You are on page 1of 60

METAMANAGEMENT

Aprendizaje: Saber y Poder


Fred KOFMAN

Conocimiento y
Aprendizaje

Conocimiento
Es la capacidad de actuar para producir los
resultados que uno persigue

Aprendizaje
Es el proceso de incorporacin de nuevo
conocimiento.

Aprender
Es aumentar la capacidad de producir los
resultados que uno desea.

Saber

Saber-qu (teora)
Es tener la informacin respecto de qu debera
hacer.

Saber-como (prctica)
Es tener la capacidad de hacerlo, saber como
hacerlo.

Entrenamiento (P/CP)
Para transformar el saber-qu en saber-como es
necesario la prctica con la ayuda de un maestro.

Aprendizaje o
Mejora Continua
Descubrir
Actuar
Aprendizaje
Reflexiona
Verificar
Reflexin

Inventar
Planear
Planeamiento
Producir
Hacer
Gestin

Aprendizaje o
Mejora Continua
Desafo + Capacidad de Respuesta = Resultado Deseado
Realidad
Actual
Insatisfaccin
Presente

Accin
Proactividad
Responsabilidad,
Confianza y Coraje

VISION
Futuro
Deseado

Accin y Aprendizaje
Colectivo

Individuo

Tiene una conciencia que le provee subjetividad.


Tiene capacidad de percepcin.
Puede actuar voluntariamente y con independencia.
Cada miembro contribuye a la dinmica colectiva.
Debe participar de acuerdo con reglas establecidas.
Cada miembro debe lograr compromiso con el
grupo.
PROACTIVIDAD: El compromiso surge de una
decisin interna.

Accin y Aprendizaje
Colectivo

Grupo
No tiene conciencia integrada ni voluntad propia.
Logra cosas que no pueden lograr sus miembros.
SINERGIA: El todo integra y trasciende a sus
miembros.
Las acciones de los miembros no estn guiadas por
una mente superior.
MODELOS MENTALES: Debe compartir cual es la
Situacin Actual en base al dilogo y persuasin.
VISION COMPARTIDA: Los miembros deben
construirla en base al dilogo y discusin.

El Sabelotodo y
el Aprendiz

Paradoja del Aprendizaje


Ser aprendiz requiere reconocer la ignorancia.
La organizacin orientadas al aprendizaje deben
reconocerse organizaciones ignorantes.
La cultura del no saber lleva al aprendizaje
organizacional
El aprendizaje mejora las capacidad para cumplir
objetivos.

El Sabelotodo y
el Aprendiz

El sabelotodo

Su identidad se basa en mostrar que sabe todo.


Su autoestima se basa en tener razn.
Su personalidad es insegura y temerosa.
Se siente expuesto y vulnerable.
Siempre la culpa la tiene otro o la situacin.
Es crtico, irresponsable, duro e inflexible.
Nunca es parte del problema o de los errores, por
lo que tampoco puede cambiar los resultados.

10

El Sabelotodo y
el Aprendiz

El Aprendiz
Se enfoca en lo controlable.
Su autoestima se basa en los resultados a largo
plazo.
Comprende que el resultado es funcin de su
capacidad de respuesta. (Responsabilidad)
Su responsabilidad incondicional lo ubica como
factor causal del problema o error.
Privilegia las explicaciones generativas con gran
conocimiento de la situacin actual y de las
acciones posibles para llegar a los resultados.

11

Vctima o Protagonista

Vctima

Se enfoca en las variable externas.


No necesita aprender
La situacin o los dems son culpables de los errores.
Lo sabe todo.

Protagonista
Se enfoca en las variable internas.
Aprende desarrollando las capacidades necesarias.
Es responsable de los resultados.

METAMANAGEMENT
Aprendizaje: Saber y Poder
Fred KOFMAN

METAMANAGEMENT
Aprendiendo a Aprender
Fred KOFMAN

14

Aprendiendo a Aprender

Aprender
Es incorporar nuevas habilidades que
posibilitan lograr los objetivos que se
encontraban fuera de nuestro alcance
hasta ahora.

15

El camino del hroe


1.

Situacin de ESTABILIDAD.
Existen factores no percibidos de la futura crisis.

2.

Manifestacin de la CRISIS.
Insatisfaccin Incongruencia.

3.

DECISION de enfrentar la crisis.


Proactividad

4.

Realizar la(s) ACCION(ES) necesaria(s).


Responsabilidad

5.

Nueva situacin de ESTABILIDAD.

16

El camino del
aprendizaje
1.
2.
3.
4.

Establecer una VISION.


Ser conciente de la BRECHA entre la
Situacin Actual y la Visin.
Declararse IGNORANTE para actuar.
COMPROMISO con el aprendizaje.
1.
2.
3.
4.

Responsabilidad por aumentar las capacidades


Permitirse cometer errores
Buscar un entrenador
Dedicar los recursos para el aprendizaje

17

Aprendiz o Cretino

De Ciego a Experto

Ninguna

Competencia
Ciego

Mucha
Ninguna

Experto

Incompetente
No sabe que no
sabe

Fluye, acta con


pericia sin
pensarlo

Ignorante

Principiante

1. Ausente 2.
Cretino 3. Ser
Principiante

Declararse Ignorante
Entrenarse

Conciencia

Mucha

18

Aprendiz o Cretino
1.

Ciego
1. Su falta de conciencia combinada con su
incompetencia puede ser muy destructiva.

2.

Ignorante
1. Puede convertirse en Ausente.
2. Puede convertirse en Cretino.
3. Puede convertirse en Principiante.

19

Aprendiz o Cretino
3.

Principiante
1. Responsabilizarse por ser competente.
2. Declararse ignorante y permitirse cometer
errores.
3. Buscar un entrenador o maestro y seguirlo
4. Asignar los recursos para el
entrenamiento.

20

De Aprendiz a Experto
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Principiante o Novicio
Aprendiz adelantado
Competente
Diestro
Experto
Maestro

21

Enemigos del
Aprendizaje
1.

La ceguera

6.

La arrogancia

2.

El miedo

7.

La pereza

3.

La vergenza

8.

La impaciencia

4.

La tentacin

9.

La desconfianza

5.

El orgullo

10. La

confusin y el
enojo

METAMANAGEMENT
Aprendiendo a Aprender
Fred KOFMAN

METAMANAGEMENT
Modelos Mentales
Fred KOFMAN

24

Modelos Mentales

Son supuestos profundamente


arraigados, generalizaciones,
imgenes, o historias que influyen
sobre como entendemos al mundo
y como actuamos en l.

25

Modelos Mentales

Lo que uno observa depende los supuestos


que uno use para interpretar de la realidad.
Uno no es consciente, en general, de los
supuestos que utiliza.
Cada persona cree que su observacin es la
'correcta'.
El contexto influye en lo observado.
Hay dos contextos:
El mundo real
El mundo mental

26

Modelos Mentales

La 'realidad' que uno capta no es la


'realidad real' sino 'nuestra realidad'
producto de nuestro MM.
Los MM son individuales y dependen de:
La biologa (determina como percibimos)
El lenguaje (uno no habla lo que ve, sino que slo ve
aquello de lo que puede hablar)

La cultura (determina la forma 'correcta' de responder a


los desafos en el pasado. Suelen volverse inflexibles)

La historia personal (pertenece al pasado pero nuestros


MM proyecta ese pasado al presente y al futuro.

27

Modelos Mentales

Lo cada uno percibe est condicionado por sus


MM
Las personas no intercambian informacin
sino sentido.
El sentido no est determinado por el
significado literal de lo comunicado.
Para que tenga sentido los MM interpretan el
mensaje recibido.
Cuando difieren los MM del emisor y receptor
la codificacin suele ser errnea.

METAMANAGEMENT
Modelos Mentales
Fred KOFMAN

La Quinta Disciplina
Peter SENGE

30

Las 5 disciplinas
1.
2.
3.
4.
5.

Dominio Personal
Modelos Mentales
Visin Compartida
Trabajo en equipo
Pensamiento Sistmico

31

1 Disciplina: Dominio
Personal

Es la disciplina del desarrollo personal.


Es abordar la vida como una tarea
creativa que incluye y trasciende las
habilidades y competencias
Las organizaciones jerrquicas
tradicionales no estn diseadas para
satisfacer necesidades superiores.

32

1 Disciplina: Dominio
Personal

Tiende dos consecuencias:


Clarifica lo que es importante para nosotros.
Se percibe la realidad con mayor claridad.

La esencia es aprender a sostener la


"tensin creativa".
Producir aprendizaje generativo o
de lazo doble. Aprender a aprender.

33

1 Disciplina: Dominio
Personal

1.
2.
3.
4.
5.

Principios y prcticas
Visin personal
Sostener la tensin creativa
El poder de la impotencia
Compromiso con la verdad
Usando el subconciente

34

1 Disciplina: Dominio
Personal

1.
2.
3.
4.

El Dominio Personal y la 5a
Disciplina
Integracin entre razn e intuicin
Expandir nuestra conciencia y
comprensin
Desarrollar compasin y empata
Compromiso con la totalidad

35

1 Disciplina: Dominio
Personal

1.
2.

Construir una organizacin donde sea


seguro para la gente crear visiones,
donde la indagacin y el compromiso
con la verdad sean la norma, y donde
se esperen desafos al status quo.
El crecimiento personal es valorado.
El desarrollo laboral es promovido.

36

2 Disciplina: Modelo Mental

El MM es una imagen interna profunda


del funcionamiento del mundo que nos
conducen a formas familiares de
actuar.
Nuestros MM determinan nuestra
forma de interpretar el mundo y
nuestra forma de comportamiento.
Si no somos concientes de nuestro MM
nuestro comportamiento es reactivo

37

2 Disciplina: Modelo Mental

Organizacin tradicional
Administrar, Organizar y Controlar
Planear, Coordinar, Dirigir

Organizacin inteligente
Visin, Valores, MM
Hbitos, Aprendizaje, Pensamiento
Sistmico y Holstico

38

2 Disciplina: Modelo Mental


Visin

Alentar la Visin Personal.

Valores

Apertura: Indagacin y persuasin


Mrito: Decisiones en beneficio de la totalidad
Descentralizacin

MM

Siempre conoceremos parte de la verdad.

39

2 Disciplina: Modelo Mental

1.
2.

La disciplina de los MM.


Ser conciente de los supuestos bsicos
importantes en relacin a los negocios.
Desarrollar las aptitudes
empresariales, interpersonales, de
aprendizaje, reflexin e indagacin
para poder ser conscientes y desafiar
los MM a travs de los distintos
niveles.

40

2 Disciplina: Modelo Mental

1.
2.
3.
4.

Reflexin e Indagacin:
Niveles personales e interpersonales
Saltos de Abstraccin (Generalizacin)
Columna Izquierda (Juicios)
Equilibrio entre Indagacin y
Persuasin
Teora expuesta y Teora en uso

41

2 Disciplina: Modelo Mental

Modelos Mentales y la 5a Disciplina


Integracin entre MM y Pensamiento
Sistmico.
Experimentacin cooperativo de nuevas formas de pensamiento. Indagar.
Desarrollar arquetipos sistmicos.
Reconocer puntos de apalancamiento.

42

3 Disciplina: Visin
Compartida

Es una imagen dinmica de lo que


la organizacin quiere ser en un
futuro lejano (5, 10, 15 aos)
Una Visin es realmente compartida
cuando los distintos miembros de la
organizacin perciben que esa
visin est alineada con su visin
personal y siente compromiso.

43

3 Disciplina: Visin
Compartida

Alentar la visin personal

El Dominio Personal es el cimiento.

Construir una visin compartida

Los lderes que desean construir una


Visin Compartida deben estar dispuestos
a compartir su Visin Personal.
El planeamiento estratgico rara vez
genera una Visin Compartida.

44

3 Disciplina: Visin
Compartida

Actitudes ante una visin


a) Compromiso (Crearemos las estructuras necesarias)
b) Alistamiento (Todo lo posible dentro de la estructura
actual)

c) Acatamiento genuino (Hacemos lo esperado y ms)


d) Acatamiento formal (Hacemos lo que se espera)
e) Acatamiento a regaadientes (Hacemos lo
necesario)

f) Desobediencia (Evitaremos hacerlo)


g) Apata (No tengo ningn inters)

45

3 Disciplina: Visin
Compartida

Ideas rectoras
a. Que
b. Porqu
c. Como =>

=> Visin
=> Misin o propsito
Valores

Integridad
Apertura
Honestidad
Libertad

Igualdad
Austeridad
Mrito
Compromiso

46

3 Disciplina: Visin
Compartida

Visin positiva y Negativa


Tensin creativa y Compromiso
con la verdad.
Sugerencias para el alistamiento
y el compromiso
a. Compromtase usted mismo
b. Tenga compromiso con la verdad
c. Deje que la otra persona elija (No imponga)

47

4 Disciplina: Trabajo en
equipo.

El aprendizaje en equipo es el
proceso de alinearse y desarrollar
la capacidad de un equipo para
crear los resultados que sus
miembros desean.

48

4 Disciplina: Trabajo en
equipo.

Dimensiones capacidades crticas:


1. Reflexionar sobre problemas complejos
2. Actuar en forma espontnea, coordinada,
complementaria y creativa
3. Trabajo en grupos de equipos (Jazz)

Dialogo y discusin
Evitar rutinas defensivas
Equilibrio entre prctica y desempeo

49

5 Disciplina:
Pensamiento Sistmico

El pensamiento sistmico es una


disciplina para ver las estructuras
que subyacen en los sistemas
complejos y reconocer los puntos
de apalancamiento que permiten
realizar los cambios con alto
impacto.

La Quinta Disciplina
Peter SENGE

Leyes de Dinmica
de Sistemas

52

Leyes de dinmica de
sistemas
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Ley
Ley
Ley
Ley
Ley
Ley
Ley

de la fragmentacin
de las presiones
de las mejoras aparentes
de las demoras
de los ciclos
del lmite al crecimiento
de la palanca

53

1. Ley de la
fragmentacin

Si un sistema se fragmenta
pierde dinmica.
Esto se debe a la perdida de
interacciones entre los distintos
subsistemas.

54

2. Ley de las presiones

Si se ejerce una presin sobre un


sistema este responde con una
fuerza equivalente en sentido
contrario.
Una presin es una accin que tiene
asociados lmites internos o externos.

55

3. Ley de las
mejoras aparentes

Ante una accin un sistema


puede mejorar antes de
empeorar.
Esto sucede como consecuencia de
efectuar presiones.

56

4. Ley de las demoras

La demora es el tiempo que


transcurre entre una accin y los
resultados o sus consecuencias.
Es importante conocer ese tiempo.
Sino lo conocemos sin saberlo
podemos sobre o sub-actuar.

57

5. Ley de los ciclos

Todo sistema est afectados por


ciclos.
El conocimiento de los ciclos del
sistema nos permite actuar con
eficiencia.

58

6. Ley del
Lmite al crecimiento

Todo sistema que crece encontrar


un lmite al crecimiento.
Puede ser superable o no.
Si es superable podemos actuar para
superarlo y continuar el crecimiento
hasta encontrar un nuevo lmite.
Si no es superable es intil esforzarse
(presin).

59

7. Ley de la palanca

Todo sistema tiene su punto de


apalancamiento.
Es el que permite obtener, con el
menor esfuerzo, el mejor resultado.

Leyes de Dinmica
de Sistemas