TOMA DE DECISIONES

FREEMONT E. KAST: Decidir significa adoptar una posicin. Implica dos o

ms alternativas bajo consideracin y la persona que decide tendr que
elegir entre ellas.
MOODY: Es una accin que debe tomarse cuando ya no hay ms tiempo
para recoger informacin.
STEPHEN P. ROBBINS: Forma como el hombre se comporta y acta
conforme a maximizar u optimizar cierto resultado, las decisiones se toman
como reaccin ante un problema. Existe una discrepancia entre el estado
corriente de las cosas y el estado deseado la cual requiere que se considere
otros cursos de accin.

IDALBERTO CHIAVENATO: Es el proceso de anlisis y escogencia entre

diversas alternativas, para determinar un curso a seguir.
SAMUEL C. CERTO: Es la mejor eleccin de la mejor alternativa con el fin
de alcanzar unos objetivos, basndose en la probabilidad.
FREEMAN GILBERT: el proceso para identificar y seleccionar un curso de
accin, est enfocada bajo los parmetros de la teora de juegos y la del
caos.

ODELOS DE TOMA DE DECISIONE

El pequeo libro de las Grandes Decisiones
Modelos para el pensamiento estratgico
MICHAEL ROMN

 Simplifican: no abarcan todos los aspectos de la realidad, sino slo

aquellos que parecen relevantes.
Son pragmticos: se centran en lo que es til.
Resumen: son sntesis de interrelaciones complejas.
Son visuales: mediante imgenes y diagramas, expresan conceptos que
resultan difciles de explicar con palabras
Organizan: proporcionan una estructura y crean un sistema de
clasificacin.
Son mtodos: no ofrecen respuestas sino que plantean preguntas; las
respuestas aparecen una vez que se han usado los modelos, es decir,
cuando stos ya se han rellenado y han sido trabajados.

LA MATRIZ EISENHOWER
CMO TRABAJAR DE FORMA MS EFICIENTE
Dwight D. Eisenhower: Las decisiones ms urgentes rara vez son las ms
importantes. Eisenhower se consideraba un experto de la gestin del tiempo,
estaba convencido de que tena la capacidad de hacerlo todo cuando deba
hacerse. Con este mtodo, se aprender a diferenciar entre lo que es
importante y lo que es urgente.
Ms vale tarde que nunca. Pero es mejor que nunca sea
tarde.

EL ANLISIS SWOT
CMO ENCONTRAR LA SOLUCIN CORRECTA
Con el anlisis SWOT, se evalan los puntos fuertes [Strengths], las
debilidades [Weaknesses], las oportunidades {Opportunities) y las amenazas
{Threats} identificadas en un proyecto.
Existe una solucin pero no se ajusta al problema.

EL MODELO DE LA GOMA ELSTICA

CMO ENFRENTARSE A UN DILEMA
La situacin nos resulta familiar? Un amigo, compaero de trabajo o cliente
necesita tomar una decisin que podra cambiar su futuro de forma
irrevocable: por ejemplo, cambiar de profesin, mudarse a otra ciudad o
acogerse a una jubilacin anticipada. Los argumentos a favor y en contra
estn a la par. Cmo podemos ayudarlos con el dilema? Copia el modelo de
la goma elstica, y haz que las personas se pregunten: qu me sujeta?
Qu tira de m?.
Tras cualquier decisin, incluso la equivocada, llega la paz. Rita

EL MODELO DE LAS CONSECUENCIAS

POR QU ES IMPORTANTE TOMAR DECISIONES DE INMEDIATO
A menudo estamos obligados a tomar decisiones basndonos en informacin
limitada o ambigua. Al principio de un proyecto, por ejemplo, cuando los
pequeos detalles todava deben aclararse, debemos ser atrevidos con la toma
de decisiones, sobre todo porque estas determinaciones tempranas tienen
consecuencias a ms largo plazo. Hacia el final de un proyecto sabemos ms y
tenemos menos dudas, pero para entonces ya no queda casi nada esencial que
decidir. La cuestin ms importante, por lo tanto, es cmo salvar el abismo entre
duda y decisin.
Lamentamos slo las cosas que no hemos hecho. Marcel Proust

EL MODELO DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS

CMO RESOLVER UN CONFLICTO CON ELEGANCIA
En principio, hay seis modos distintos de tratar una situacin conflictiva:
escapar, luchar, rendirse, eludir responsabilidades, alcanzar un acuerdo o llegar
a un consenso.

1. Escapar. Escapar es lo mismo que evitar. El conflicto no se trata, y la situacin

permanece. Se da por supuesto que ninguna de las dos partes gana nada. Es una
situacin perder-perder.
2. Luchar. Las personas que se ocupan de un conflicto de forma agresiva tienen
un nico objetivo: ganar. Pero ganar no es suficiente, ya que alguien tiene que
perder. Este enfoque consiste en conquistar al oponente, y hacer valer la postura
de uno ante la resistencia de los dems. El resultado es una situacin ganarperder.
3. Rendirse. Aquellos que ceden en un conflicto, lo resuelven retirndose, o lo que
es lo mismo, perdiendo. El resultado es una situacin perder-ganar.

4. Eludir responsabilidades. Los que se sienten abrumados por un conflicto suelen delegar
la decisin -y por consiguiente tambin la confrontacin- en otra autoridad, normalmente
ms alta. sta resuelve el conflicto por ellos, aunque no necesariamente de forma sensata,
ni a favor del que delega. Existe el riesgo de que ambas partes pierdan (situacin perderperder).
5. Alcanzar un acuerdo. En funcin de cmo se perciba, un acuerdo es una solucin
aceptable para ambas partes. Se suele pensar que si bien la solucin no es ideal, es
razonable dadas las circunstancias (ganar-perder/ganar-perder).
6. Llegar a un consenso. Un consenso se basa en una solucin nueva desarrollada por
ambas partes. A diferencia de un acuerdo, es una situacin ganar-ganar para las dos,
porque nadie tiene que echarse atrs, sino que ambas desarrollan una tercera va juntas.

Nuestros fracasos no se deben a las derrotas que sufrimos sino a los

conflictos en los que
no tomamos parte. Graffiti en un centro juvenil de Berna, Suiza

 El Modelo Del Estado De Flujo

La Ventana Johari
El Modelo De Disonancia Cognitiva
La Matriz De Msica
El Modelo Inconcebible
El Modelo Uffe Elbak
El Modelo De La Moda
El Modelo De La Energa
El Modelo Super-memo