de las
numerosas actividades que debe coordinar, si necesita cumplir su funcin
estimulante de la eficiencia y la cooperacin de los trabajadores.

Consecuencias de la falta de Anlisis de Puestos

a) Origina incertidumbre sobre las obligaciones que corresponden a cada obrero o
empleado.
b) Engendra el desconocimiento de las cualidades y responsabilidades que supone
cada trabajo.
c) Hace difcil exigir el exacto cumplimiento de las obligaciones del obrero o
trabajador.
d) Da lugar a frecuentes discusiones sobre la forma de desarrollar el trabajo.

e)

Facilita que se eludan responsabilidades o que exista fuga de obligaciones.

f)
Obliga a realizar una seleccin y adiestramiento de personal puramente
empricos y, por lo mismo, llenos de defectos.
g)

Entorpece la planeacin y distribucin de las labores.

h)

Dificulta el sealamiento de remuneraciones apropiadas.

i)

Impide realizar tcnicamente el mejoramiento de los sistemas de trabajo, etc.

La tcnica de anlisis de puestos.

Se requiere fundamentalmente:
Recabar todos los datos necesarios, con integridad y precisin.
Separar los elementos objetivos que constituyen el trabajo, de los subjetivos que debe
poseer el trabajador.
Ordenar dentro de cada uno de estos grupos los datos correspondientes, de una
manera lgica.
Consignar por escrito clara y sistemticamente.
Organizar la conservacin y el manejo del conjunto de los resultados del anlisis.

1.- ACTIVIDADES PREVIAS PARA LA REALIZACIN DEL ANALISIS DE

PUESTOS:
A Aprobacin de la gerencia.
B determinacin de los objetivos.
C informacin a los trabajadores.
D preparacin de los analistas.
2.- Recopilacin de datos.

Observacin directa.

Informes del trabajador. (que hace, como lo hace, con qu fin lo hace,
cuando lo hace y con qu fin lo hace) Bitcoras

Informes de los supervisores inmediatos.

Comits expertos

Cuestionarios

Mixto

3.- Las principales actividades gerenciales vinculadas con la informacin sobre el

anlisis de puestos son:
Compensacin equitativa y justa.
Ubicacin de los empleados en los puestos adecuados.
Determinacin de niveles realistas de desempeo.
Creacin de canales de capacitacin y desarrollo.
Identificacin de candidatos adecuados a las vacantes.
Planeacin de las necesidades de capacitacin de recursos humanos.
Propiciar condiciones que mejoren el entorno laboral.
Evaluar la manera en que los cambios en el entorno afectan el desempeo de los
empleados.
Eliminar requisitos y demandas no indispensables.
Conocer las necesidades reales de recursos humanos de una empresa.