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PROJETO 1

ELEMENTOS DE PROJETOS
Prof. Eng. ELIENE FLORA
E-mail : elieneflora@yahoo.com.br

UNIDADES COMPONENTES DA
DISCIPLINA

AULA PARA 016/1

PLANO DE ENSINO

Unidade 1

DEFINIO DE PROJETO.

Unidade 2
CONTEXTO E AMBIENTE DO GERENCIAMENTO DE PROJETO

Unidade 3
Grupos de Processo de Gerenciamento de Projeto

Unidade 4
Construo de modelos e prottipos ( CORREO DO PROJETO)

UNIDADE 5
Finalizao do projeto. Apresentao dos trabalhos

Objetivo
Contextualizar
Gerenciamento
de
Projetos, dando uma viso ampla e geral
dos processos e reas de conhecimento
associados ao Ciclo de Vida de um
Projeto, assegurando que os vrios
elementos
do
projeto
sejam
adequadamente coordenados.

AVALIAO
VALENDO PARA A1 e A2
TRABALHOS A SEREM APRESENTADOS VALENDO 1,5
P4

VALER

7,0

NOTA

FINAL

DA

CADA

DISCIPLINA,

APRESENTAO DE UM PROJETO PRODUTO


E RESENHAS APRESENTADAS NO DECORRER DO SEMESTRE

Em que consiste o Projeto, GP?


Contexto e Ambiente do Gerenciamento de Projetos
Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos
Iniciao
Planejamento
Execuo
Monitoramento e Controle
Encerramento

O que um projeto ?
Um projeto um esforo
temporrio empreendido para criar
um produto, servio ou resultado
nico
PMBOK Guide 2008

Projeto ...
Natureza temporria
Datas de incio e fim definidas
Concludo quando as respectivas metas e objetivos
forem cumpridos
nico
Lanar um produto ou servio que no existia
anteriormente
Elaborao Progressiva
Ao longo do projeto, so executadas etapas
incrementais
especficas
para
examinar
as
necessidades e exigncias do produto do projeto e
para atender aos objetivos

O que significa Gerenciar o projeto ?

a aplicao de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e tcnicas
s atividades do projeto a fim de
atender aos seus REQUISITOS

REQUISITOS

ESCOPO - TEMPO - CUSTOS

PRIORIZAR

Fator Crtico de SUCESSO do Projeto

Foco do projeto (Drive do Projeto)


Varivel de menor flexibilidade
Vetor Prioritrio do Projeto

Exemplos de Projetos
Instalao de uma nova planta
industrial
Reestruturao de um determinado
setor ou
departamento da empresa
Elaborao de um plano de
marketing
Lanamento de um novo produto
Informatizao de uma empresa
Construo de uma casa
Realizao de uma viagem

Iniciao Projeto.. DEFINIO


1. Definir Grupos
2. Definir Projeto
3. Construo projeto em sala

Ambiente do Gerenciamento
de Projetos
Contexto

Contexto de Projetos
Ideias, Oportunidades e
Necessidades

Gerenciamento de Projetos

Seleo

Planejamento
Estratgico

Priorizao
e Eliminao

Implementao de Projetos

Contexto de Projetos

Quantos projetos terminam fora do prazo?


Quanto custa o atraso?
Quantos projetos terminam acima do
oramento?
Quantos projetos terminam sem completar
o escopo?
Que perdas so geradas pelo que deixa de
ser realizado por projetos que no
completam seus escopos?
Qual o custo da no-conformidade?
Qual o custo do cliente insatisfeito?
Qual o custo da perda de um cliente?

Contexto de Projetos
Instabilidade econmica
Alta competitividade
Dinamismo do mercado
Alto nvel de risco para o negcio
Necessidade de reinventar-se a todo o momento
(inovao)
Clientes mais exigentes
Realizao das iniciativas pulverizada dentro da
organizao
Tempo e recursos escassos

aua

PMI

1969 Criao, NO Brasil 1999 ( SP, Rj , MG )


Publica o PMBOK
Project Management Body Of Knowledge
Conjunto de conhecimentos em Gerncia de Projetos
BOAS PRTICAS
Terminologia comum em Gerncia de Projetos
Referncia bsica para profissionais
Certificado PMP - Project Management Professional
Chapteres Rio de Janeiro - www.pmirio.org.br
Project Management Institute

Gerenciamento de Projetos

Projeto
GERENCIADO
Projeto
ProjetoGERENCIADO
GERENCIADO
metodologicamente
metodologicamente

Elaborao
Elaborao ee execuo
execuo de
de
um
um PLANO
PLANO segundo
segundo
tcnicas
tcnicas ee boas
boas prticas
prticas
reconhecidamente
reconhecidamente aceitas
aceitas

Maior
Maiortaxa
taxade
decumprimento
cumprimentode
deprazos
prazos
Maior
Maiortaxa
taxade
decumprimento
cumprimentode
deescopo
escopo

Maior
Maiortaxa
taxade
decumprimento
cumprimentode
de
oramentos
oramentos

Menor
Menordesperdcio
desperdciode
derecursos
recursos
Menos
Menosre-trabalho
re-trabalho

Menores
Menorescustos
custos
Maior
Maiorprobabilidade
probabilidadede
deatingir
atingirobjetivos
objetivos

Maior
Maiorprevisibilidade
previsibilidade(Ger.
(Ger.de
deRISCOS)
RISCOS)
Menor
Menortempo
tempototal
total
Mais
Maisqualidade
qualidadedo
doproduto
produtodo
doprojeto
projeto
(atendimento
(atendimentoaarequerimentos)
requerimentos)
Maior
Maiortaxa
taxade
deSUCESSO
SUCESSO

Quando um projeto tem SUCESSO ?

Um projeto bem-sucedido aquele que realizado


conforme o planejado

Por que um projeto falha???

Falha de Projetos
As metas e os objetivos so mal estabelecidos
Pouca compreenso da complexidade do projeto
O projeto inclui muitas atividades e muito pouco tempo
para realiz-las
As estimativas financeiras so pobres e incompletas
O projeto baseado em dados insuficientes ou
inadequados
Filme Estreito de Bering / Arca de No

Falha de Projetos
O sistema de controle inadequado
O projeto no teve um gerente de projeto, ou teve vrios
Criou-se muita dependncia no uso de softwares de gesto de
projetos
O treinamento e a capacitao foram inadequados
Faltou liderana do gerente de projeto
No foi destinado tempo para as estimativas e o planejamento

Falha de Projetos
No se conheciam as necessidades de pessoal,
equipamentos e materiais
Fracassou a integrao dos elementos-chave do
escopo do projeto
Cliente / projeto tinham expectativas distintas e,
muitas vezes, opostas
As pessoas no estavam trabalhando nos mesmos
padres, ou os padres de trabalho no foram
estabelecidos

Conceito de Programa e Subprojetos


Programa So vrios projetos reunidos com
um objetivo comum. O objetivo do programa
integrar projetos que tm misses e objetivos
comuns.
Subprojetos So responsveis por uma
pequena parte do projeto total ou por fases
especficas do projeto. No tem sentido se
tratado isoladamente.

Programa

Projeto 1

Subprojeto A

Interesse Estratgico
Objetivos Comuns

Subprojeto B

Subdiviso Ttica

Subprojeto C

Projeto 2

Subprojeto D

Ciclo de Vida de um projeto


CONSTRUO CIVIL
Demanda

Iniciao

Planejamento

Monitoramento e Controle
Execuo

PROJETO
Autorizao
do Projeto

Definio
do Escopo

Levantamento
Plano do Projeto
de Requerimentos
Estudo
Preliminar

Encerramento
OBRA

Projeto
Preliminar

Infra-estrutura

Limpeza

Projeto
de Arquitetura

Instalaes

Desmobilizao

Projetos
Complementares

Paredes

Entrega
da Obra

Licanas
Legais

Esquadrias

Acabamento

Aprovao

Aprovao

Aprovao

Aprovao

Aceite

PRODUTO

Ciclo de Vida de um projeto


DESENVOLVIMENTO DE SOFTWARE
Demanda

Iniciao

Planejamento

Monitoramento e Controle
Execuo

ANLISE
Autorizao
do Projeto

Definio
do Escopo

Levantamento
Plano do Projeto
de Requerimentos

PROGRAMAO IMPLEMENTAO
Arquitetura
do Sistema

Codificao

Testes

Modelagem

Desenvolvimento
de Objetos

Instalao

Documentao

Operao
Assistida

Conceito
do Sistema

Aprovao

Aprovao

Encerramento

Aprovao

Aprovao

Aceite

RODUTO

Ciclo de Vida de um projeto


PUBLICAO DE LIVRO

Iniciao

Planejamento

Monitoramento e Controle
Execuo

PREPARAO

Encerramento

REPRODUO

LANAMENTO

Deciso
de Publicao

Definio
do Escopo

Projeto
Editorial

Design
da Capa

Evento
de Lanamento

Edio

Plano do Projeto

Projeto
Grfico

Design
do Miolo

Distribuio

Pr-Impresso

Impresso

Pr-Impresso

Aprovao

Aprovao

Aprovao

Aprovao

Aceite

PRODUTO

Ciclo de Vida do Projeto


Sequncia tpica de fases
Idia
ENTRADAS

FASES

SADAS DO
GERENCIAMENTO DE
PROJETOS

Equipe de gerenciamento do projeto

INICIAL

Termo de
abertura

INTERMEDIRIA

Plano

Declarao do
escopo

FINAL

Aceitao

Linha de base

Aprovao

Progresso

ENTREGA DO
PROJETO

Entrega

PRODUTO

Ciclo de Vida do Projeto


Relao com Ciclo de Vida do Produto

ATUALIZAO

CICLO DE
VIDA DO
PROJETO

INICIAL

INTERMEDIRIA

FINAL

VENDA

IDIA

PRODUTO

OPERAES

CICLO DE
VIDA DO PLANO DE
PRODUTO NEGCIOS

PMBOK

Processos de Gerenciamento de Projetos

Processos do PMBOK
Associados entre si por seu desempenho visando um objetivo
integrado: iniciar, planejar, executar, monitorar e controlar, e
encerrar um projeto
Boas prticas de gerenciamento de projetos
O GP, em colaborao com a equipe do projeto, sempre
responsvel pela determinao dos processos adequados e
do grau adequado de rigor de cada processo, para
qualquer projeto especfico

PMBOK
reas de Conhecimento do
Gerenciamento de Projetos

Tempo

RH

Custos

INTEGRAO
Aquisies

Comunicaes

Escopo

Qualidade
Riscos

Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos


reas de
Conhecimento

Integrao

Iniciao
> Desenvolver o
Termo Abertura
do Projeto

Planejamento
> Desenvolver o Plano
de Gerenciamento do
Projeto

Execuo
> Orientar e Ger. a
Execuo do Projeto

Monitoramento
e Controle
> Monitorar e Cont. o
Trabalho do Projeto
> C. Int. Mudanas

Escopo

> Coletar os Requisitos


> Definir o Escopo
> Criar a EAP

> Verificar o Escopo


> Controlar o Escopo

Tempo

>
>
>
>
>

> Controlar o
Cronograma

Custos

> Estimar os Custos


> Det. o Oramento

Qualidade

> Planejar a Qualidade

> Real. a Garantia


Qualidade

Recursos
Humanos

> Desenvolver o Plano


de Recursos Humanos

> Mob. a Equipe


> Des. a Equipe
> Ger. a Equipe

> Planejar as
Comunicaes

> Distribuir as
Informaes
> Gerenciar as Expect.
das Partes Inter.

Comunicae
s
Riscos

> Identificar as
Partes
Interessadas

Def. as Atividades
Seq. as Atividades
Estimat. os Recursos
Est. as Duraes
Des. o Cronograma

> Plan. Ger.dos Riscos


> Identificar Riscos
> Anlise Qualitativa

> Controlar os Custos


> Realizar o Controle da
Qualidade

> Reportar o
Desempenho

> Monitorar e Controlar


os Riscos

Encerramen
to
> Encerrar o
Projeto ou
Fase

Grupos de Processos de Gerenciamento de Projetos

Iniciao
Iniciao

Constitui FORMALMENTE o projeto

AUTORIZA o trabalho no projeto


DEFINE AS LINHAS GERAIS do projeto
Project Charter (Termo de Abertura do Projeto)

Project Charter (Termo de Abertura do Projeto)

OK
OKpara
paraooPlanejamento
Planejamento

Sponsor

OOPATROCINADOR
PATROCINADORdo
doProjeto
Projeto
Autoriza
Autorizaconstituio
constituiodo
doprojeto
projeto(Assina
(AssinaProject
ProjectCharter)
Charter)
Prov
Provrecursos
recursosfinanceiros
financeirosao
aoprojeto
projeto
D
Dsuporte
suporteeecobertura
coberturapoltica
polticaao
aoprojeto
projeto
D
Dautoridade
autoridadeao
aoGerente
Gerentedo
doProjeto
Projeto
Estabelece
Estabeleceprioridade
prioridadeentre
entreaaTriple
TripleConstraint
Constraint(vetor
(vetorprioritrio)
prioritrio)
Aprova
Aprovamudanas
mudanasno
noProject
ProjectCharter
Charter
Protege
Protegeooprojeto
projetode
demudanas
mudanas
Aceita
Aceitaooproduto
produto(quando
(quando,
,ao
aomesmo
mesmotempo
tempooocliente)
cliente)

Descrio do Projeto

Apresentao
Apresentao sumria
sumria (sucinta)
(sucinta) do
do projeto
projeto
Pode
Pode conter
conter anexos
anexos com
com detalhamentos
detalhamentos

Justificativa do Projeto Problema /


Oportunidade

OO PORQU
PORQU do
do projeto
projeto
AA necessidade
necessidade do
do projeto
projeto para
para aa empresa
empresa
Definio
Definio de
de um
um PROBLEMA
PROBLEMA
Apresentao
Apresentao de
de uma
uma OPORTUNIDADE
OPORTUNIDADE
Argumentao
Argumentao de
de VENDA
VENDA do
do projeto
projeto (Ganhos/Vantagens
(Ganhos/Vantagens p/
p/
Organizao)
Organizao)
Pode
Pode fazer
fazer referncia
referncia aa ANEXOS
ANEXOS (EVTE,
(EVTE, pesquisas,
pesquisas, etc.)
etc.)

Premissas

Fatos
Fatos assumidos
assumidos como
como verdadeiros
verdadeiros
Condies
Condies sobre
sobre as
as quais
quais oo projeto
projeto ser
ser
conduzido
conduzido
Se
Se modificadas
modificadas implicam
implicam na
na reavaliao
reavaliao
do
do projeto
projeto

Imposies
Imposies prvias
prvias que
que
limitam
limitam as
as opes
opes do
do projeto
projeto

Restries

Identificar os stakeholders
(partes interessadas )

O
processo
Identificar
os
stakeholders
identifica
as
pessoas
ou
organizaes
interessadas,
impactadas
ou
envolvidas com o sucesso do
projeto.

Planejamento
Planejamento

Plano de Gerenciamento do Projeto


ESCOPO ( Como)
Requisitos do escopo do projeto
Definio do escopo
WBS EAP Estrutura Analtica do Projeto
TEMPO (Cronograma)
Grfico de Gantt
Diagrama de REDE
CUSTO
Oramento do projeto
Organograma do Projeto e Matriz de Responsabilidades
Plano da Qualidade
Plano de Comunicaes
Plano de Gerenciamento de Riscos
Registro de Riscos (Resposta aos Riscos)
Plano de Contratao
Sistema de Controle de Mudanas

Planejamento
Planejamento

WBS Work Breakdown Structure


EAP Estrutura Analtica do Projeto

Decomposio hierrquica orientada entrega do


trabalho a ser executado pela equipe do projeto,
para atingir os objetivos do projeto e criar as
entregas necessrias.
Organiza e define o escopo total do projeto, ou seja,
o trabalho especificado na declarao do escopo do
projeto atual aprovada.
o corao de todo o esforo de planejamento do
Projeto

Planejamento
Planejamento

WBS Work Breakdown Structure


EAP Estrutura Analtica do Projeto

Subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais


facilmente gerenciveis, em que cada nvel descendente da
EAP representa uma definio cada vez mais detalhada do
trabalho do projeto.
Cada item na EAP designado
por um identificador nico: cdigo de contas (code of
accounts)
como pacotes de trabalho (work packages) nos nveis mais
baixos, onde possvel agendar, estimar custos, monitorar
e controlar o trabalho planejado

Subdiviso
das
principais
entregas
(deliverables) e do trabalho do projeto em
componentes menores e mais gerenciveis.

Importncia da EAP
Definio de atividades
Planejamento de recursos
Estimativa de custos
Elaborao do oramento
Planejamentodo
gerenciamento
de riscos
Verificao de escopo
Controle de mudanas de escopo

WBS Work Breakdown Structure


EAP Estrutura Analtica do Projeto
Nvel 1
do
projeto
Nvel 2 de
rea
Nvel 3 de
grupo
(disciplina)
Nvel 4 de
pacote de
trabalho

WBS Work Breakdown Structure


EAP Estrutura Analtica do Projeto

EAP Estrutura Analtica do Projeto


Exemplos

Planejamento
Planejamento

Diagrama de Rede

Representao grfica da sequncia de execuo das


atividades do projeto
Define a ordem lgica do trabalho a ser realizado,
identificando quais atividades podem ser realizadas em srie
e quais podem ser desenvolvidas simultaneamente (em
paralelo).

Atividade A

Atividade B

B depende de A para ser realizada


SUCESSORA

PREDECESSORA

Atividade A

Atividade B

Ativ. B
Incio

Ativ. D

Ativ. A

FIM
Ativ. C

Ativ. E

Planejamento
Planejamento

Diagrama de Rede
Sequnciamento das Atividades

Dependncias Obrigatrias (mandatrias)


Inerentes a natureza do trabalho, chamadas de lgica rgida (hard
logic).
Ex: Antes de fazer de fazer a estrutura do prdio preciso fazer a
fundao.
Dependncias Arbitradas
Definidas pela equipe de gerncia do projeto - lgica fina
(softlogic) ou lgica preferida (prefered logic), definidas com base
em algum aspecto especfico do projeto onde uma determinada
seqncia preferida.
Ex: No preciso finalizar a atividades de testes de um sistema para
que ele possa entrar em produo.

Dependncias Externas
Relacionamento entre atividades do projeto e
atividades que no so do projeto.
Ex: Aprovao governamental de meio ambiente
necessria antes de comear uma obra.

Diagrama de Rede

Caminho Crtico

o caminho de maior durao do projeto


O Caminho Crtico determina a durao total do
projeto
Atividades pertencentes a caminhos que no so o
crtico possuem folgas
Se o tempo programado for igual ao permitido sua
folga ZERO
Neste caso, qualquer atraso em uma de suas
atividades implicar no atraso equivalente ao
projeto
o caminho com a menor folga

CAMINHOS
Incio-A-B-D-Fim
Incio-A-B-E-Fim
Incio-A-C-E-Fim
Ativ. B
Incio

Incio

Ativ. D

Ativ. A

FIM

Ativ. C

Ativ. E

Ativ. B

Ativ. D

Ativ. A

FIM

Ativ. C

Ativ. E

Planejamento
Planejamento

Atividade

Durao

INCIO Mais
Cedo

TRMINO
Mais Cedo

INCIO Mais
Tarde

TRMINO
Mais Tarde

Caminho Crtico

12

13

Grfico de Gantt

Planejamento
Planejamento

Atividades

Atividade A

Atividade B

Atividade C

Atividade D

Atividade E

7 8

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

Grfico de Marcos
Diagrama de Milestones

Planejamento
Planejamento

Marcos

Data definida
Tema e Programas
Definidos

Local escolhido
Palestrantes contratados

Conferncia

10 11 12 13 14 15 16 17 18 19

Estimativa de Custo
Oramentao

Planejamento
Planejamento
Planejamento

280
280

8- Oramento total do Projeto

60
60

7- Reserva de Gerenciamento (Trat.


Desconhecidos)

220
220

6- Base de Referncia de Custos


(Cost Baseline)
5- Reservas de Contingncia (Trat.
conhecidos)
4- Projeto

50
2- Pacotes de Trabalho 50
25
25

200
200

100
100

3- Contas de Controle

1- Atividades

20
20

25
25

100
100
50
50

25
25

25
25

50
50
25
25

25
25

50
50
25
25

25
25

Planejamento
Planejamento

Plano de Gerenciamento do Projeto


Aprovao Formal
Reunio de Kickoff

Reunio de Partida (Kickoff)


Comunicar a equipe o histrico do projeto
Revisar o planejamento detalhado do projeto
Criar o esprito de grupo e entusiasmar a equipe
Comunicar os processos de autorizao
Informar a agenda e a frequncia de reunies
Definir as responsabilidades dos membros da equipe
Comunicar o mtodo de acompanhamento e controle
Esclarecer dvidas da equipe e dos Stakeholders
Comunicar!!!

Execuo
Execuo

Direo e Gerenciamento da Execuo


Processos
Coleta de informaes Processo Definido e
Objetivo
Pensar e agir PREVENTIVAMENTE antecipar-se
aos problemas
Construir a equipe permanentemente
Garantir a qualidade efetividade e velocidade da
COMUNICAO
Objetividade e Sntese e Seguir processos

Execuo do Plano do Projeto


Reunies de Progresso
Realizadas regularmente durante a execuo do
projeto
Reviso dos itens abordados na ltima reunio
Identificao de problemas e definio de aes
corretivas
Reviso dos pontos de ateno (novo, em aberto ou
concludo)
Anlise dos riscos do projeto
Avaliao de como os recursos do projeto esto sendo
utilizados, tendo por base o Plano do Projeto.

Execuo do Plano do Projeto


Reunies de Progresso
Status - onde o projeto se encontra (Anlise
de RELATRIOS)
Progresso Planejado x Executado
Previses - Progresso futuro
Principais riscos
Principais pendncias
Planejamento dos prximos passos

Monitoramento
Monitoramento
ee Controle
Controle

Monitoramento
Monitoramento
eeControle
Controle

Monitoramento e Controle

Relatrios de
Escopo
Tempo
Custo
Qualidade
Variaes
Aes Preventivas
Aes Corretivas
Restries e Riscos

Previses

Monitoramento
Monitoramento
eeControle
Controle

Controle Integrado de Mudanas


Processo de Mudana

Informa Solicitante

Solicitao
da
Mudana

Submeter ao
Avalia e Quantifica
Controle
IMPACTOS
Integrado
Prazo
de Mudanas
Custo
para Aprovao
Qualidade
Comit de Controle
Risco
de Mudanas
Satisfao do Cliente
CCB
(Change Controle Board)

No

Aprovada?

Sim

Implementa
Mudana

Atualiza
Planos

Informa
Stakeholders

Encerramento
Encerramento

Realizar PROCEDIMENTOS DE ENCERRAMENTO

FECHAMENTO DE CONTRATOS

CONFIRMAR se o trabalho foi feito de acordo com os


REQUERIMENTOS

Obter ACEITE FORMAL DO PRODUTO

Reportar PERFORMANCE FINAL

INDEXAR E ARQUIVAR REGISTROS

Atualizar LESSONS LEARNED na base de conhecimentos

COMPLETAR A TRANSFERNCIA DO PRODUTO

DESMOBILIZAR RECURSOS

Relatrio
Relatrio final
final de
de Performance
Performance
Relatrio
Relatrio de
de Auditoria
Auditoria
Produto
Produto Completo
Completo

Encerramento
Encerramento

Lies Aprendidas
Lessons Learned

Registro
Coleta de Informaes e Documentao
(em todas as fases)
reas (Bases de Conhecimentos)
Tcnica (especfica do negcio)
Metodolgica (Gesto de Projetos)
Gesto (liderana, relacionamento,
comunicao, etc.)

Encerramento
Encerramento

Lies Aprendidas
Lessons Learned

Anlise (O PORQU das mudanas)


Reunies de Lessons Leaned Peridicas durante
o projeto
Encerramento Balano final
Anlise comparativa do Projetado x Executado
Escopo - Bem definido? Muitas mudanas?
Custo (Oramento)
Tempo (prazo)
Qualidade (atendimento dos requisitos)
Riscos (qualificao e quantificao)

O Projeto terminou, e
agora...
R
E
C
U
R
S
O
S

II

III

IV

... voc est


aqui comemorando com a equipe do
projeto !

TEMPO