URIYTR

TABLA DE
CONTENIDO
1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA
2. ESQUEMA METODOLGICO
3. ANLISIS INTERNO DE LA EMPRESA
4. ANLISIS EXTERNO DE LA EMPRESA
5. IDENTIFICACIN DE LA POSICIN COMPETITIVA
6. DISEO DE ESTRATEGIAS A PARTIR DE LA POSICIN
COMPETITIVA
7. CARTERA DE PROYECTOS
8. CONCLUSIONES
9. ANEXOS
1
GENERALIDADES DE LA
EMPRESA URONORTE S.A
1.1. DATOS GENERALES DE LA EMPRESA.
1.2. MISIN DE LA EMPRESA.
1.3. VISIN DE LA EMPRESA.
1.1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA

Razn social: Sociedad de Urlogos del Norte de
Santander S.A. Uronorte S.A
NIT: 807.000.799-3
Fecha de constitucin: 13 de marzo del ao
1996.
Mercado atendido: Ciudad de Ccuta y algunos
municipios del Norte de Santander.
Actividad econmica: Prestacin de servicios
mdicos, y urolgicos a entidades del gobierno y
del sector privado.
GENERALIDADES DE LA EMPRESA
Numero de empleados:
PRACTICANTES
DIRECTOS
PRESTADORES DE SERVICIOS
4 Empleados
18 Empleados
14 Mdicos y Terapeutas
Facturacin ltimo ao: pesos m/cte. ($ 878.344.721.11).
1.2. MISIN DE LA
EMPRESA
Ser escogidos por nuestros clientes, como la
mejor I.P.S. de la regin por Calidad, eficiencia,
y oportunidad en la prestacin de los servicios
de salud, en el rea de urologa.
1.3. VISIN DE LA
EMPRESA
Ser la empresa del sector salud, ms competitiva
en el rea de urologa de la regin, con
certificacin de calidad, tecnologa avanzada, y
con recurso humano eficiente.
2
ESQUEMA METODOLGICO
PARA LA ELABORACIN
DEL PLAN DE INNOVACIN
2.1. ANLISIS INTEGRAL DE LA EMPRESA Y
OBTENCIN DE LA POSICIN COMPETITIVA.
2.2. DISEO DE ESTRATEGIAS Y ELABORACIN
DE CARTERA DE PROYECTOS.
2.1. ANLISIS INTEGRAL DE LA EMPRESA Y OBTENCIN DE

LA POSICIN COMPETITIVA
ANLISIS
INTERNO
CONFLICT
OS NETRE
EMPLEAD
OS Y
EMPLEAD
OR
FALLA EN LA
DISTRIBUCIO
N DE LA
INFRAESTRU
CUTRA
ANLISIS
EXTERNO
5
FUERZA
S DE
PORTER
MODELO DE
NEGOCIO
DIAMAN
TE DE
PORTER
OPORTUNIDADES
Y AMENAZAS
DEBILIDADES Y
FORTALEZAS
POSICIN COMPETITIVA
PROTEG
ER
INVERTI
R Y
CRECER
DESINVER
TIR
ORDEAR
PROTEG
ER
RETIRAR
DESINVER
TIR
ORDEAR
INVERTI
R Y
CRECER
INVERTI
R Y
CRECER
PROTEG
ER
MEGATENDEN
CIAS
2.2. DISEO DE ESTRATEGIAS Y ELABORACIN DE PORTAFOLIO

DE PROYECTOS
INVERTI
INVERTI
PROTEG
FORTALEZAS Y
DEBILIDADES
R Y
CRECER
R Y
CRECER
DESINVERT
IR
ORDEAR
PROTEG
ER
INVERTI
R Y
CRECER
RETIRA
R
DESINVERT
IR
ORDEAR
PROTEG
ER
ER
OPORTUNIDAD
ES Y
AMENAZAS
Diseo de estrategias de innovacin de

acuerdo a la posicin competitiva
Priorizacin de
estrategias
Identificacin de las acciones propias de
cada estrategia
IDENTIFICACIN Y PRIORIZACIN DE PROYECTOS
(PORTAFOLIO DE PROYECTOS)
3ANLISIS INTERNO DE URONROTE

S.A
3.1.ANLISIS GRFICO DEL COMPONENTE INTERNO

3.2.ESTADO
TECNOLGICO
PRODUCTIVO DE LA EMPRESA
DEL
PROCESO
3.3.ANLISIS DEL MODELO DE NEGOCIOS DE LA

EMPRESA
3.4.ANLISIS
EMPRESA
CULTURA
DE
INNOVACIN
DE
LA
3.1.ANLISIS GRFICO DEL COMPONENTE

INTERNO
Propuesta de valor.
5.55
6.00
Estructura de costos.
Segmento de clientes.
5.60
3.40
1.00
2.95
Red de aliados estratgicos.
Canales de distribucin y comunicacin.

-4.00
4.80
5.75
Actividades claves.
6.00
5.85
5.86
Relacin con clientes.
Recursos claves.
Flujo de ingresos.
PROMEDIO GENERAL ANLISIS INTERNO
5.06
CONCLUSIONES
INTERNO
DEL
ANLISIS
Con el fin de realizar un anlisis de cada uno de los nueve

componentes del anlisis interno, los miembros de la organizacin
evaluaron de forma minuciosa cada pregunta teniendo en cuenta
como referencia los principales competidores en el pas que son
competencia 1 y competencia 2, as como los mas pequeos en la
regin que es competencia 3.
En el presente anlisis es importante resaltar la baja calificacin
que obtiene la Red de aliados estratgicos(2,95) en la ponderacin,
ya que la empresa considera que su portafolio de aliados no es
suficiente para la amplitud de la empresa, considerando los
miembros de la organizacin que no es una gran fortaleza estos
atributos para competir en dicho mercado.
En promedio los dems componentes tiene una calificacin de 3,
indicando esto que la empresa considera tantas debilidades como
fortalezas para cada uno de ellos. Cabe resaltar la calificacin que
obtiene la relacin con los clientes (5.86), ya que la empresa
considera este componente como una fortaleza en cuanto a la
3.2. ESTADO TECNOLGICO DEL

PROCESO PRODUCTIVO DE URONORTE
S.A.
FLUJOGRAMA DEL PROCESO PRODUCTIVO DE
LA EMPRESA
ANLISIS DEL ESTADO TECNOLGICO DEL
PROCESO PRODUCTIVO DE URONROTE S.A.
FLUJOGRAMA DEL PROCESO PRODUCTIVO
CONCLUSIONES
TECNOLGICO
DEL
ANLISIS
URONORTE S.A ,Posee un sistema de informacin gil

que permite la recuperacin y asignacin de datos en
la empresa, los cuales nos deja ver en que estado de
salud se encuentra el paciente para poder programar y
prestar el servicio adecuado y/0 necesario por el
mismo.
3.3. ANLISIS DEL MODELO

DE NEGOCIOS
PROPUESTA
PROPUESTA METODOLGICA
METODOLGICA CANVAS
CANVAS DE
DE
ALEXANDER
ALEXANDER OSTERWALDER
OSTERWALDER
MODELO
MODELO DE
DE NEGOCIO
NEGOCIO DE
DE LA
LA EMPRESA
EMPRESA
GRFICO
GRFICO DEL
DEL RESULTADO
RESULTADO GENERAL
GENERAL DEL
DEL ANLISIS
ANLISIS
INTERNO
INTERNO
GRAFICA
GRAFICA GENERAL
GENERAL DEL
DEL RESULTADO
RESULTADO DEL
DEL ANLISIS
ANLISIS
DEL
DEL MODELO
MODELO DE
DE NEGOCIO
NEGOCIO DE
DE LA
LA EMPRESA
EMPRESA
RESULTADOS
RESULTADOS DEL
DEL ANLISIS
ANLISIS DE
DE CADA
CADA COMPONENTE
COMPONENTE
PROPUESTA METODOLGICA CANVAS DE

ALEXANDER OSTERWALDER
Actividades clave
-COMPRA DE INSUMOS
-CAPACITACION DE
PERSONAL CONSTANTE
-PROCESO DE
CERTIFICACION DE CALIDAD
-PROGRAMAS DE MERCADEO
-SEGUIMIENTOS DE LOS
PACIENTES
Propuesta de valor
1:EXAMENES
ESPECIALIZADOS, 2:
ANDROLOGOS, 3:
FISIOTERAPEUTAS
4: EQUIPOS DE ALTA
TECNOLOGIA,
5:INFRAESTRUCTURA
ADECUADA Y AMPLIA.
Relacin con el cliente

- PROGRAMA
ESPECIALES
DE
CHEQUEO PROSTATICO
- LLAMADAS
DE
SEGUIMIENTO
DIARIO
- ATENCION
ESPECIAL
PARA
PACIENTES
DE
MEDICINA
PREPAGADA EN NUESTRA SALA
Segmentos de
VIP
1 clientes
- NIOS MAYORES DE 8
AOS (5%)
- ADOLESCENTES (15%)
- MUJERES (30%)
- ABUELOS Y HOMBRES
ENTRE LOS 30 Y 50
AOS (50%)
Red de aliados
- ALIANZAS PRODUCTIVAS
- INSTITUCIONES DE APOYO
(SENA)
- ALIANZAS
CON
PROVEEDORES
- ALIANZAS
CON
DISTRIBUIDORES
9 Estructura de
costos
- ADMINISTRACIN (40%)
- FINANCIEROS (30%).
- INSUMOS (30%)
Recursos clave
- TECNOLOGIA
- CAPACIDAD
DE
PLANTA
- TALENTO HUMANO
- CAPACIDAD
FINANCIERA
3 Canales
-
VOLANTES
PAGINA WEB
PROVEEDORES
VISITADORES MEDICOS
Flujos de ingreso
-
CONSULTAS: 30%
EXAMENES:20%
CIRUGIAS:40%
TERAPIAS:10%
GRFICA GENERAL DEL RESULTADO DEL ANLISIS DEL

MODELO DE NEGOCIO DE URONORTE S.A.
Propuesta de valor.
5.55
6.00
3.40
5.60
1.00
2.95

-4.00
4.80
5.75
Actividades claves.
6.00
5.85
5.86
Recursos claves.
Flujo de ingresos.
PROMEDIO GENERAL ANLISIS

INTERNO
ELEMENTOS FAVORABLES
La gran mayora ya que es una

empresa que procura mantener el
beneficio de la empresa estando a
la vanguardia de la tecnologa.
5.06
ELEMENTOS MENOS FAVORABLES
La red de aliados estratgicos.
ANALISIS DE LA PROPUESTA DE VALOR

Propuesta de valor.
5.55
Cultura de la innovacin
6.00
4.80
PROMEDIO
5.60
5,85
1.00
3.40
4.80
-4.00
2.95
5.86
5.75
6.00
Actividades claves.
Flujo de ingresos.
Recursos claves.
La organizacin cuenta con talento humano

directivo formado, eficiente y coordinado.
La organizacin controla permanente los
niveles
de
ingreso,
rentabilidad
y
productividad.
El estado tecnolgico de las mquinas o
equipos que realizan las funciones claves.
La organizacin evala cuales actividades de
todas las que realiza se podran externalizar
en atencin a sus objetivos estratgicos

El nivel de aprovechamiento de las
economas de escala es coherente con los
intereses/expectativas de la organizacin
La organizacin tiene algn tipo de
dependencia hacia proveedores o socios
ANALISIS DE SEGMENTOS DE CLIENTES
La organizacin conoce en que segmento estn los principales clientes
6.00
La organizacin identifica y concreta clientes potenciales.
Es claro para la organizacin las caractersticas que tienen cada uno de los segmentos de clientes
5.00
4.00
La organizacin mantiene un programa para reconocer las necesidades y satisfactores de los clientes
El nivel de diversificacin es adecuado para las condiciones/expectativas de la organizacin
La organizacin realiza un proceso de averiguacin de nuevos segmentos de mercado.
La organizacin conoce en que segmento
estn los principales clientes
La organizacin identifica y concreta
clientes potenciales.

PROMEDIO La organizacin NO realiza un proceso de
5,60
averiguacin de nuevos segmentos de

mercado
No se hace investigaciones de mercado
de forma continua.
ANALISIS CANALES DE COMUNICACIN Y

DISTRIBUCIN
La organizacin tiene mecanismos definidos que permiten dar a conocer los productos o servicios.
10.00
La organizacin ha identificado otros canales de distribucin/comunicacin .
La organizacin evala la efectividad de los canales de comunicacin.
5.00
0.00
La organizacin tiene canales de comunicacin y distribucin coherentes con sus necesidades.
La organizacin tiene un sistema para recolectar la percepcin de los clientes sobre la propuesta de valor
La organizacin maneja servicios de atencin postventa
La organizacin hace un seguimiento para determinar cules son los canales de distribucin funcionan mejor
La
organizacin
tiene
mecanismos
definidos que permiten dar a conocer los
productos o servicios.
Los
canales
de
distribucin
y
comunicacin se pueden decir que son
coherentes pero se pueden mejorar.

PROMEDIO
4,80
La organizacin no evala de forma

rigorosa la efectividad de los canales de
comunicacin.
Actualmente no
identifica nuevos
canales.
ANALISIS DE RELACIONES CON LOS CLIENTES

La organizacin ha definido un proceso formal de consecucin permanente de nuevos clientes
10.00
La organizacin cuenta con talento humano coherente con los requerimientos y exigencias de los clientes
La organizacin ha definido un proceso formal de atencin y mantenimiento de clientes actuales

5.00
0.00
La organizacin tiene estrategias de relaciones de acuerdo a cada tipo de segmento de clientes
La organizacin ha definido un proceso formal de crecimiento de la relacin con los clientes.
La organizacin tiene establecido un programa de fidelizacin y gestin de clientes
La organizacin ha definido un proceso formal de consecucin de nuevos clientes.
Si existe un proceso de consecucin de
nuevos clientes
Se tiene un proceso de mantenimiento a
clientes actuales el cual tiene un alto
costo para la empresa.

PROMEDIO
5,86
Si bien la empresa ha definido su proceso

de crecimiento en las relaciones con los
clientes, este no es ejecutado.
La organizacin en general no realiza
seguimiento y control a las estrategias
que implementa.
ANALISIS FLUJO DE INGRESOS

La organizacin maneja indicadores de rotacin y recuperacin de cartera
6.00
6.00
La forma de pago de los clientes es adecuado a los intereses/expectativas de la organizacin6.00
6.00La organizacin controla permanente los niveles de ingreso, rentabilidad y productividad.
5.00
4.00
6.00
6.00
El precio de nuestra oferta de valor es competitivo en el mercado
La organizacin tiene identificado los productos y/o servicios ms estratgicos.

5.00
6.00
La organizacin cuenta con un nivel de liquidez o de capacidad de endeudamiento.
Los clientes pagan en general de
contado y esto favorece a la
empresa.
Los precios son competitivos
La organizacin tiene identificado
los productos mas estratgicos.
El nivel de diversificacin de clientes y por lo tanto del flujo de ingresos.

La organizacin no cuenta con amplia
capacidad de endeudamiento
PROMEDIO
5.85
ANALISIS DE RECURSOS CLAVES
La organizacin cuenta con talento humano directivo formado, eficiente y coordinado.

6.00
6.00
1.00
La organizacin maneja los recursos requeridos en trminos de

disponibilidad, calidad, costo y cantidad
6.00
La organizacin cuenta con talento humano operativo formado, eficiente y coordinado.

6.00
-4.00
6.00
El nivel de uso de la capacidad instalada es adecuado segn los intereses/expectativas de la organizacin
El recurso humano directivo posee formacin
acadmica, solo que hace falta mas
coordinacin.
La capacidad de planta de produccin posee
tecnologa que esta acorde con el desarrollo
tecnolgico del sector en el pas.
6.00
El estado tecnolgico de las mquinas o equipos que realizan las funciones claves.

PROMEDIO
6.00
.Ninguna observacin
ANALISIS DE ACTIVIDADES CLAVES

PROMEDIO
La organizacin ha identificado las actividades6.00principales o claves de su modelo de negocios
El nivel de planeacin y organizacin de los procesos es adecuado.6.00
6.00
5.75
Las actividades clave se desarrollan de acuerdo a parmetros nacionales e internacionales de calidad
5.00
1.00
5.00
6.00
La organizacin evala cuales actividades de todas las que realiza se podran externalizar en atencin a sus objetivos estratgi
La organiczosacin cuenta con-4.00
sistemas que permiten la rpida toma de decisiones.
6.00
El nivel de desarrollo tecnolgico de la organizacin, considerando el estado de la competencia es adecuado.
6.00
5.00
La organizacin tiene identificado el grado de eficiencia en la ejecucin de todas sus actividades
La organizacin conoce el estado de sus actividades y procesos en funcin del estado de las condiciones de su competencia.
La compaa tiene plenamente identificadas
las principales actividades de su modelo de
negocio.
La organizacin cumple con los estndares de
calidad existentes a nivel nacional.
Si existe planeacin en la organizacin aunque
falta seguimiento y control en todas las
actividades que se consideran estratgicas
para la organizacin.

La empresa casi no evalan actividades que
se podran externalizar, prefiere realizar
todo dentro de la misma
ANALISIS DE ALIANZAS ESTRATGICAS

La organizacin formalmente ha definido como importante el manejo de alianzas estratgicas como elemento de desarrollo
6.00
5.00
La organizacin ha detectado que actores externos pueden servir como socios estratgicos
La organizacin ha identificado actores claves en el desarrollo del modelo de negocio que hoy adelanta
1.00
4.00
-4.00
1.00
La organizacin tiene algn tipo de dependencia hacia proveedores o socios
1.00
4.00 Las relaciones con esos actores claves son positivas
1.00
3.00
La organizacin tiene una relacin proactiva con instituciones a nivel pblico y/o privado que permitan aumentar la competitividad
La organizacin mantiene relaciones colaborativas y de mejora con los proveedores
La
organizacin
define
como
importante las alianzas estratgicas
como elemento de desarrollo

PROMEDIO
2.95
La organizacin no es muy proactiva en la

relacin con las instituciones de apoyo de la
regin.
No se evala posibles nuevas alianzas con otros
proveedores diferentes a las dems empresas.
ANALISIS DE ESTRUCTURA DE COSTOS
La organizacin tiene identificados los costos reales en la elaboracin y venta de los productos/servicios
4.006.00
La relacin (gastos totales/ingresos totales) es favorable a la organizacin
4.00
1.00 4.00
La organizacin tiene controles y retroalimentacin permanente en cuanto a costos y gastos existentes
-4.00
5.00
2.00
1.00
La relacin (costos de produccin/ingresos totales) es favorable a la organizacin
La organizacin hace referenciamiento y tiene conocimiento de los costos de los principales competidores
El nivel de aprovechamiento de las economas de escala es coherente con los intereses/expectativas de la organizacin
Se tienen identificados los costos de
produccin y venta de los productos.
PROMEDIO
3.40
La relacin costos ingresos es favorable

para la organizacin.
La empresa no hace referenciamiento de
cotos de los principales competidores.
3.4. ANLISIS DE LA CULTURA

DE LA INNOVACIN
ANALISIS DE LA CULTURA DE INNOVACION

Nivel de planeacin de la empresa
6.00
Procedimientos para la innovacin
6.00
4.80
Infraestructura para la innovacin
4.80
5.00
Nivel de organizacin de la empresa
6.00
4.00
3.00
6.00
2.00
Participacin en programas de formacin
1.00
0.00
6.00
6.00
Capacidad trabajo en equipo
Experiencia especifca en el accionar
6.00
6.00
6.00
Red instituciones soporte
Formacin del talento humano
Experiencia en innovaciones
Nivel de planeacin de la empresa.
Nivel de organizacin de la empresa
Participacin en programas de
PROMEDIO
formacin
Experiencia especifica en el
accionar
Formacin del talento humano
Experiencia en innovaciones
Red instituciones soporte
Capacidad trabajo en equipo
4,80

Infraestructura para la innovacin
Procedimientos para la innovacin
EXTERNO DE
4 ANLISIS
URONORTE S.A
4.1. GRFICO GENERAL DEL ANLISIS
EXTERNO
4.2. 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER
4.3. DESCRIPCIN GRFICA DEL DIAMANTE
DE PORTER
4.4. ANLISIS DE LAS MEGATENDENCIAS
GRFICO DEL ANLISIS EXTERNO

Entrada de nuevos competidores.
6.00
4.70
Industrias de soporte e instituciones de apoyo.
Poder de negociacin de los clientes.
5.55
4.45
1.00
6.00
4.55
Condiciones de la demanda.
-4.00
1.86
4.54
Contexto para la estrategia y rivalidad de las firmas
Intensidad de la rivalidad.
3.30
4.66
Condicin de los factores.
Poder de negociacin de los proveedores.
5.76
Presin de productos/servicios sustitutos.
Megatendencias
RESULTADO GENERAL ANLISIS

EXTERNO
4,54
CONCLUSIONES
EXTERNO
DEL
ANLISIS
Con una calificacin de 4.54. El anlisis externo de

URONORTE S.A indica que la empresa cuenta con un
entorno no muy favorable para el desarrollo de sus
estrategias, ya que esta inmerso en un sector de alta
rivalidad en cuanto a la nueva competencia, y condiciones
de factores que amenazan directamente a la organizacin;
como lo demuestra el anlisis realizado a la fuerza de Porter
intensidad de la rivalidad (1.86.)
Sin embargo se logra evidenciar que las condiciones de la
demanda representan un alto puntaje debido a que se
encuentra a la vanguardia de la tecnologa y esta al tanto
de las actualizaciones (6.00)
4.2. CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER
Michael
Porter
expresa que las cinco
fuerzas
rigen
la
competencia
y
determinan grado de
desarrollo que una
organizacin
puede
lograr
segn
la
descripcin
y
el
anlisis
de
los
aspectos
establecidos.
Utilizando
ste
mtodo se pueden
determinar
las
oportunidades
y
amenazas
que
ANLISIS GENERAL DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS

DE PORTER
Entrada de nuevos competidores.
4.70
6.00
Presin de productos/servicios sustitutos.
3.30
1.00
5.55
Poder de negociacin de los clientes.
-4.00
1.86
4.55
Intensidad de la rivalidad.
La
entrada
de
nuevos
competidores es rpida pero la
experiencia en el sector hace que
sea mas visible nuestra propuesta
en cuanto a negociacin con
clientes y proveedores.
Poder de negociacin de los proveedores.
RESULTADO
3,99

La intensidad de la rivalidad es permanente debido
a la generacin de nuevos profesionales
especialistas en urologa
ANALISIS DE ENTRADA DE NUEVOS

COMPETIDORES
Niveles de inversin requeridos por posibles nuevos competidores .
6.00
5.00
Acceso a los canales de distribucin por parte de nuevos competidores
Nuevas estrategias de penetracin en el mercado usadas por nuevos competidores
3.004.00
3.00
2.00
1.00
2.00
1.00
0.00
2.00
".
4.00
Barreras en trminos de normas existentes que tiene el sector.
5.00
Barreras en trminos relacionales y de vinculacin
Barreras en trminos de conocimiento.
Se considera como favorable las
barreras que existen en la relacin
cliente empresa, ya que esta
fortalece
e
incentiva
el
regionalismo por ser
la nica
sociedad de urlogos de Norte de
Santader.
Si existen barreras en trminos de
cumplimiento de normas las cuales
estn al da y se enmarca como

PROMEDIO Las
4,70
nuevas estrategias de nuevos

competidores se convierten en amenazas
porque se basan en promociones y bajos
precios que impactan directamente en
las ventas de la organizacin a su vez
son muchos los nuevos competidores y
son la nueva generacin que traen visin
al futuro en cuanto a innovacin
ANLISIS DEL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS

CLIENTES
Intencionalidad de los clientes de la6.00
organizacin en integrarse hacia atrs .
Influencia que el cliente tiene sobre la relacin que tenemos a partir del nivel de informacin que ste posee.
2.00 2.00
Capacidad tcnica, econmica o relacional del cliente para abandonar nuestra propuesta de valor.
3.00
6.00
Manejo autnomo que nuestros clientes le pueden dar al precio final de compra.
.
No se logra detectar intencionalidad de
los clientes en integrarse hacia atrs.
Los clientes no tienen manejo autnomo
del precio final.
Tamao econmico de los clientes frente al tamao econmico de la organizacin
PROMEDIO
5,55
Si existe la posibilidad de que el cliente

abandone la propuesta de valor de la
compaa por la cantidad de nuevos
urlogos en el mercado
ANLISIS DE PODER DE NEGOCIACIN DE LOS

PROVEEDORES
Nivel de dispersin que existe entre los proveedores.
1.00
Disponibilidad y acceso de materias primas o insumos en el mercado.
Tamao econmico de los proveedores frente al tamao de nuestra organizacin
0.60
0.50
0.20
0.200.00
0.40
0.00
Existencia de limitaciones tcnicas, econmicas o relacionales.
Posibilidad de nuevas lneas de negocio que puedan tener nuestros proveedores.
1.00
Nivel de exclusividad o innovacin que tengan nuestros proveedores.
1.00
Manejo autnomo que nuestros proveedores le pueden dar al precio de venta de sus productos/servicios
Los proveedores no pueden dar

manejo autnomo al precio de los PROMEDIO
productos.
Presentan niveles altos de innovacin
respecto al rea medicinal que ayuda
al tratamiento de los pacientes.
4,55
Los proveedores pueden tener nuevas

lneas de negocios con otras empresas de
la competencia.
Puede existir falla en la existencia de
insumos requeridos.
ANLISIS DE LA INTENSIDAD DE LA
RIVALIDAD
Tamao y poder de los competidores de la empresa
6.00
Nivel de diferenciacin entre los diferentes competidores en el mercado6.00
1.00
Nmero de competidores actuales existentes en el mercado
1.00
1.00
1.00
-4.00
4.00
2.00
Tendencia al uso del precio de venta como principal factor de competencia por parte del sector
Nivel de innovacin que se encuentra por parte de nuestra competencia ya sea en sus procesos o productos/servicios
Velocidad de crecimiento de la competencia
El ser la empresa pionera en
Urologa en Norte de Santander y
poseer
maquinaria
de
alta
tecnologa nos en marca con una
gran diferencia respecto a la
competencia
PROMEDIO
1.86
La competencia puede usar el mtodo de bajos

precios para fidelizar y hacer llamativa sus
propuestas
Hay gran cantidad de competidores en el
mercado.
Cada da van creciendo mas rpido los
competidores
ANLISIS DE PRESIN DE LOS PRODUCTOS

SUSTITUTOS
Posibilidad de que los productos/servicios de la organizacin sean fcilmente sustituidos por otros que presenten iguales o mejores atributos
6.00
Capacidad de la organizacin de generar productos /servicios complementarios o sustitutos que favorezcan la posicin en el mercado 6.00
Posibilidad real de encontrar en el mercado productos/servicios complementarios que apoyen la actual oferta de productos o servicios de la organizacin
1.00
1.00
1.00
-4.00 1.00
3.00
Probabilidad que en un futuro los productos sustitutos parcialmente en la actualidad, sustituyan por completos los de la organizacin
Capacidad de la competencia de generar productos /servicios complementarios que favorezcan la posicin en el mercado por parte de ellos
5.00
6.00
Tendencias tecnolgicas que hagan ver los productos/servicios como obsoletos
Tendencias legales que lleven a los clientes a buscar productos/servicios que sean sustitutos a los que ofrece la organizacin
La
compaa
con
arduas
investigaciones puede llegar a
generar
nuevos
productos
complementarios
que
nos
favorescan.
No existen tendencias legales
que lleven a buscar a los
clientes nuevos productos y
servicios
Poseemos buena tecnologa en

PROMEDIO
3,3
La competencia tiene mayor velocidad

de desarrollo de nuevos productos
complementarios
que favorecen su
posicionamiento en el mercado.
En el mercado casi no hay posibilidad de
encontrar productos complementarios
que apoyen la oferta de valor de la
4.3. DESCRIPCIN GRFICA DEL DIAMANTE DE

PORTER
El
diamante
sintetiza
el
conjunto
de
elementos
que
determinan
las
ventajas
competitivas
nacionales para un
determinado
sector econmico.
Michael Porter.
ANLISIS GENERAL DEL DIAMANTE DE PORTER

Condicin de los factores.
6.00
4.66
4.45
Industrias de soporte e instituciones de apoyo.
5.00
4.00
3.00
2.00
1.00
4.54
Contexto
0.00
para la estrategia y rivalidad de las firmas
6.00
Condiciones de la demanda.
La organizacin reconoce estndares
que favorecen las condiciones de la
demanda , adems su infraestructura
y personal ayuda a ser un pilar fuerte.

RESULTADO
4,91
Todos los puntajes del diamante de Porter fueron

relativamente alto pero el menos favorable fue el de
las industrias de soporte e instituciones de apoyo ya
que existen entidades del gobierno que se asocian
pero su capacidad de pago es muy corta y terminan
contratos pronto.
ANLISIS DE LAS CONDICIONES DE LOS FACTORES

Calidad y disponibilidad real en la regin de centros de formacin tcnica y vocacional.
4.006.00
Disponibilidad de instrumentos para apoyar actividades de innovacin de la empresa
4.00
1.00
4.00
Calidad y disponibilidad en la regin de universidades con programas relacionados.
-4.00
1.00
4.00
Disponibilidad de infraestructura en la regin para realizar actividades de investigacin e innovacin
Nivel de calidad del transporte en general de la regin (carreteras, aeropuertos, ferrocarriles)
6.00
Nivel de acceso y calidad a infraestructura de telecomunicaciones y servicios pblicos en la regin.
Existe una infraestructura ptima y
competente de infraestructura
de
telecomunicaciones
y
servicios
pblicos en la regin.
RESULTADO
4,66

El acceso en cuanto a calidad de transporte de la
regin para municipios es de muy mala calidad lo
cual no es favorable para la empresa
CONTEXTO PARA LA ESTRATEGIA Y RIVALIDAD DE LAS

FIRMAS
Nivel existente de rivalidad y cooperacin entre organizaciones del sector
6.00
1.00
Nivel de influencia que sobre la organizacin pueda tener el marco regulatorio en cuanto a competencia.
3.00
1.00
6.00
Nivel de dominacin del mercado por parte de organizaciones poderosas
-4.00
6.00
Nivel de influencia que sobre la organizacin pueda tener el nivel de inversin extranjera directa .
El mercado no esta dominado por
organizaciones poderosas lo cual se
califica como una fortaleza para la
empresa
La empresa puede y esta

autorizada a realizar sus campaas
promocionales en la regios en
ayuda tambin y recordatorio de
chequeos
6.00
Nivel de influencia que sobre la organizacin pueda tener las campaas promocionales de mercadeo de la regin
RESULTADO
4,54

Gran nivel de competidores en la regin que no se
encuentran en cooperacin para un mismo fin.
ANLISIS DE LAS CONDICIONES DE LA

DEMANDA
Nivel de sofisticacin y grado de exigencia
6.00 de los compradores internacionales
6.00
1.00
6.00
6.00
-4.00
Exigencias y sofisticacin del gobierno como comprador de productos/servicios.
Nivel de sofisticacin y grado
de exigencia de los compradores nacionales y regionales
6.00
Existencia de normas, certificaciones, estndares y/o reglamentos existentes que influyen en los clientes.
Los distintos elementos analizados dentro del campo
estratgico favorecen la actividad econmica
desarrollada por la organizacin, en especial porque
se reconocen las exigencias tanto del mercado
nacional como regional.
RESULTADO ELEMENTOS MENOS FAVORABL
6,0
INDUSTRIAS DE SOPORTE E INSTITUCIONES DE

APOYO
Disponibilidad y calidad de proveedores de productos e insumos en la regin
6.00
3.00
1.00
6.00
2.00
-4.00 prestadoras de servicios requeridos para el desarrollo de los negocios

Disponibilidad de apoyo institucional para la integracin entre sector productivo,
Disponibilidad
academia yy calidad
el estado
en la regin de empresas
4.00
Disponibilidad de apoyo institucional para el desarrollo de programas, proyectos, actividades o similares.
Disponibilidad de apoyo institucional
para el desarrollo de programas,
proyectos, actividades o similares.
Existen empresas prestadoras de
servicios que apoyan la actividad
realizada por la empresa.

Se requiere mayor integracin de empresas
prestadoras de servicios urolgicos en la
regin.
RESULTADO
4,45
4.4. DESCRIPCIN GRFICA

MEGATENDENCIAS
Las megatendencias
Escenari
o actual
MEGATENDENCIAS
COMPORTAMIENTO
PROBABLE DEL FUTURO
Cambios y/o
adecuaciones
dentro del
modelo de
negocio
Construccin de
escenario deseado
son
factores de gran valor
para las organizaciones,
debido a la influencia de
stas
sobre
las
transformaciones de los
modelos de negocios de
las empresas y por tanto
sobre la variacin de los
niveles
de
competitividad.
Dichos
comportamientos
permiten
a
las
organizaciones
concientizarse
sobre
como
los
cambios
(sociales,
econmicos,
polticos, tecnolgicos y
otros) que se presenten,
influyen
sobre
el
funcionamiento de sus
procesos productivos y
ANLISIS GENERAL DE
MEGATENDENCIAS
INTEGRACIN COMERCIAL
6.00
5.00
4.00
3.00
6.00
USO DE TICS
6.00
PRODUCCIN LIMPIA
2.00
1.00
1.00
0.00
6.00
OPTIMIZACIN DEL TIEMPO
ROL DE LA MUJER
La organizacin aplica de manera las Tics como
soporte a su actividad productiva.
Todo esta sistemticamente controlado para tener
una buena optimalizacin del tiempo
6.00

RESULTADO
5,76
No existe gran integracin comercial lo cual se

plantea como un elemento menos favorable
5
POSICIN COMPETITIVA DE
LA EMPRESA
5.1.
POSICIN COMPETITIVA DE URONORTE

S.A
5.2. ANLISIS DE LA POSICIN COMPETITIVA

DE URONORTE S.A
5.1. POSICIN COMPETITIVA DE URONORTE S.A
5.2.ANLISIS DE LA POSICIN COMPETITIVA DE

XXXXXX
La clasificacin de la posicin competitiva para la empresa XXXXXX se
obtiene mediante el relacionamiento de los valores de la calificacin del
anlisis interno (3,80) y del anlisis externo (4,69).
La empresa se encuentra en el cuadrante N 2, dicha posicin responde
a un situacin externa favorable, la cual se argumenta en la existencia
de un mercado altamente potencial para la organizacin y en el que
adems identifica un segmento expectante sobre las posibilidades de
nuevos productos y/o servicios que suplan sus necesidades.
No
obstante para aprovechar las potencialidades evidenciadas se requiere
el fortalecimiento a nivel interno que incluye algunos campos
estratgicos de su modelo de negocio como el segmento y las relaciones
con los clientes, los canales de comunicacin y su oferta de valor; que si
bien ha garantizado una exitosa permanencia en el mercado puede ser
ms explorada en funcin de un mayor flujo de ingresos.
6
DISEO DE ESTRATEGIAS A
6.1.ESTRATEGIAS GENERALES (DOFA)
PARTIR DE LA POSICIN
6.3.ESTRATEGIAS
CLASIFICADAS
SEGN
COMPETITIVA
6.2.ESTRATEGIAS DEFINIDAS PARA LA EMPRESA
PERSPECTIVAS
6.4.GRFICA DEPENDENCIA VS INFLUENCIA DE

LAS ESTRATEGIAS
6.5. ESTRATEGIAS PRIORIZADAS
6.6.
GRFICA
DE
RELACIONAMIENTO
DE
LAS
RELACIONAMIENTO
DE
ESTRATEGIAS
6.7.
CUADRO
DE
ELEMENTOS ESTRATEGICOS
6.8. ACCIONES PROPIAS DE LAS ESTRATEGIAS
PRIORIZADAS
6.1 ESTRATEGIAS GENERALES (DOFA)

Una vez conocida la posicin competitiva de la empresa se deben identificar
las estrategias que la organizacin debe implementar. Estas estrategias
tienen como punto de partida la identificacin de una matriz DOFA, la cual
es alimentada por los resultados generados del anlisis interno y externo de
la organizacin .
Una vez identificada la matriz DOFA se desarrolla un trabajo conjunto con el
empresario denominado lluvia de ideas, la cual genera en principio el
planteamiento de las ideas DOFA.
(Ver Anexo 2. IDEAS DOFA XXXXXX).
6.2. ESTRATEGIAS DEFINIDAS PARA XXXXXX
6.2. ESTRATEGIAS DEFINIDAS PARA XXXXXX
6.3. CLASIFICACIN DE ESTRATEGIAS SEGN

PERSPECTIVAS ESTRATGICAS
Una vez definidas las estrategias de la empresa, estas
son clasificadas dentro de cuatro posibles categoras
segn su contenido o finalidad, las perspectivas tienen
relacin con:
1. Desempeo financiero, 2.
Conocimiento del cliente, 3. Procesos internos de
negocios y 4. Aprendizaje y crecimiento. A
continuacin se presenta una grafica que expone dicha
clasificacin.
6.3. CLASIFICACIN DE ESTRATEGIAS SEGN

PERSPECTIVAS ESTRATGICAS
.
6.4
GRFICA INFLUENCIA VS DEPENDENCIA DE
LASpresenta
ESTRATEGIAS
La siguiente grafica
los resultados obtenidos del
diligenciamiento de la matriz anlisis estructural (ver anexo

3. Anlisis estructural de estrategias), la cual permitir
definir el nivel de priorizacin de las estrategias planteadas.
24.2
CONFLICTO
AUTONOMAS
SALIDA
0.0
-
12.1
( Baja)
DEPENDENCIA (Alta)
INFLUENCIA (Bajo)
12.1
(Alto)
PODER
24.2
6.5 ESTRATEGIAS PRIORIZADAS

Un a vez
analizada la grafica anterior se obtiene la siguiente
priorizacin dados los niveles de influencia y dependencia sobre las
dems estrategias.
Modernizacin de los recursos claves de la organizacin a travs
I
1
de la ampliacin de la capacidad instalada.
Diversificacin de la propuesta de valor a partir de la produccin
II
3 y comercializacin de nuevas referencias de productos con
nuevas tecnologas.
Fortalecimiento de los procedimientos e infraestructura para la
III 5
innovacin.
IV 4 Estandarizacin de las actividades claves de la organizacin.
V
2 Potencializacin de los canales de comunicacin y distribucin.
VI
7 Ampliacin de la red de aliados estratgicos de la organizacin.
VII
6 Consolidacin de las relaciones con los clientes.
6.6.Grfica de relacionamiento de estrategias

XXXXXX
Potencializacin
de los canales de
comunicacin y
distribucin.
Diversificacin
de la propuesta
de valor a partir
de la produccin
y
comercializacin
de nuevas
referencias de
productos con
nuevas
tecnologas.
Modernizacin
de los recursos
claves de la
organizacin a
travs de la
ampliacin de la
capacidad
instalada.
Posicionamiento comercial a nivel nacional e

Internacional mediante el fortalecimiento interno de la
Organizacin.
Estandarizacin de las actividades claves de la

organizacin.
Fortalecimiento de los procedimientos e

infraestructura para la innovacin.
6.7 Relacionamiento de componente estratgico,

resultados obtenidos de la metodologa y objetivos
planteados
para XXXXXX
MISIN DE LA
MODELO
DE NEGOCIO
POSICIN
ESTRATEGIA GENERAL
EMPRESA
Somos una Empresa

privada,
especializada en la
fabricacin
y
comercializacin
de
bateras
para
automviles
y
accesorios para las
mismas, con altos
niveles de calidad y
proteccin del medio
ambiente,
seleccionando
los
mejores insumos y
ofreciendo a nuestros
clientes bienestar al
satisfacer
sus
necesidades.
COMPETITIVA
XXXXXX posee una
El anlisis de los
estructura interna
factores internos y
que le ha permitido
externos de la
posicionarse como
organizacin la
lder sectorial en la
ubican en el
regin cuadrante N 2, dicha
aprovechando las
posicin responde a
distintas potenciales
un situacin interna
que esta le ofrece.
favorable dadas las
Asimismo la
potencialidades
organizacin se
desarrolladas en los
proyecta a nivel
campos estratgicos
nacional e
de su modelo de
internacional con la
negocio. Desde el
constante interaccin
anlisis externo se
con empresas del
destaca una
sector y grupos de
permanente
investigacin en los
interaccin con
cuales ha logrado un
instituciones
relacionamiento clave acadmicas, as como
para fortalecer los
otros actores que
campos estratgicos
contribuyen a un
de su modelo de
mayor desarrollo de
Posicionamiento
comercial a nivel
nacional e
Internacional
mediante el
fortalecimiento
interno de la
organizacin.
6.7.Analisis del relacionamiento de estrategias

planteadas para XXXXXX
XXXXXX busca maximizar el valor del negocio a travs del
fortalecimiento de la capacidad productiva siendo clave la
modernizacin de equipos y la
automatizacin de los
procesos, as como una mayor cualificacin del recurso
humano que soporte el mejoramiento y diversificacin
constante de la propuesta de valor.
Cabe resaltar que la proyeccin comercial de la
organizacin se sustenta en dos grandes intereses, el
primero en la creacin de un departamento de innovacin y
segundo en la certificacin y estandarizacin de las
actividades claves de la organizacin, las cuales sern el
soporte a corto, mediano y largo plazo para posicionarse
como una de las empresas ms competitivas a nivel
nacional e internacional.
.
En este punto se plantean las acciones propias de cada una de las estrategias
PRIORIZADAS
diseadas teniendo en cuenta la priorizacin realizada. Asignando acciones,
.
metas, indicadores, responsables, as como el estado actual del proyecto.

PRIORIZADAS
6.8 ACCIONES PROPIAS DE LAS ESTRATEGIAS

PRIORIZADAS
6.8. ACCIONES PROPIAS DE LAS

Finalizada la definicin de 14 acciones planteadas para XXXXXX, y destacando que cada
PRIORIZADAS
una de ellas seESTRATEGIAS
encuentra relacionada con
alguna de las estrategias planteadas.
No
ACCIONES PROPUESTAS
1 Diseo y traslado de la planta de produccin.
Implementacin de equipos que permitan la reutilizacin de los residuos generados
2
como materia prima.
3 Implementacin de un equipo para el proceso de empaste y secado de rejillas.
Adquisicin e implementacin de un molina para el proceso de pulverizado del
4
plomo.
5 Adquisicin de una mquina de empaque al vaco.
6 Desarrollo y comercializacin de bateras NS 40, NS 36 y NS 55.
Desarrollo de productos a partir de la aleacin plomo plata calcio en sustitucin
7.
de plomo antimonio.
Ampliacin de la propuesta de valor a travs de la comercializacin de repuestos
8
para vehculos (lavado-balanceo-reparacin-cambio de aceites).
9 Creacin del departamento de innovacin.
10 Creacin del laboratorio de pruebas para el desarrollo de nuevos productos.
11 Ajustes a los procesos actuales e implementacin ISO.
12 Certificacin del sistema de gestin de calidad.
13 Inauguracin de nuevos puntos de venta.
Posicionamiento de marca por medio del recurso humano calificado y certificado en
14
ventas y mercadeo.
7.1. DEFINICIN DE CRITERIOS PARA LA

PRIORIZACIN DE PROYECTOS
Capacidad econmica para el desarrollo del proyecto. Este
criterio tiene una carga porcentual de 10%.
Reduccin de costos y aumento de productividad. Este
criterio tiene una carga porcentual de 25%.
Impacto en ventas. Este criterio tiene una carga porcentual
de 25%.
Contribucin al desarrollo de una o ms de las estrategias
planteadas. Este criterio tiene una carga porcentual de 35%.
Tiempo requerido para la ejecucin. Este criterio tiene una
carga porcentual de 5%.
7
CARTERA DE
PROYECTOS
7.1. DEFINICIN DE CRITERIOS

PRIORIZACIN DE PROYECTOS
7.2.
PRIORIZACIN DE
PROYECTOS
7.3.
LA
PARA
LA
CARTERA DE
CARTERA DE PROYECTOS PRIORIZADA
7.2. PRIORIZACIN DE LA CARTERA DE

PROYECTOS
No
El intervalo de calificacin o valoracin escogido fue cero a cinco (05), donde el cero (0)
corresponde a la calificacin ms baja y el cinco (5) corresponde a la calificacin ms alta. A
continuacin se presenta la matriz de proyectos y sus respectivas asignaciones paraca cada
uno de los criterios
C1 C2 C3 C4 C5 TOTA
ACCIONES PROPUESTAS
1
2
3
4
5
6
Diseo y traslado de la planta de produccin.

Implementacin de equipos que permitan la reutilizacin de los
residuos generados como materia prima.
Implementacin de un equipo para el proceso de empaste y
secado de rejillas.
Adquisicin e implementacin de un molina para el proceso de
pulverizado del plomo.
3,70
3,20
3,55
3,10
Adquisicin de una mquina de empaque al vaco.
2,20
3,75
3,75
2,85
3,40
2,20
2
2
4
2
4
5
3
3
2
3
3,35
3,15
Desarrollo y comercializacin de bateras NS 40, NS 36 y NS 55.

Desarrollo de productos a partir de la aleacin plomo plata
7.
calcio en sustitucin de plomo antimonio.
Ampliacin de la propuesta de valor a travs de la
8 comercializacin de repuestos para vehculos (lavado-balanceoreparacin-cambio de aceites).
9 Creacin del departamento de innovacin.
Creacin del laboratorio de pruebas para el desarrollo de nuevos
10
productos.
11 Certificacin del sistema de gestin de calidad.
12 Inauguracin de nuevos puntos de venta.
7.3. CARTERA DE PROYECTOS PRIORIZADA

Nivel de No
priorizac
in
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
6
7
1
3
9
11
2
12
4
XI
XII
5
10
ACCIONES PROPUESTAS
Desarrollo y comercializacin de bateras NS 40, NS 36 y NS 55.
Desarrollo de productos a partir de la aleacin plomo plata
calcio en sustitucin de plomo antimonio.
Diseo y traslado de la planta de produccin.
Implementacin de un equipo para el proceso de empaste y secado
de rejillas.
Creacin del departamento de innovacin.
Certificacin del sistema de gestin de calidad.
Implementacin de equipos que permitan la reutilizacin de los
residuos generados como materia prima.
Inauguracin de nuevos puntos de venta.
Adquisicin e implementacin de un molina para el proceso de
pulverizado del plomo.
Ampliacin de la propuesta de valor a travs de la comercializacin
de repuestos para vehculos (lavado-balanceo-reparacin-cambio de
aceites).
Adquisicin de una mquina de empaque al vaco.
Creacin del laboratorio de pruebas para el desarrollo de nuevos
productos.
TOTA
L
3,75
3,75
3,70
3,55
3,40
3,35
3,20
3,15
3,10
2,85
2,20
2,20
8
RECOMENDACIONES
8. RECOMENDACIONES
Para XXXXXX es clave que se fomente una cultura organizacional
orientada a la innovacin y que sea adoptada por todo el talento
humano. Luego se debe potencializar aspectos como el nivel de
planeacin, la infraestructura, y procedimientos para la innovacin ,
as como la red de instituciones soporte entre otras, con el fin de
elevar el nivel de competitividad.
Los recursos claves de la organizacin representados en sus
mquinas y equipos, que si bien presentan un nivel adecuado para
las necesidades que actualmente tienen, deben ser modernizadas en
funcin de una mayor productividad. Por tanto es importante que se
inicie la automatizacin de cada uno de los procesos relacionados con
la produccin.
El proceso de organizacin que ha experimentado la empresa ha
desencadenado un inters evidente por posicionar su marca a nivel
nacional e internacional, en este sentido han planteado un proceso de
fortalecimiento de los canales de comunicacin y distribucin que
puedan ser ms efectivos para comercializar sus productos y/o
servicios.
9
ANEXOS
ANEXO 1. MATRIZ DE ANLISIS DEL ESTADO

TECNOLGICO
ANEXO 1. MATRIZ DE ANLISIS DEL ESTADO

TECNOLGICO
ANEXO 2. IDEAS
DOFA
ANEXO 3. MATRIZ DE ANLISIS ESTRUCTURAL

DE ESTRATEGIAS

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TABLA DE

1.1. GENERALIDADES DE LA EMPRESA

Facturacin ltimo ao: pesos m/cte. ($ 878.344.721.11).

2.1. ANLISIS INTEGRAL DE LA EMPRESA Y OBTENCIN DE

2.2. DISEO DE ESTRATEGIAS Y ELABORACIN DE PORTAFOLIO

Diseo de estrategias de innovacin de

3ANLISIS INTERNO DE URONROTE

3.1.ANLISIS GRFICO DEL COMPONENTE INTERNO

3.3.ANLISIS DEL MODELO DE NEGOCIOS DE LA

3.1.ANLISIS GRFICO DEL COMPONENTE

Red de aliados estratgicos.

Canales de distribucin y comunicacin.

PROMEDIO GENERAL ANLISIS INTERNO

Con el fin de realizar un anlisis de cada uno de los nueve

3.2. ESTADO TECNOLGICO DEL

FLUJOGRAMA DEL PROCESO PRODUCTIVO

URONORTE S.A ,Posee un sistema de informacin gil

3.3. ANLISIS DEL MODELO

PROPUESTA METODOLGICA CANVAS DE

Relacin con el cliente

GRFICA GENERAL DEL RESULTADO DEL ANLISIS DEL

Red de aliados estratgicos.

Canales de distribucin y comunicacin.

PROMEDIO GENERAL ANLISIS

La gran mayora ya que es una

ELEMENTOS MENOS FAVORABLES

La red de aliados estratgicos.

ANALISIS DE LA PROPUESTA DE VALOR

Canales de distribucin y comunicacin.

Red de aliados estratgicos.

La organizacin cuenta con talento humano

ELEMENTOS MENOS FAVORABLES

ANALISIS DE SEGMENTOS DE CLIENTES

La organizacin conoce en que segmento estn los principales clientes

El nivel de diversificacin es adecuado para las condiciones/expectativas de la organizacin

La organizacin realiza un proceso de averiguacin de nuevos segmentos de mercado.

ELEMENTOS MENOS FAVORABLES

averiguacin de nuevos segmentos de

ANALISIS CANALES DE COMUNICACIN Y

La organizacin ha identificado otros canales de distribucin/comunicacin .

La organizacin evala la efectividad de los canales de comunicacin.

La organizacin maneja servicios de atencin postventa

ELEMENTOS MENOS FAVORABLES

La organizacin no evala de forma

ANALISIS DE RELACIONES CON LOS CLIENTES

La organizacin ha definido un proceso formal de atencin y mantenimiento de clientes actuales

La organizacin ha definido un proceso formal de crecimiento de la relacin con los clientes.

La organizacin tiene establecido un programa de fidelizacin y gestin de clientes

La organizacin ha definido un proceso formal de consecucin de nuevos clientes.

ELEMENTOS MENOS FAVORABLES

Si bien la empresa ha definido su proceso

ANALISIS FLUJO DE INGRESOS

La forma de pago de los clientes es adecuado a los intereses/expectativas de la organizacin6.00

6.00La organizacin controla permanente los niveles de ingreso, rentabilidad y productividad.

El precio de nuestra oferta de valor es competitivo en el mercado

La organizacin tiene identificado los productos y/o servicios ms estratgicos.

La organizacin cuenta con un nivel de liquidez o de capacidad de endeudamiento.

El nivel de diversificacin de clientes y por lo tanto del flujo de ingresos.

ELEMENTOS MENOS FAVORABLES

ANALISIS DE RECURSOS CLAVES

La organizacin cuenta con talento humano directivo formado, eficiente y coordinado.

La organizacin maneja los recursos requeridos en trminos de

La organizacin cuenta con talento humano operativo formado, eficiente y coordinado.

ELEMENTOS MENOS FAVORABLES