SELECCIN DE UN PLAN EN

LA VALUACION DE PUESTOS
Para seleccionar un plan de valuacin de puestos, la primera decisin es determinar
si se va usar una evaluacin:

CUANTITATIVA

NO CUANTITATIVA

MTODOS NO CUANTITATIVOS
Toman al puesto como una entidad nica. Analizan cada puesto en su
totalidad para luego compararlo con los dems.

VENTAJAS

DESVENTAJAS

Son simples, no requieren

procedimientos complejos de anlisis
de datos.
Fciles de aplicar
Econmicos y rpidos
La situacin actual de los puestos antes
de la valuacin puede sesgar el trabajo
de valuacin.
No consideran detalladamente los
aspectos relevantes que componen los
puestos.
Se deben limitar a estructuras con
pocos puestos.

MTODOS NO CUANTITATIVOS
MTODO DE ALINEAMIENTO
Este mtodo ordena los puestos de una empresa valindose del
promedio de series de orden, formadas por cada uno de los
miembros de un comit de valuacin, respecto de los puestos
bsicos.
VENTAJAS

DESVENTAJAS

Sencillo y fcil de
entender.
Rpido en formularlo
y econmico en su
implantacin.

Los rasgos de los puestos

representan
ciertas
distancias que dificultan
el establecer los salarios
El juicio que se aplica al
puesto es global, es decir,
no analiza los factores del
puesto
(habilidad,
responsabilidad, etc)

MTODOS NO CUANTITATIVOS
"Hotel Peasco del
Desierto"
Como primer paso de este ejercicio elegimos los puestos a valuar y les
asignamos un sueldo a nuestro criterio, hicimos un consenso y llegamos
a este resultado:

MTODOS NO CUANTITATIVOS
Como segundo paso le dimos una calificacin a cada uno de los puestos siendo
1 la calificacin ms alta y 5 la ms baja, con estos datos calculamos un
promedio:

Para realizar el tercer paso, en una nueva tabla ordenamos por promedios los puestos que valuamos
donde podemos observar si la valuacin est bien realizada o habr que corregirla, podra ser que
estuviramos pagando de ms a un puesto de baja importancia o que tengamos un sueldo muy bajo
para un puesto importante, aqu presentamos la ltima tabla:

MTODOS NO CUANTITATIVOS
MTODO DE CLASIFICACIN

Es un mtodo completo aunque no preciso; consiste en clasificar

los puestos en niveles, clases o grados.
Se hace previamente un anlisis de los puestos a evaluarse, de
tal manera que de acuerdo a las responsabilidades del puesto se
establecen las categoras. La descripcin que ms se acerque a la
descripcin del puesto determina la gradacin o clasificacin.

MTODOS NO CUANTITATIVOS
VENTAJAS
Son sencillos y
rpidos.
Son fcilmente
comprensibles, por los
interesados: jefes,
trabajadores,
sindicatos, etc.
Pueden ser aceptados
por las diversas
partes con mayor
facilidad.
Quienes
forman el
comit
evaluador?

DESVENTAJAS

Toman los puestos en un

conjunto, sin analizar los
elementos o factores que
los integran.
Se
basan
en
juicios
superficiales y prejuicios
sobre la importancia de los
puestos.
Representan tan solo un
promedio de apreciaciones
subjetivas principalmente;
no tienen en cuentan
elementos tcnicos.
Jefe del departamento de
produccin.
Feje del departamento de Recursos
Humanos.
De uno o dos trabajadores.

MTODOS NO CUANTITATIVOS
Se constituyo una empresa con giro
en servicios, especficamente un
restaurante
de
mariscos
muy
conocido a nivel regional denominado
El Pulpo Loco; dentro de la
organizacin administrativa se decidi
realizar un anlisis de los puestos
para determinar si estos estaban
siendo
remunerados
congruentemente segn el grado de
importancia, para esta situacin se
decidi utilizar el Mtodo de
Gradacin Previa obteniendo los
siguientes resultados:

MTODOS CUANTITATIVOS
Son bsicamente analticos por exigir la descomposicin de cada tarea en
elementos.

VENTAJAS

Proporcionan un valor numrico para

cada puesto.
Facilitan la comunicacin, y aceptacin.
Son aplicables para estructuras de
cualquier tamao.

DESVENTAJAS

Pueden resultar costosos

Requieren de mayor tiempo de
preparacin, lo que alarga el proceso.
Demanda un mayor involucramiento de
personas en la organizacin.

MTODOS CUANTITATIVOS
MTODO DE PUNTOS

Consiste en asignar un nmero de unidades de valor, llamados

puntos a cada uno de los factos o subfactores que forman el
puesto y de esa manera se llaga a establecer un ordenamiento de
los mismos.

Este mtodo fue creado por el norteamericano Cerril R. Lott.

Siendo actualmente el ms perfeccionado y utilizados de todos los
mtodos existentes hoy en da.

MTODOS CUANTITATIVOS
VENTAJAS
Es ms objetivo.
Proporciona una base
ms refinada, por lo
tanto
puede
dar
resultados ms vlidos
y menos fciles de
alterar.
El sistema de usos
requiere el uso de un
manual de puntos que
contiene
una
descripcin
de
los
factores y grados.

DESVENTAJAS

La seleccin y definicin de
los factores no resulta tan
fcil.
La ponderacin de los
factores representa una
limitacin y en ocasiones
impide su aplicacin a
todos
los
grupos
que
integran
la
empresa:
produccin, ventas, etc.
Se
requiere
una
capacitacin cuidadosa de
todos los que intervienen
en el sistema.

MTODOS CUANTITATIVOS
FASES

Es importante analizar la cantidad de puestos en la

organizacin; si los puestos de trabajo son menores a 15, todos
los puestos entran en el anlisis. Si los puestos de trabajo
mayores a 15, se deber elegir los puestos ms relevantes.

1.- Determinacin de los factores:

Se debe tener en cuenta que la empresa elige los
factores segn crea conveniente y se asocia a todos los
puestos de evaluacin, no se recomienda que sea ms
de 4 factores.

MTODOS CUANTITATIVOS
2.- Ponderacin de factores y subfactores:
La ponderacin consiste en atribuir a los factores su peso relativo en
las comparaciones entre los puestos. Se puede utilizar el puesto
porcentual con que cada factor ser considerado en la valoracin de
puestos de trabajo. Este porcentaje tendr una traduccin a puntos.

3.- Establecimiento de grados:

Los grados son definidos de forma que cada uno refleje un poco ms
de dificultad e importancia que el anterior, y de tal manera que la
expresada por el primero coincida con la de los puestos que menor
importancia tienen, y la expresada por el ultimo, con los del puesto
de mayor importancia, abarcando as entre todas la gama completa
del factor que se est estudiando.

MTODOS CUANTITATIVOS
MTODO COMPARACION DE FACTORES

Este mtodo constituye en realidad un afinamiento de ya

estudiado de valuacin por alineamiento, fue ideado por
Eugenio J. Benge en el ao 1926.

Fundamentalmente consiste en ordenar los puestos de una

empresa, en funcin a los factores principales (Habilidad, esfuerzo,
responsabilidad y condiciones) y aparte, de acuerdo con un valor
monetario que se asigne a cada uno de los factores citados,
combinando por fin ambos resultados.

MTODOS CUANTITATIVOS
VENTAJAS

DESVENTAJAS

Analiza el puesto,
segn cada uno de
sus factores y no en
conjunto.
Se
construye
una
escala
para
cada
organizacin,
asegurando,
por
tanto, que el plan se
adapta
satisfactoriamente.
Es sistema es de uso
relativamente fcil.

Exige de 15 a 20 tareas
clave, desde tarifas de
jornal ms bajas a las ms
altas con obligaciones
bien definidas y tarifas de
remuneraciones
aceptadas.
Cuando cambia el
contenido de las tareas
claves, ellos puede afectar
a toda la escala.
Exige tiempo y dinero
para su implantacin.

MTODOS CUANTITATIVOS
PASOS
1.- Debe reunir a un grupo de personas y formar un comit, estas
personas deben tener un criterio objetivo hacia los puestos y tomar la
primera decisin elegir los puestos tipos.
2.- Seleccin de factores:
Los factores en relacin con un puesto, son aquellos requisitos
necesarios para ocupar un puesto: habilidad, esfuerzo fsico y mental,
responsabilidad y condiciones de trabajo.
A cada factor se le coloca un porcentaje, no deben ser ms de 6
factores.
EJEMPLO:

Experiencia 25%
Educacin 15%
Esfuerzo mental 25%
Esfuerzo fsico 15%
Condiciones de trabajo 20%

MTODOS CUANTITATIVOS
3.- Pasar el porcentaje a efectivo:
Ver la documentacin donde indica los salarios que se les paga a los
trabajadores.
EJEMPLO:

Gerente de operacin ____________ 45000

Secretaria ______________________ 10000
Seguridad ______________________ 15000
Cajera _________________________ 8000
Mensajera ______________________ 5000

Gerente de operaciones ___________45000

Y a continuacin se
hace lo siguiente:

Experiencia 25% (0.25 * 45000) = 11250

Educacin 15% (0.15 * 45000) = 6517
E. Fsico 25% (0.25 * 45000) = 11250
E. Mental 15% (0.15 * 45000) = 6517
C. de trabajo 20% (0.20 * 45000) = 9000
Total __________________________________ 45000

MTODOS CUANTITATIVOS
Y tenemos que hacer lo mismo con cada uno de los puestos:
Secretaria ___________10000

Seguridad ___________15000

Experiencia 25% (0.25 * 10000) = 2500

Experiencia 25% (0.25 * 15000) = 3750

Educacin 15% (0.15 * 10000) = 1500

Educacin 15% (0.15 * 15000) = 2250

E. Fsico 25% (0.25 * 10000) = 3500

E. Fsico 25% (0.25 * 15000) = 3750

E. Mental 15% (0.15 * 10000) = 1500

E. Mental 15% (0.15 * 15000) = 2250

C. de trabajo 20% (0.20 * 10000) = 2000

C. de trabajo 20% (0.20 * 15000) =

Total __________________________________ 10000

Cajera ___________8000
Experiencia 25% (0.25 * 80000) = 2000

3000
Total

__________________________________
Mensajera ___________5000

15000
Experiencia 25% (0.25 * 5000) = 1250

Educacin 15% (0.15 * 80000) = 1200

Educacin 15% (0.15 * 5000) = 750

E. Fsico 25% (0.25 * 80000) = 2000

E. Fsico 25% (0.25 * 5000) = 1250

E. Mental 15% (0.15 * 80000) = 1200

E. Mental 15% (0.15 * 5000) = 750

C. de trabajo 20% (0.20 * 80000) = 1600

C. de trabajo 20% (0.20 * 5000) =

Total
80000

__________________________________

1000
Total

__________________________________

MTODOS CUANTITATIVOS
4.- Entonces obtenemos la siguiente tabla:

25%

15%

25%

15%

20%

Puesto

Salario

Experien.

Educacin

Es. Fsico

Es. Mental

Condi. de trab.

G. de Ope

45000

11250

6750

11250

6750

9000

Secretaria

10000

2500

15000

2500

15000

2000

Seguridad

15000

3750

2250

3750

2250

3000

Cajera

8000

2000

1200

2000

1200

1600

Mensajera

5000

1250

750

1250

750

1000

5.- En esta parte compararemos los factores de este nuevo puesto con los
que ya hemos evaluado

Para ver la experiencia vamos a ver que puesto de los anteriores tiene algo
similar con el puesto que vamos a crear, en este caso sera la secretaria.
Para el factor de educacin, se ve algunas caractersticas, las cuales se
resume que esta entre secretaria y gerente, ya que se requiere un
estudiante de licenciatura, pero tampoco tanto como un gerente. Por ello
sacaremos un promedio de esas dos cantidades: 6750+1500=8250
8250/2= 4175, entonces esa es la cantidad que asignamos.

MTODOS CUANTITATIVOS

Puesto:

Auxiliar

de

recursos

humanos
Experiencia ________________________ 2500
Educacin _________________________
4175
Esfuerzo

mental

_____________________ 2500

6.- Y as se obtendr nuevo puesto en su

base de datos:

25%

15%

25%

15%

20%

Puesto

Salario

Experien.

Educacin

Es. Fsico

Es. Mental

Condi. de trab.

G. de Ope

45000

11250

6750

11250

6750

9000

Secretaria

10000

2500

15000

2500

15000

2000

Seguridad

15000

3750

2250

3750

2250

3000

Cajera

8000

2000

1200

2000

1200

1600

Mensajera

5000

1250

750

1250

750

1000

11425

25000

4175

900

25000

1350

Auxiliar de

Esfuerzo

fsico

______________________ 900

humanos

Capacidad de trabajo
_________________ 1350
Total ________________________________
11425

recursos

VENTAJAS OBTENIDAS DE LA IMPLANTACIN

DE VALUACION DE PUESTOS
A pesar del hecho de que no todo los planes obtienen el mismo
xito, se obtiene muchas ventajas que hace valioso a los programas
en la opinin de quienes estn relacionados con ellos.
Justicia en sueldos y salarios.
Uso de base en los hechos para determinar el valor de
los puestos.
Consistencia y uniformidad en la operacin.
Mejores

polticas

de

promocin,

asignacin.
Normalizacin de sueldos y salarios.
Mejor moral.

transferira

CONTROL DEL PROGRAMA DE VALUACION DE

PUESTOS
Necesidades del control
A pesar del hecho de que quienes instalan un programa de
valuacin de puestos pueden haber desarrollado su mejor
esfuerzo para valuarlos con precisin, para darles valor
monetario correctamente y para establecer normas solidas de
administracin, el plan total de administracin de sueldos y
salarios deber ser cuidadosamente controlado y sostenido
continuamente.

Un programa solido de valuacin de puestos, apropiadamente

controlado, proporciona uno de los mtodos ms efectivos en la
prctica de los negocios modernos para asegurar la mejor
utilidad de la inversin en nmina.

PROBLEMAS ESPEFICIFICOS DE ADMINISTRACIN

EN LA VALUACION DE PUESTOS.
Deben desarrollarse procedimientos y prcticas para manejar cierto
nmero de problemas especficos por parte de los administradores
del programa de sueldos y salarios. Algunos de los problemas tpicos
que la mayor parte de las organizaciones pueden esperar encontrar
se revisan a continuacin.

1.- RECOMENDACIONES DE
AUMENTOS
La responsabilidad para recomendar aumentos para los empleados deber
asignarse a sus supervisores. Un programa de valuacin de puestos no
altera este principio bsico de buena administracin. A pesar de que se
hayan formulado polticas para instruir a los supervisores en los principios
que deben seguir para conceder aumentos, la responsabilidad final para
recomendarlos deber descansar en el grupo supervisor. Puesto que las
recomendaciones generalmente emanan de cierto nmero de individuos
se requiere establecer un modelo uniforme.

Las recomendaciones proporciona espacio para que el supervisor

suministre varios puntos de informacin que permiten al administrador
examinar, a la luz de las polticas de la compaa, la fecha, cantidad y la
razn para conceder el aumento, as como la identificacin del puesto y
del empleado

2.- MANTENIENTO DE
TARJETAS DE REGISTROS
Cualquier
cambio
de
PERMANENTES
asignacin o sueldo para un
puesto deber ser registrado
en la tarjeta de registro
permanente del empleado.
Cuando el cambio es en
sueldo o bien tanto en sueldo
como en puesto, despus de
su autorizacin servir para
notificar a la oficina central
que la tarjeta de registro
permanente deber corregirse
para mostrar cualquier cambio
en su estado, es esencial que
estas tarjetas se mantengan
al
da,
puesto
que
proporcionan los datos bsicos
con los cuales se comparan
las
recomendaciones
de
aumento, con el propsito de
determinar si el aumento se
conforma o no con las

3.- SOLICITUDES PARA

REVALUACION DE PUESTOS
En ocasiones se presenta
insatisfaccin
sobre
la
calificacin que ha recibido un
puesto
particular
en
su
valuacin
original.
Los
supervisores del puesto, los
trabajadores en el puesto y los
representantes del sindicato
son
las
personas
que
generalmente hacen dichas
objeciones,
las
cuales,
siempre y cuando sean de
alguna importancia, implican
una revisin para el puesto en
cuestin.
Puede
haberse
cometido o no un error, sin
embargo una revisin del
puesto es la nica forma de
defensa para intentar decidir
el punto.

4.- AUDITORIAS DE
DESCRIPCIONES DE
PUESTOS
Es una prctica generalmente
buena
efectuar
auditorias
peridicas de descripcin de
puestos para mantenerlos al da.
La frecuencia de las auditorias
vara
entre
las
diferentes
compaas; algunas descansan
solamente en las solicitudes para
revisin y no efectan auditorias
totales
Las auditorias pueden hacerse a
travs del mtodo de entrevistas
o mediante el uso de un
cuestionario
para
conseguir
hechos sobre los puestos, tal
como el usado en el anlisis
original.

5.- AUDITORIAS PARA

CLASIFICACIONES Y SUELDOS DE
EMPLEADOS
Cuando se efectan auditorias de
las descripciones de puestos, se
crea una oportunidad adicional
para comprobar las asignaciones
a los puestos individuales.
Si los empleados originalmente
estn clasificados en forma
correcta y se les ha asignado sus
sueldos correctos y si los
procedimientos
de
control
previamente descritos se han
llevado a cabo continuamente la
mayor parte de los sueldos
estarn dentro de los intervalos
apropiados, o en el sueldo fijo
apropiado.

6.- PROBLEMAS INTERNOS DE

OPERACIN
Algunos de los problemas de este tipo comnmente encontrados son:
A pesar de que el programa de valuacin de puestos pueda
haberse implantado bien, haya sido apropiadamente mantenido,
efectivamente
controlado
y
administrado
con
xito,
generalmente surge ciertos problemas y dificultades de tiempo
en tiempo para plagar a aquellos responsables del plan.
Algunos de los problemas de este tipo comnmente
encontrados son:
1. Mantener personal experimentado para administrar el
plan.
2. Mantener la participacin de los ejecutivos.
3. Mantener vendida la idea de la valuacin de puestos
a ejecutivos, supervisores y empleados.
4. Mantener a todo mundo informado sobre cambios en
el programa.
5. Asegurarse una interpretacin uniforme del programa.