You are on page 1of 78

UNIDAD III EJECUCION DE

PROYECTOS

OBJETIVO DE LA UNIDAD

Al completar la unidad de aprendizaje el alumno ser


capaz de identificar los recursos necesarios (personas,
tiempo, equipo, etc.) mediante la comunicacin y formatos
de apoyo que deben de considerarse en un proyecto.
TEMARIO
Identificar los medios de comunicacin con los que cuentan
los miembros del equipo del proyecto para la solucin de
conflictos y direccin del equipo.
Elaborar formatos para el seguimiento de proyectos.
Analizar la gestin de los equipos de trabajo en un
proyecto.
Elaborar proyecto integrador en donde usa los medios de
gestin del equipo de trabajo.

La importancia de la comunicacin en los proyectos

La Comunicacin Estratgica es eficaz porque contribuye


al logro de objetivos, y da sostenibilidad a los resultados
que un proyecto o una intervencin especfica plantean en
los dominios de desarrollo econmico-social o culturalmedioambiental. Informa, orienta y educa para elevar el
nivel de conciencia de las personas o beneficiarios.
La comunicacin establece un sistema interdisciplinario
que complementa acciones para que la gente con quien se
trabaja
e
intercambia
conocimientos
cambie
progresivamente
en
el
tiempo
sus
prcticas
y
comportamientos ya establecidos.

Dentro de cualquier empresa se establecen unos cauces de


comunicacin formales, que pueden ser ascendentes,
descendentes. Adems, existen comunicaciones informales
a tener en cuenta como los rumores, conversaciones de
pasillo, etc.
La comunicacin descendente persigue que las
personas entiendas bien su trabajo y la importancia del
mismo en relacin con el resto, mientras que la
ascendente, es el cauce por el cual los subordinados
informan al director los problemas, imprevistos, dudas y
resultados. La confianza en esta relacin es importante
para que no dejen de consultarse o transmitirse
informaciones que pueden ser decisivas para la marcha del
proyecto.

Comunicacin formal

Si usted se comunica con los interesados en un ambiente


formal, aqu se presentan las formas de comunicacin que
debe emplear:
Presentaciones. En ms que probable que tenga que
exponer a los interesados un plan de proyecto, el estado
del proyecto, o los problemas que arrastra el proyecto. A
veces, una presentacin puede ayudar a exponer su tema,
y en otros momentos puede ser una distraccin. El secreto
de una buena presentacin es estar preparado y hablar con
autoridad, de forma que el pblico entienda lo que intenta
comunicar.
Informes. Tmese el tiempo necesario para garantizar por
escrito la exactitud de los datos que presente, adems de
cuidar de la gramtica que pueden llevar a confusiones.

Conferencia / llamadas telefnicas: Algunas de sus partes


interesadas y los miembros del equipo pueden estar dispersos
por todo el mundo, as que la manera ms eficaz de comunicarse
con ellos es a travs de llamadas. Cuando usted se comunica
utilizando el telfono, recuerde que los dems no pueden ver sus
expresiones faciales para ayudar a determinar sus emociones. Es
por ello necesario mantener una comunicacin clara y completa
a fin de no dejar mucho margen para la interpretacin
E-mail: E-mail puede ser una forma de comunicacin formal en
algunos entornos, tales como en la gestin de proyectos de
software que est tratando principalmente con personas que son
conocedores de TI y dependen en gran medida de correo
electrnico. Si usted est presentando comunicaciones formales
a travs de correo electrnico, escribir tal como lo habra puesto
en una carta.

Reuniones del equipo a cargo del proyecto

Las reuniones son parte fundamental del trabajo


cotidiano, y el punto de referencia prioritario para el flujo
e intercambio formal de informacin.
En una reunin bien organizada se exponen en comn los
problemas y dificultades del proyecto, y se articulan las
soluciones apropiadas segn el sentir comn de los
presentes. Se negocian los aspectos que suponen un
compromiso entre grupos de trabajo (sean o no de la
misma empresa), y se refuerzan los objetivos comunes a
lograr por todos los participantes en el proyecto.

Tipos de reuniones

-Reunin de comienzo
Es la primera que se organiza tras la adjudicacin del
contrato y en la cual se pueden reunir el cliente y los
integrantes del equipo que esta a cargo del proyecto.

Reunin Interna:
En esta se renen el director del proyecto con el equipo de
trabajo y en ella:
Se hace participe al equipo de trabajo de los objetivos del
proyecto.
Se presenta un calendario de fechas e hitos, y se repasa la
planificacin inicialmente propuesta.
Se asignan responsabilidades
-Se recopilan comentarios o propuestas para mejorar la
organizacin del proyecto.
Se prepara la reunin con el cliente.

Reunin con el cliente

Se tratan todos los aspectos, contractuales, tcnicos y


operativos, que se emiten de inters, se revisa el alcance y
los objetivos inciales, se recopilan comentarios o
propuestas y se aceptan o rechazan modificaciones al
contenido, plazo o precio de los trabajos.

Organigrama

Matriz de responsabilidades

CONVOCATORIA DE REUNION

Convocar a una reunin supone establecer una agenda,


donde se indique la fecha , hora y lugar de celebracin, la
duracin prevista, as como la lista de los agentes
potencialmente interesados en participar en la misma.
Tambin es necesario indicar el propsito de la reunin, y
el posible desarrollo de los temas a tratar en la misma.
La agenda de la reunin permite que los asistentes
planifiquen sus desplazamientos si es que tienen que viajar
o acudan solo los das /horas que les resulte de inters.
Tambin facilita que los participantes preparen los temas a
tratar. La agenda debe de dar una idea general del
contenido y la duracin.
La convocatoria de la reunin se mandara va fax o correo
electrnico.

AGENDA / CONVOCATORIA DE REUNION

LO QUE SI SE DEBE HACER

LO QUE NO SE DEBE DE
HACER

1.-Asegurarse de que la reunin


es conveniente y necesaria y no
es posible sustituirla por otro
tipo de comunicacin (fax,
telfono, etc.,)
2.-Convocar a un da y hora,
dando al menos una alternativa.
3.-Identificar a todos los
asistentes necesarios.
4.-proponer una agenda
concreta, con puntos relevantes.
5.-Identificar todos los temas de
inters.

1.-Fijar reuniones frecuentes,


sin causa ni necesidad real.
2.-Preguntar a cada uno
tratando de fijar fecha y hora
a conveniencia de todos.
3.-Convocar a mas gente de
la necesaria.
4.-Proponer una agenda vaga.
5.-Esconder
puntos
de
conflicto, esperando que no
surjan durante la reunin

DESARROLLO DE LA REUNION

Una reunin tendr xito si el responsable de la misma se


ha encargado de preparar todos los detalles para que la
reunin avance por si sola tales como:
-Apartar el lugar de la reunin.
-Tener todo lo necesario para hacer la presentacin,
rotafolios, proyector, laptop, etc.
-Por su parte los participantes deben de avisar a su jefe
inmediato para que durante la reunin no haya
interrupciones.

Al comenzar la reunin es conveniente que el responsable


de la misma resuma el contenido de la agenda, junto con
las modificaciones a la misma , resultado de las
sugerencias hechas por los participantes.
Durante la reunin, alguien debe de asumir de forma
natural el control de la misma y reconducir la discusin
cuando esta se desvi.

ACTAS DE REUNION

Durante cada una de las reuniones del proyecto el responsable del


mismo (o persona delegada) deber de realizar las actas de la
reunin ( tambin conocidas como minutas). En ellas a parte de
la referencia, fecha, hora y lugar de la reunin, as como la lista de
asistentes a la misma deben consignarse brevemente los temas
tratados, las decisiones tomadas y, en especial , las acciones a
realizar por cada agente como consecuencia de la mismas (junto
con la fecha tope para que dichas acciones sean consumadas.
Su objetivo es perpetuar y recordar los acuerdos y decisiones
tomadas para los proyectos y durante las reuniones. Lo mas
sustancial de un acta es el reflejo de las acciones, compromisos
anotando al responsable de la misma y la fecha en la que se
deber de cumplir el compromiso adquirido.
Las actas debern de firmarse por todos los representantes y
distribuirse al final de la reunin.

ACTAS DE REUNION

LO QUE SI SE DEBE HACER

1.-Consignar fecha, hora,


lugar y asistentes.
2.-Identificar al autor de
cada comentario, y la
postura de los dems al
respecto.
3.-Si se adoptan decisiones
consignarlas
claramente,
as como las acciones a las
que se de lugar.
Firmarlas y distribuirlas al
final.

LO QUE NO SE DEBE DE
HACER

1.-Introducir opiniones
personales o valoraciones
al redactarlas.
2.-Enfatizar o tomar
partido por la postura de
alguna de las partes
asistentes.
3.-No reflejar la postura de
alguna de las partes.

Formato de estado de declaracion del flujo de efectivo


mensual del proyecto

Programa semanal de uso de recursos del proyecto

Diagrama de Gantt de las operaciones

Diagrama de la ruta critica del proyecto

RESUMEN DE LA REUNION

Constituye un documento paralelo a las actas, cuyo


carcter es mas informativo y menos de gestin.
Su
contenido es formal, mas descriptivo, y hace hincapi en la
informacin derivada de la reunin, y no en los aspectos de
inters para la gestin del mismo.
En los resmenes de reunin se incorporan todos los temas
tratados junto con la informacin extrada, sea o no sea
directamente de inters para el proyecto.
Los resmenes de reunin no se firman, no se consideraran
documentos vinculantes (pues no estn sujetos a la revisin
ni aprobacin por las partes) y son repartidas solo a las
personas interesadas.

EL DIA A DIA DE LA GESTION DEL PROYECTO

La labor del responsable no termina en las reuniones. Y


que las reuniones son hitos temporales donde se evala el
trabajo realizado, y se identifica y organiza el que resta por
hacer.
Para gestionar da a da el proyecto, el responsable-gestor
del mismo tiene que realizar, tres actividades que se
aplicaran a los recursos materiales y humanos disponibles,
el tiempo disponible y el costo comprometido:
1.-Organizar y planificar
2.-Supervisar
3.-Controlar y corregir

Metodologas y herramientas que ayudan a realizar las labores


de supervisin y control
1.-El estado de las acciones
Es una lista que proporciona informacin acerca de que
compromisos puntuales se han adquirido durante el
proyecto, y si se han satisfecho o no hasta el momento
actual.
En dicha lista se consignan las acciones acordadas, quien las
realizara, as como el estado en el que se encuentra la
accin (completada, pendiente, en curso, a revisar, etc.),
los motivos (si los hubiere) y la fecha de cumplimiento
previsto.
Estas listas se suelen distribuir junto con la convocatoria de
cada reunin, y pueden comentarse como primer punto de
la agenda de la misma.

ESTADO DE LAS ACCIONES

LO QUE SI SE DEBE HACER

1.-Conseguir
todas
las
acciones comprometidas, por
evidentes que parezcan.
2.-Identificar claramente el
responsable, y la fecha de
cumplimiento acordada.
3.-mantener al da el estado
real,
anotando
los
cumplimientos
segn
se
vayan produciendo.
4.-Distribuir el estado de las
acciones, junto con la agenda,
antes de cada reunin.

LO QUE NO SE DEBE HACER

1.-Olvidar tachar las


acciones ya completadas.
2.-Consignar acciones
complejas , que puedan
dividirse en otras mas
sencillas, no dejando claros
tanto el objeto y al
responsable.

ESTADO DE LAS ACCIONES CONSIGNADAS


Proyecto:
Referencia:

FECHA

COM Completado
PEN Pendiente
CUR En curso

MINUTAS

ACCION

REV
?
__

DESCRIPCI
ON

A revisar
Desconocido
Otros

RESPONSA
BLE

ESTADO

FECHA

2.-Avance tcnico y econmico

Ya que atraves de la realizacin del proyecto se busca que


los ingresos superen a los costos para as obtener un
margen econmico. Por lo anterior se tienen dos objetivos
complementarios.

A).-Un objetivo tcnico derivado de la correcta ejecucin, a


tiempo de los trabajos.

B).-Un objetivo econmico, derivado del control de costos y


gastos y del ingreso de las cantidades a percibir por dichos
trabajos.

Las tcnicas basadas en comparar el numero de horas


trabajadas, el numero de paquetes de trabajo terminados, o
el porcentaje de productos o documentos finalizados rara
vez dan una estimacin aceptable del avance real, ya que
no todas las horas de trabajo rinden igual, no todas las
tareas ni los paquetes de trabajo suponen el mismo
esfuerzo, ni se incorpora a dichas tcnicas un factor que
tenga en cuenta la complejidad asociada a cada tarea y,
por tanto, el riesgo de incurrir en demoras.

METODO DE ANALISIS DEL VALOR AADIDO

Existen muchas tcnicas para evaluar la situacin


econmica de un proyecto. Cuando el objeto del trabajo es
fcilmente cuantificable en trminos de unidades
producidas, una de las metodologas mas utilizadas es la
del anlisis del valor aadido EVA (Earned Value Analisis).
Esta tcnica compara en un instante de tiempo
determinado, el costo inicialmente previsto para ese
momento particular (avance previsto), el costo real
invertido hasta ese momento (avance de gastos o avance
contable), y la estimacin del porcentaje de trabajo total
completado hasta ese instante (avance real, o avance
tcnico)

EJEMPLO

La empresa Caos se ha adjudicado un contrato de consultora


para efectuar algunos trabajos para la Administracin, con un
precio basado en una estimacin de 4, 672 horas, a realizar en
un ao.
La siguiente tabla muestra las sntesis de los informes de
situacin mensuales durante los primeros nueve meses del
proyecto, y reflejan las horas que inicialmente se estimo que se
consumiesen cada mes (horas previstas), el avance porcentual
correspondiente (avance previsto), las horas que realmente se
dedicaron (horas reales), el coste de las mismas con respecto al
total del proyecto (avance de gastos) y un ultimo valor indicativo
del grado de avance logrado al utilizar dichas horas (avance
real), generalmente proporcionado por el equipo de trabajo.
Si se representan los valores anteriores de manera grafica, se
obtiene la figura que se muestra a continuacin.

TABLA COMPARATIVA DEL AVANCE PREVISTO, EL AVANCE DE


LOS GASTOS (AVANCE CONTABLE) Y EL AVANCE REAL (AVANCE
TECNICO)
ENERO

FEBRER
O

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

HORA
S
PREVI
STAS

320

480

400

352

480

480

AVAN
CE
PREVI
STO

7%

17%

26%

33%

43%

HORA
S
REAL
ES

340

420

410

360

AVAN
CE DE
GAST
OS

7%

16%

25%

AVAN
CE
REAL

5%

20%

24%

JULIO

DICIEM
BRE

TOTA
L

480

320

467
2

93%

100
%

100
%

AGOST
O

SEPTIE
MBRE

OCTUB
RE

NOVIE
MBRE

320

160

400

480

54%

61%

64%

73%

83%

476

480

300

80

320

318
6

33%

43%

53%

60%

61%

68%

68%

31%

39%

44%

51%

53%

61%

61%

Alternativas cuando hay limitacion de recursos

En la figura 9.2 se describe una grfica de costo y duracin


hipottica para una actividad.
El tiempo normal para la actividad es de 10 unidades de tiempo y
el costo correspondiente es de 400 dlares. El tiempo de
acortamiento de la actividad es de cinco unidades de tiempo y de
800 dlares. La interseccin del tiempo normal y el costo
representa el programa de inicio anticipado. original de bajo costo.
El punto de acortamiento representa el tiempo mximo en que
una actividad
se puede comprimir. La lnea pesada que conecta los puntos
normales y de acortamiento representa la pendiente, la cual
asume que el costo de reducir el tiempo de la actividad es
constante por unidad de tiempo. Las suposiciones que son la base
del uso de esta grfica son como sigue:

1. La relacin costo y tiempo es lineal.


2. El tiempo normal asume mtodos eficientes de bajo
costo para terminar la actividad.
3. Los tiempos de acortamiento representan un lmite, la
mayor reduccin de tiempo posible bajo condiciones
realistas.
4. La pendiente representa el costo por unidad de tiempo.
5. Todas las aceleraciones deben ocurrir dentro de los
tiempos normales y de acortamiento (crash times).

GESTION DEL EQUIPO DE TRABAJO DEL PROYECTO

La gestin de proyectos tambin conocida como gerencia o administracin de


proyectos es la disciplina que gua e integra los procesos de planificar, captar,
dinamizar, organizar talentos y administrar recursos, con el fin de culminar todo el
trabajo requerido para desarrollar un proyecto y cumplir con el alcance, dentro de
lmites de tiempo, y costo definidos: sin estrs y con buen clima interpersonal. Todo
lo cual requiere liderar los talentos, evaluar y regular continuamente las acciones
necesarias y suficientes.
Otras
La Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto es muy importante ya que se
enfoca en las personas que ejecutan el proyecto. Esta gestin incluye los procesos
que organizan, gestionan y conducir al equipo del proyecto. El cual est conformado
por aquellas personas a las que se les han asignado roles y responsabilidades para
llevar a cabo el proyecto. El tipo y la cantidad de miembros del equipo del proyecto
pueden variar con frecuencia, a medida que el proyecto se ejecuta. Cada miembro
del equipo tiene roles y responsabilidades especficos, y la participacin de todos los
miembros en la toma de decisiones y en la planificacin del proyecto resulta
beneficiosa ya que aportan su experiencia profesional durante el proyecto.

Dentro de esta gestin existe cuatro procesos que son:


Desarrollar el Plan de Recursos Humanos.
Adquirir el Equipo del Proyecto.
Desarrollar el Equipo del Proyecto.
Dirigir el Equipo del Proyecto.

Desarrollar el Plan de Recursos Humanos

Es importante documentar un plan para identificar los roles


(denominacin que describe a la persona encargada, ejemplo: analista
de negocio, coordinador de pruebas, etc.), las responsabilidades (es el
trabajo que se espera que realice el miembro del equipo del proyecto al
realizar sus actividades), las habilidades requeridas para el proyecto, el
organigrama y el plan para la direccin de personal, incluyendo el
cronograma para la adquisicin y liberacin del personal; as como las
relaciones de comunicacin.
El plan tambin puede documentar la identificacin de necesidades de
capacitacin, las estrategias para fomentar el espritu de equipo, los
planes de reconocimiento y los programas de recompensas, las
consideraciones en torno al cumplimiento, los asuntos relacionados con
la seguridad y el impacto del plan para la direccin de personal a nivel
de la organizacin.

La entrada del proceso son los requisitos de los recursos de


cada actividad, los factores ambientales de la empresa y
los activos de los procesos de la organizacin. Las
herramientas y tcnicas son el organigrama y la descripcin
de roles y responsabilidades, las relaciones de trabajo y la
teora de la organizacin y como salida se presenta el plan
de recursos humanos.

Adquirir el Equipo del Proyecto

Es el proceso por el cual se confirman los recursos humanos


disponibles y se forma el equipo necesario para completar
las asignaciones del proyecto. El equipo de direccin del
proyecto puede o no tener control directo sobre la seleccin
de los miembros del equipo, debido a contratos colectivos
de trabajo, al uso de personal subcontratado, a un
ambiente de proyecto. Es importante tomar en cuenta los
siguientes factores, los cuales deben incluirse en la
planeacin del proyecto:
El director debe negociar e influir sobre las personas.
El no adquirir personal necesario puede impactar en el
cronograma, presupuesto, satisfaccin del cliente, la
calidad y los riesgos.

Las entradas para adquirir el equipo de los proyectos son el


plan para la direccin, los factores ambientales de la
empresa y los procesos de la organizacin. Las Herramientas
y tcnicas que utiliza el proceso es la asignacin previa o
anticipada de los miembros del equipo, la negociacin en la
asignacin del recurso humano, la adquisicin tanto del
personal interno y externo para el proyecto y el equipo
virtual, el cual tiene un objetivo comn, cumpliendo con sus
roles sin tener reuniones cara a cara. Dentro de las salidas
del proceso se encuentra la asignacin del personal del
proyecto, el calendario de recursos y las actualizaciones al
plan para la direccin del proyecto.

Desarrollar el Equipo del Proyecto

Consiste en mejorar las competencias, la interaccin de los miembros


del equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor
desempeo del proyecto. Los directores del proyecto deben adquirir las
habilidades necesarias para identificar, conformar, mantener, motivar,
liderar e inspirar a los equipos para que logren un alto desempeo y
alcancen los objetivos del proyecto.

Entre los objetivos de desarrollo de un equipo del proyecto, se incluyen:


Mejorar el conocimiento y las habilidades a fin de aumentar su
capacidad de completar los entregables del proyecto.
Mejorar los sentimientos de confianza y cohesin entre los
miembros del equipo para elevar la moral, disminuir los conflictos y
fomentar el trabajo en equipo.
Crear una cultura de equipo dinmico para mejorar la productividad
tanto individual como grupal, a fin de intercambiar conocimientos y
experiencias.

Como entradas al proceso de desarrollo del personal se encuentra la


asignacin del personal, el plan para la direccin que identifica las
estrategias de capacitacin y los planes de desarrollo para el equipo del
proyecto y por ltimo el calendario de recursos que identifica cuando los
miembros del equipo pueden participar en las actividades de desarrollo. Las
herramientas y tcnicas del proceso son las habilidad interpersonal, la
capacitacin, el desarrollo del espritu de equipo, las reglas bsicas las
cuales establecen el compromiso de cada uno de los miembros, la
reubicacin que implica colocar a varios miembros del equipo en la misma
ubicacin fsica y el reconocimiento y/o recompensa el cual lo obtiene la
persona por su desempeo en sus actividades.
Las salidas del desarrollo del personal es la evaluacin del
desempeo como son las habilidades, mejoras en el nivel de
competencias, reduccin del ndice de rotacin de personal y mayor
cohesin o integracin del equipo de trabajo. Otra salida consiste en la
actualizacin de los factores ambientales de la empresa.

Dirigir el Equipo del Proyecto

Consiste en dar seguimiento al desempeo de los miembros del equipo, proporcionar


retroalimentacin, resolver problemas y gestionar cambios a fin de optimizar el
desempeo del proyecto. Para dirigir el proyecto es necesario tener habilidades de
comunicacin, ser objetivo, gestin de conflictos, negociacin y sobre todo liderazgo,
as como planes de estimulacin y recompensas para el equipo del proyecto.

Dentro de las entradas para este proceso se encuentra la asignacin del personal, el
plan para la direccin, la evaluacin del desempeo, los informes de desempeo y
los procesos de la organizacin. En las herramientas y tcnicas esta la observacin y
conversacin la para estar en contacto con los miembros del proyecto, la evaluacin
del desempeo del proyecto para evaluar los objetivos de cada miembro, la gestin
de conflictos la cual ayuda a la resolucin de dichos conflictos entre los miembros del
proyecto, el registro de asuntos, las habilidades interpersonales (liderazgo,
influencia, y toma de decisiones eficaz). Las salidas de dirigir al equipo son las
actualizaciones a los factores ambientales, las actualizaciones a los activos de los
procesos, las solicitudes de cambio y las actualizaciones al plan para la direccin del
proyecto.

MANEJO DEL CONFLICTO DENTRO DEL PROYECTO

Es natural que los desacuerdos y los conflictos surjan


dentro de un equipo durante la vida del proyecto. Los
participantes estarn en desacuerdo sobre las prioridades
de asignacin de recursos, la calidad de un trabajo en
especifico, las soluciones a los problemas descubiertos, etc.

Las fuentes del conflicto cambian conforme el proyecto


avanza.
FASE

PRINCIPALES CONFLICTOS

Definicin del proyecto

Las prioridades, los


procedimientos
administrativos, p0rogramas y
fuerza laboral.

Planeacin

Las prioridades, programas,


procedimientos y requisitos
tcnicos, recursos, la
comunicacin, toma de
decisiones, etc.

Ejecucin

La friccin por las fallas de


calendarizacin, los problemas
tcnicos y los temas de
personal, inversin de fondos
adicionales.

Entrega

La calendarizacin, las
presiones por cumplir con los
objetivos, la ansiedad por

Manejo del conflicto disfuncional

Los administradores del proyecto deben de reconocer que


el conflicto es una parte inevitable y hasta deseable en el
trabajo del proyecto, la clave es alentar el conflicto
funcional y manejar el conflicto disfuncional.
El conflicto disfuncional es difcil de identificar, ya que el
conflicto funcional busca que aunque los integrantes del
equipo no se lleven bien pero al calor de la competencia
generen resultados meritorios, para el desarrollo del
proyecto. Por el contrario, en ocasiones el conflicto
funcional degenera en un conflicto disfuncional. Este
cambio ocurre cuando los desacuerdos tcnicos
evolucionan en choques de personalidad irracionales o
cuando se fracasa en resolver un tema que ocasiona
retrasos innecesarios en el trabajo de equipo critico.

La segunda dificultad que enfrenta el administrador del


proyecto es que no hay manera de encontrar una solucin
rpida al conflicto disfuncional y debern de decidir entre
las siguientes estrategias:
1.-Mediar el conflicto.
El administrador interviene y trata de negociar una solucin
mediante el razonamiento y la persuasin. Debe buscar
que se den concesiones utilizando la psicologa de perderperder.

2.-Arbitrar el conflicto_
El administrador impone una solucin al conflicto despus de escuchar
a cada parte. La meta es no decidir quien gana, sino hacer que el
proyecto gane salvando la integridad de las partes en desacuerdo.
3.-Controlar el conflicto:
Reducir la intensidad del conflicto al suavizar las diferencias o
intercalar el humor son estrategias eficaces. Si los sentimientos suben
de nivel, el administrador puede suspender la interaccin para el
siguiente da.
4.-Aceptarlo:
En algunos casos el conflicto seguir mas all del proyecto y, aunque
sea una distraccin, el administrador debe de aprender a vivir con eso.
5.-Eliminar el conflicto:
A veces el conflicto ha escalado al punto de que ya no es tolerable. En
este caso el administrador retira del proyecto a los involucrados.

De manera general, los administradores debern de


identificar de manera oportuna los problemas y conflictos
en cuanto estos aparecen, por lo que debern de mantener
el contacto con todos los involucrados en el proyecto 0 y
plantear una redireccin del enfoque hacia lo que es mejor
para el proyecto para aliviar tensiones personales que
podran surgir en un equipo del proyecto.