Mario Alvarado 4779593

Jacobo Cruz 2040208

Lourdes Flores 2039708

Gestin de recursos
humanos

Qu es?
Proceso administrativo diseado para ocuparse

y coordinar a los miembros de una

organizacin.
Una herramienta para las empresas, matizada
con enfoques integral, sistmico, estratgico y
proactivo.

Importancia de la Gestin
de Recursos Humanos

La gestin de recursos humanos es un factor

importante del xito de cualquier empresa, por
el aporte o no de sus conocimientos y
habilidades para crear; y la habilidad de
eliminar las diferencias o limitaciones a las
que se someten las empresas en el mundo
actual.

Una Gestin eficaz y efectiva de los

mismos constituye hoy la prioridad
fundamental para lograr el nivel de
competitividad que se requiere.

Revolucin Industrial

A mediados del siglo XVIII la creacin de las grandes

mquinas para la produccin dan inicio a la revolucin
industrial. Primero en Inglaterra y poco despus en
Europa y Amrica del Norte. La produccin creci
enormemente y con ella las condiciones de
hacinamiento, peligro, inseguridad y profunda
insatisfaccin.

Los jefes de personal

Abogado atiende las exigencias de la clase

trabajadora basado en la ley
Creacin de normas y reglas
Encargado de sueldos, prestaciones,

contrataciones

Contratacin y administracin de
personal una prctica burocrtica
Enfocado al individuo contribuyendo a
rivalidades, competencia, favoritismo
entre empleados
Jefe de personal resuelve problemas
gremiales en forma casi excluyente

Departamentos de
Bienestar de personal

Aparecen especialistas en finanzas,

produccin, mercado, etc., y se torna
ms difcil la improvisacin.

Se acepta la necesidad de que haya un

departamento en la organizacin que se
encargue exclusivamente de solucionar
los problemas de personal.

Se requiere una persona especializada

y ya no improvisada, diferencindose de
las labores de los capataces, jefes de
turno, gerentes de operacin y otros
puestos similares.

Se crearon entonces en algunas

organizaciones los Departamentos
de Bienestar de personal que
velaban por la educacin, vivienda,
atencin mdica de los empleados,
as como de impedir que se formen
sindicatos.

Taylor, Owen, Gantt,

Fayol, Follet y Barnard

En el siglo XX se incorpora los

conocimientos cientficos y tecnolgicos
a la administracin y se realizan
estudios sobre su impacto en la
produccin, los resultados de estos
ocasionan cambios sustanciales en la
percepcin de los recursos humanos y
por lo tanto en la gestin de estos.

Taylor y su organizacin
laboral

Frederick W. Taylor (1856-1915) bas

su teora en el anlisis de tiempos y
movimientos en la lnea de ensamble.
Dividi cada tarea en sus componentes
y dise los ms rpidos y mejores
mtodos para llevarlos a cabo.
Aument el pago de acuerdo a la
productividad. Disminuy la jornada
laboral a ocho horas y media e introdujo
periodos de descanso.

Filosofa de Taylor

En sus obras : Shop Management

Management y The
Principles of Scientific Management
Management escribi su
filosofa:
El desarrollo de una verdadera ciencia de la

administracin, de modo que, por ejemplo, pudiera

determinarse el mtodo ptimo para ejecutar cada tarea.

La seleccin cientfica de los trabajadores.

La educacin y desarrollo cientfico del trabajador.
Cooperacin ntima y amistosa entre todos los

trabajadores y empleados.

La aplicacin de esta filosofa mejor la

eficiencia, favoreciendo la capacitacin y
especializacin e hizo necesaria la creacin
de departamentos especializados de gestin
de
personal.

Se inicia el movimiento de la Administracin

Cientfica o TAYLORISMO.

El Reformador OWEN

Owen desempe el rol de Reformador,

construy viviendas, puso bazar en la compaa,
redujo la jornada laboral a diez horas y media y se
neg a contratar nios menores de diez aos.
Invirti en las mquinas vitales, calific su
rendimiento, fomentaba el orgullo y promova la
competencia.
Robert Owen fue uno de los precursores de la
teora cientfica de administracin, administr
varias fbricas de hilados en New Lanark,
Escocia.

Gantt y Cronograma
Laboral
Henry Gantt (1861-1919) Ingeniero civil,
trabaj con Taylor. Al separarse reconsider el
sistema de incentivos Tayloriano.
El sistema de tarifas diferenciadas no era
motivacin importante y estableci bonos para
los trabajadores que terminaban su trabajo de
un da y bonos para su supervisor.
Evalu al personal y cre la grfica del
cronograma de actividades, Grfica de Gantt.

Fayol y la Organizacin
Total

Dividi las operaciones industriales y

comerciales en seis grupos:
Tcnicos
Comerciales
Financieros
Administrativos
Seguridad
Contable

Fue el fundador de la escuela clsica, por

haber sido el primero en sistematizarlo.

Principios de Fayol

Subordinacin de intereses particulares:

particulares Por encima
de los intereses de los empleados estn los intereses de
la empresa.

Unidad de mando:
mando En cualquier trabajo un empleado
slo deber recibir rdenes de un superior.

Unidad de Direccin:
Direccin Un solo jefe y un solo plan para
todo que tengan un solo objetivo. Esta es la condicin
esencial para lograr la unidad de accin, coordinacin de
esfuerzos y enfoque.

Centralizacin:
Centralizacin Es la concentracin de la autoridad en
los altos rangos de la jerarqua.

Principios de Fayol

Jerarqua:
Jerarqua La cadena de jefes va desde la mxima autoridad a
los niveles ms inferiores y la raz de todas las comunicaciones
van a parar a la mxima autoridad.

Divisin del trabajo:

trabajo quiere decir que se debe especializar las
tareas a desarrollar y al personal en su trabajo.

Autoridad y responsabilidad:
responsabilidad Es la capacidad de dar rdenes y
esperar obediencia de los dems, esto genera ms
responsabilidades.

Disciplina:
Disciplina Esto depende de factores como las ganas de
trabajar, la obediencia, la dedicacin un correcto
comportamiento.

Remuneracin personal:
personal Se debe tener una satisfaccin justa y
garantizada para los empleados.

Principios de Fayol

Orden:
Orden Todo debe estar debidamente puesto en su lugar
y en su sitio, este orden es tanto material como humano.

Equidad:
Equidad Amabilidad y justicia para lograr la lealtad del
personal.

Estabilidad y duracin del personal en un cargo:

cargo Hay
que darle una estabilidad al personal.

Iniciativa:
Iniciativa Tiene que ver con la capacidad de visualizar
un plan a seguir y poder asegurar el xito de este.

Espritu de equipo:
equipo Hacer que todos trabajen dentro de
la empresa con gusto y como si fueran un equipo, hace la
fortaleza de una organizacin.

Mary Parker Follet y el

inicio del Empowerment

Logr reducir la brecha entre el enfoque

mecanicista de Taylor y el enfoque
contemporneo que enfatiza el
comportamiento humano.
A ella se le debe ms que a ninguna
otra persona, el unir la administracin
cientfica con el enfoque de grupo o de
sistemas a la solucin de problemas
administrativos.

Modelo de Follet

Su modelo de control "holstico" no slo

tomaba en cuenta a las personas y los
grupos, sino tambin las consecuencias de
factores del entorno, como la poltica, la
economa y la biologa.

Importante antecedente del concepto que la

administracin significa algo ms que lo que
ocurre en una organizacin cualquiera, incluy
explcitamente el entorno de la organizacin
en su serie ms amplia de relaciones, algunas
dentro de la organizacin y otras ms all de
sus fronteras.

Chester Barnard y la nueva

Organizacin BELL
Defini la organizacin como un sistema de
actividades o fuerzas conscientemente
coordinadas de dos o ms personas.
Sus aspectos significativos no estn
determinados por cada individio sino que
estn determinados por el sistema:

En cuanto a la manera,
En cuanto al grado
En cuanto al tiempo.

Requerimientos Para una

Organizcin segn Barnard

Individuos capaces de unirse con otras

personas.

Estar dispuesto a trabajar para realizar

una actividad comn

Teora de Barnard

Las organizaciones son, por su propia naturaleza,

sistemas cooperativos y no pueden dejar de serlo; una
organizacin como sistema social.

Las organizaciones no pueden dejar de tener una

"finalidad moral", ha de legitimarse por sus fines, por los
servicios que prestan; y esto es as por ser sistemas
cooperativos.

El ncleo de una organizacin formal son las "actividades

conscientemente coordinadas o fuerzas de dos o ms
personas

Teora de Barnard

Para Barnard, la organizacin es ms racional que los

individuos porque es impersonal o supraindividual.

Los lderes inculcan el propsito moral a los miembros de

la organizacin, pero sobretodo han de tomar las
decisiones clave.

Adoctrinamiento: "una funcin esencial de la direccin

consiste en inculcar la creencia en la existencia real de
una meta comn

Teora de Barnard

Contribuciones e incentivos: cada individuo hace un input a

la organizacin y recibe una parte del output; Barnard no
analiza el caso ms obvio, cuando el input es mayor que el
output, lo que en definitiva hace que la organizacin crezca o
incluso se mantenga.

Cmo justificar que las cpulas manden? Se define que

la autoridad viene de "abajo", los miembros deciden aceptar o
no la autoridad de los superiores.

Funcionalismo externo y moralismo: Se acepta

crticamente que las organizaciones son entes funcionales para

todos los implicados, son esencialmente democrticas y
beneficiosas en sus influencias
Intentar algo y fracasar es, por lo menos, aprender. Pero no
hacer el intento es sufrir la inestimable prdida de lo que pudo
haber sido.

Ahora

Desarrollo tecnolgicos y comerciales, cambios en las

sociedades han dado lugar a individuos con mayor
especializacin y mercados cada vez ms competitivos.

Los cambios tecnolgicos han impulsado sistemas de

produccin flexibles que logran obtener nuevos productos y
nuevos sistemas de compra que, a su vez, han provocado
una revolucin en el mbito comercial.

Empresas se diferencian por calidad del producto como por

el servicio al cliente

Gestin de recursos
humanos busca ser:

Unido a las teoras antes descritas la

gestin de recursos humanos busca ser:
Proceso administrativo aplicado al
acrecentamiento y conservacin del
esfuerzo, las experiencias, la salud, los
conocimientos, las habilidades, etc., de los
miembros de la organizacin, en beneficio
del individuo y de la propia organizacin.

La gestin de RRHH busca que todos los

puestos sean cubiertos por personal
idneo
As alcanzar por medio de los
colaboradores los objetivos de la
organizacin, a la vez que cada uno
logra sus objetivos individuales.

BANCO DE GUATEMALA

Misin

Promover la estabilidad en el nivel general

de precios.

Visin del Futuro

El Banco de Guatemala seguir siendo una institucin de reconocido
prestigio y credibilidad, realizando nicamente funciones propias de su
naturaleza de banco central, promoviendo la estabilidad en el nivel
general de precios, mediante el ejercicio pleno de su autonoma, gestin
transparente, calidad organizacional y disponibilidad de recursos.

Valores Institucionales

tica
Transparencia
Identificacin y compromiso
Lealtad
Responsabilidad
Eficiencia
Liderazgo
Calidad
Empata
Respeto

Factores Clave del xito

Autonoma
Recurso humano calificado y comprometido

con la Institucin
Productividad
Comunicacin oportuna y efectiva
Tecnologa
Disponibilidad de recursos financieros
Adaptacin al cambio

Dcadas 50s y 60s

PROCESO DE SELECCIN Y
CONTRATACIN DE PERSONAL

En el inicio no haban personas capacitadas

para realizar las actividades propias de un
banco central.
El proceso de seleccin de candidatos se
basaba principalmente en caractersticas de
honradez, credibilidad, honestidad. Algo
puramente emprico e improvisado.

En un corto plazo el proceso cambi

porque las autoridades del Banco vieron
la necesidad de profesionalizar el
proceso.
Manteniendo un recurso humano ms
tcnico acorde a las necesidades de la
Banca Central de esa poca.

Los pasos no era tan estratificados, pero mantenan

los estndares establecidos para la seleccin de
personal de cierta manera tradicional.

Como lo son las entrevistas, chequeo mdico,

investigacin personal por medio del departamento
de seguridad.

Se enfatiz, en este perodo, en la capacitacin de

personal en el rea de la Banca Central para poder
especificar mejor las labores de cada persona que
laboraba y, as poder crear mejor las plazas y
dependencias de cada empleado.

Dcadas 70s y 80s

PROCESO DE SELECCIN Y
CONTRATACIN DE PERSONAL

Seleccin de candidatos utilizando como

fuente, las referencias de personal de la
institucin.

Primer paso: Llenado de solicitud de empleo

por escrito en la institucin.

Segundo paso: Exmenes de nivel medio.

Tercer paso: Segn el ttulo de nivel medio y

dependiendo de las necesidades de la
institucin; exmenes especficos del rea.

Cuarto Paso: Entrevista con personal

auxiliar del Depto. De Recursos Humanos,
para profundizar en los aspectos de
personalidad del candidato.

Quinto Paso: Verificacin de los datos y

seguimiento del comportamiento del
candidato por parte de la Seccin de
Seguridad.

Sexto paso: Examen mdico

Sptimo paso: Entrevista con el jefe de

personal;
donde
se
proporciona
informacin acerca del puesto a ocupar
y condiciones laborales a recibir por
parte del candidato.

Octavo paso: Contratacin.

Noveno paso: dos das de induccin por

parte del jefe de personal.

Dcada de los 90s

CAMBIO CUYUNTURAL

Se realizan revisiones a los diferentes

procesos de seleccin y contratacin
de personal.

Actualizacin de formas impresas, y

procesos.

Se establece rgimen escalafonario

de ascensos, mediante exmenes de
oposicin.

Surge la Calificacin y Evaluacin de

Desempeo
(CADEP)
donde
se
consideran los aspectos de:
Nivel acadmico
Antigedad
Evaluacin del desempeo

Creacin del Consejo de Capacitacin del

Banco de Guatemala.

Creacin del Centro de Capacitacin del

Personal, como unidad del Depto. de
Recursos Humanos.

Dcada de los 90s

PROCESO DE SELECCIN Y
CONTRATACIN DE PERSONAL

Seleccin de candidatos utilizando como fuente las

universidades del pas, as como las referencias de personal de
la institucin.

Primer paso: Llenado de solicitud de empleo por escrito en la

institucin.

Segundo paso: Exmenes de psicomtricos de personalidad y

aptitud.

Tercer paso: Dependiendo de las necesidades de la institucin;

exmenes de teora econmica, financiera o contable.

Cuarto Paso: Entrevista con personal auxiliar del

Depto. De Recursos Humanos, para profundizar en
los aspectos de personalidad del candidato.

Quinto Paso: Verificacin de los datos y

seguimiento del comportamiento del candidato por
parte de la Seccin de Seguridad.

Sexto paso: Entrevista con Autoridades del Depto.

de Recursos Humanos; donde se proporciona
informacin acerca del puesto a ocupar y
condiciones laborales a recibir por parte del
candidato adems de un tentativo plan de carrera.

Sptimo paso: Examen mdico.

Octavo paso: Contratacin.

Noveno paso: Semana de induccin por

parte de colaboradores de las reas
relevantes de la institucin.

Ao 2000 a la fecha

SEGUNDA REVISIN AL PROCESO

Automatizan los exmenes de seleccin para dar transparencia

al proceso.

Se empieza a desarrollar la seleccin de personal mediante el

Modelo de Competencias, el cual se basa en el nfasis de un
conjunto
de
destrezas,
habilidades,
conocimientos,
caractersticas conductuales y otros atributos, los que,
correctamente combinados frente a una situacin de trabajo,
predicen un desempeo superior.

Manejo de perfiles, tanto profesionales como de personalidad

para la seleccin de personal y proceso de ascensos.

Ao 2000 a la fecha

PROCESO DE SELECCIN Y
CONTRATACIN DE PERSONAL

Se mantienen los estndares de la dcada de los

90s.

Para la seleccin de candidatos, adems de

utilizarlos canales ya mencionados, se recurre a la
principal herramienta de capacitacin del Banco de
Guatemala: el Programa de Estudios Superiores,
para la seleccin de candidatos idneos dados los
requerimientos particulares de la institucin.

Los egresados del Programa de Estudios

Superiores, pueden ser seleccionados para llenar
diferentes plazas, dependiendo del enfoque del
mismo:
Programa

de Estudios
Economa y Finanzas.

Superiores,

Mencin

en

Programa

Superiores,

Mencin

en

de Estudios
Mtodos Cuantitativos.

Los egresados del Programa de Estudios

Superiores, se les da prioridad para iniciar el
proceso de seleccin y contratacin de personal.

Adems se elaboro un Plan de Estrategia de

Administracin del Recurso Humano, para un
periodo de 5 aos a partir del ao 2005; el cual
contempla una visin a futuro sobre el enfoque que
debe darse a la gestin del recurso humano del
Banco de Guatemala.

2005-2010

ESTRATEGIA DE
ADMINISTRACIN DEL RECURSO
HUMANO DEL
BANCO DE GUATEMALA

Misin

Contar con el recurso humano que asegure alcanzar el objetivo fundamental de

la institucin.

Visin

Para 2010 alcanzar los estndares internacionales en la gestin del recurso

humano en banca central.

ESTRATEGIA No. 1
Implementar un proceso de alineamiento con el
objetivo fundamental y plan estratgico de la
institucin.

Divulgar el Plan Estratgico.

Alinear en cascada los objetivos estratgicos con los

objetivos de los puestos de trabajo.

Desarrollar el pensamiento estratgico.

Implementar un programa de gestin del valor.

ESTRATEGIA No. 2
Implementar un programa de fortalecimiento
de valores institucionales.

Identificar y definir valores fundamentales.

Divulgar los valores institucionales.

Aprobar el cdigo de tica.

Internalizar los valores.

ESTRATEGIA No. 3
Definir e implementar un estilo de liderazgo en la
institucin en funcin de la misin y la visin.

Definir una filosofa de liderazgo institucional.

Aprobar e implementar las competencias gerenciales.

Redefinir el programa de desarrollo ejecutivo.

Implementar programa de empoderamiento.

Implementar programa de reconocimientos no

lucrativos.

ESTRATEGIA No. 4
Implementar la gestin del recurso humano basado en
competencias laborales.

Aprobar Competencias Genricas y Especficas.

Incorporar esta metodologa en el subsistema de

Aprovisionamiento.

Incorporar esta metodologa en el subsistema de

Capacitacin.

Incorporar esta metodologa en el subsistema de

Evaluacin del Desempeo.

Incorporar esta metodologa en el subsistema de

Compensacin.

ESTRATEGIA No. 5
Implementar un sistema de indicadores de la gestin
del recurso humano

Benchmarking de sistemas de medicin de la gestin

de recursos humanos.

Adaptar los sistemas de medicin a la institucin.

Automatizar la medicin y comparacin con los

indicadores internacionales.

ESTRATEGIA No. 6
Contar con polticas de aprovisionamiento, desarrollo y
compensacin del recurso humano alineadas con el
objetivo fundamental de la institucin.

Aprovisionamiento.

Desarrollo.

Capacitacin.

Compensacin.

Relaciones Laborales.

Gerencia del Conocimiento.

Conclusiones

La creciente presin de competitividad

en el mercado hace que tanto la gestin
de recursos humanos, como las otras
reas dentro de una organizacin,
cambien con gran velocidad.

Muchas organizaciones en Guatemala han

tratado de modificar la gestin de recursos
humanos a la misma velocidad del cambio
para poder seguir siendo competitivas.
Lo que ha significado una fuerte inversin
de tiempo, esfuerzo y dinero para vencer
la tradicin e implementar nuevas
prcticas que traigan dinamismo a la
organizacin.

La gestin de recursos humanos en las

organizaciones de Guatemala deben:
Participar en el negocio, los empleados deben ser

competitivos
Ser absolutamente profesional, no puede
improvisar.
Los resultados de la gestin se miden como
resultados financieros
Crear valor, no reducir costos
Crear compromiso y no cumplir una funcin de
vigilancia sobre el personal.

Para ser competitivas.