UN CASO DE APLICACIN DE

BALANCED SCORECARD Y
SIMULACIN

ESTRATEGIA......
Cuando usted descubre que est
cabalgando en un caballo
muerto, la mejor estrategia a
usar, es bajarse del caballo.

ESTRATEGIAS FRECUENTES......
Comprar una rienda ms fuerte
Cambiar el jinete
Asignar un comit para estudiar al caballo
Coordinar una misin tecnolgica a otros pases....
Outsourcing a un contratista para cabalgar el caballo
Juntar varios caballos muertos para aumentar potencia
Asignar mayores recursos para aumentar la
disponibilidad
Cambiar los requerimientos: el caballo no est
muerto...
Hacer una planificacin estratgica......
Harvey Mackay, Tulsa World, 1/13/02

Y . qu relacin hay entre caballos muertos,

balanced scorecard y simulacin?

BSC Y CABALLOS MUERTOS

El caballo est muerto o slo est
exhausto por no saber a dnde se dirige?
Puede detectar si el caballo est
enfermando?
Es posible recuperarlo y tiene los medios
para que se recupere?
Qu debera hacer para mejorarlo?
Cmo se pueda dar cuenta rpidamente
que su caballo est recobrando la vida? .

SIMULACIN Y CABALLOS
MUERTOS
La simulacin es una herramienta sistmica
que permite:

Estudiar cul de las estrategias

anteriores revivir al caballo
muerto.

Evaluar el impacto de nuevos

caballos sin tener que
comprarlos previamente.

 Los caballos necesitan un veterinario...

Su empresa?........

Balanced Scorecard!!!

BARRERAS A LA EJECUCIN DE LA
ESTRATEGIA
Slo 10% de las organizaciones
ejecutan su estrategia

Barreras para la ejecucin de la estrategia

Visin
Slo el 5% de
los
empleados
comprenden
la estrategia

Personas

Direccin

Recursos

Slo el 25%
de los
directivos
tienen
incentivos
ligados a la
estrategia

El 85% de los
equipos
directivos
dedican
menos de
una hora por
mes a
discutir la
estrategia

El 60% de las
empresas no
relacionan
presupuestos
y estrategias

Niven (2002)

PROPSITOS
FUNDAMENTALES Implantacin de
Estrategia

Resultados

Financieros

Balanced
Scorecard

ESTRUCTURA DEL BALANCED

SCORECARD
Misin Corporativa
VISION

BSC tiene 4 perspectivas

Financiero
Clientes

Objetivos
Objetivos

Visin y
estrategia

Estrategia
Estrategia
Factores
Factores
crticos
de xito
crticos de xito
Indicadores de
Indicadores
desempeode
desempeo
Planes de accin:
Planes
Estratgicos
de accin:
Individuales
Estratgicospor empleados
Individuales por empleados

Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas

Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas

Aprendizaje y Crec
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas

Procesos Internos
Objetivos
Indicadores
Metas
Iniciativas

DIRIGIENDO CON EL CUADRO DE

MANDO
Cuando estamos en alta en el medio de
una
tormenta
es
cuando
ms
necesitamos la brjula

Arnoldo Hax

DIRIGIENDO CON EL CUADRO

DE MANDO
Los sistemas de indicadores de gestin
adquieren mayor relevancia en
entornos cambiantes, constituyen
nuestra brjula en medio de una
tormenta.
Los indicadores en este caso sirven
para:
Diagnosticar donde estamos
Definir el rumbo
Comunicarlo
para
alinear
los
comportamientos de la tripulacin y
controlar si nos estamos desviando

RELACIN DEL CMI

OBJETIVOS
Y
ESTRATEGIA

CMI

INDICADORES
MEDIBLES

Feedback
CON:
EQUILIBRIO EN RELACIONES
CAUSA-EFECTO
ENFOQUE EN 4 PERSPECTIVAS
CLAVE EL TRABAJO EN EQUIPO

CMI, LAS CUATRO

PERSPECTIVAS
PERSPECTIVA
FINANCIERA

PERSPECTIVA
CLIENTES

Visin y
Misin

PERSPECTIVA INNOVACIN Y
CAPACITACIN

PERSPECTIVA
INTERNA

PERSPECTIVA FINANCIERA

Cmo nos vemos ante los accionistas?

Define
el
financiero.

desempeo

Es el objetivo final de las

otras perspectivas.
Nos
proporciona
los
indicadores de resultados.

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Cmo nos ven nuestros clientes?

Identificar segmento de mercado y

de cliente.

Enfocar los objetivos hacia los

clientes.

PERSPECTIVA DEL PROCESO

INTERNO
En qu debemos ser excelentes?
N1

Se deben identificar los procesos crticos

Se deben identificar no slo mejoras a

sistemas actuales sino que tambin:
Determinar qu nuevos procesos
permitirn lograr mayor rentabilidad en
el futuro
Disear procesos de innovacin que
permitan crear valor en el largo plazo.

Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento

Debemos aprender para crecer

Permite identificar y construir

objetivos e indicadores para el largo
plazo.
Proporciona la infraestructura para
el logro de las otras perspectivas.

Indicadores, mediciones

Relaciones causa - efecto, que comunique el significado

de la estrategia a la organizacin
Tipos:
Indicadores genricos e Indicadores
propios
Indicadores inductores e indicadores de
resultado
El
CMI debe ser utilizado como
instrumento para alcanzar una estrategia.

CMO HACERLO?
1. Definir la unidad de negocios o

centro de responsabilidad en estudio,

realizar diagnstico de la unidad
2. Definidos los objetivos estratgicos

agruparlos por perspectivas:

Financiera

Clientes

Procesos internos

Aprendizaje y crecimiento

Cmo hacerlo?
3. Si faltan, crearlos, proponerlos y
acordarlos con el nivel ejecutivo
decisional de la empresa o unidad.
4. Una vez acordados los
objetivos
estratgicos,
hacer mapa estratgico,
esto es buscar relaciones
causa efecto.

Mapa Estratgico: Objetivos

PERSPECTIVA
FINANCIERA

PERSPECTIVA
CLIENTE

PERSPECTIVA
PROCESOS
INTERNO

Maximizar el
Resultado Final
Reduccin de Costos de
Produccin
Fortalecer las
relaciones con los
clientes

Consolidar la
comercializacin de
los productos

Lograr productos de la
mejor calidad

Optimizar la
produccin

Uso eficiente de los

recursos

Optimizar el uso de
la tecnologa

Cero accidentes

PERPSPECTIVA
APRENDIZAJE
Y
CRECIMIENTO

Generar un ambiente de
trabajo apropiado y
motivador

Crecimiento Interno

Cmo hacerlo?
5. Generar indicadores por objetivo (no
demasiados).
Del diagnstico se pueden
rescatar indicadores que
actualmente se ocupen, se
pueden crear otros.

Cmo hacerlo?
6. Determinar metas y estndares, con los
cuales debe validarse posteriormente el
modelo planteado.
7. Establecer fuentes de informacin
(bases de datos, archivos, etc), de
los que debe rescatarse los datos
para alimentar indicadores; as
como periodicidad de alimentacin
de indicadores.

Cmo hacerlo?
8. Establecer relacin
indicadores

causa

efecto

entre

9. Validar indicadores con usuarios del modelo.

10. Implementacin informtica

Proceso de cascada
Proceso de desarrollar cuadros de mando en
todos y cada uno de los niveles de la empresa.
Aunque algunos de los indicadores puedan ser los
mismos a lo largo de toda la empresa, en los
cuadros de nivel inferior incluyen medidas que
reflejan oportunidades y metas especficas de su
propio nivel.

Proceso de cascada
Cuadro de mando corporativo
Perspectiva Objetivo
Indicador
Meta
Cliente
Aumentar
Calificacin
75%
fidelidad de
fidelidad de
clientes, pasar de clientes: un
clientes
ndice
satisfechos a
compuesto de
fieles
fidelidad ganada

Cuadro de mando servicio al cliente y marketing

Perspectiva Objetivo
Indicador
Meta
Proceso
Aumentar
Procesos
5
interno
fidelidad de
rediseados
clientes, pasar de para clientes:
clientes
nmero de
satisfechos a
procesos y
fieles
servicios
rediseados

Proceso de cascada
Cuadro de mando servicio al cliente y marketing
Perspectiva Objetivo
Indicador
Meta
Proceso
Aumentar
Procesos
5
interno
fidelidad de
rediseados
clientes, pasar de para clientes:
clientes
nmero de
satisfechos a
procesos y
fieles
servicios
rediseados
Cuadro de mando Depto. Informtica
Perspectiva Objetivo
Indicador
Meta
Proceso
Apoyo
Solicitudes de
500
interno
computacional
servicios:
eficaz a
nhmero atendido
empleados de SC de solicitudes de
y Mmarketing
servicio a
equipos

Sistemas de indicadores
El mejor sistema ser el que permita:

Poder dirigir la empresa en funcin de sus

propias caractersticas externas e internas

Transformar
las
organizaciones
desarrollando
capacidades
de
flexibilidad y profesionalismo.

Un indicador Qu es?

Una visin de la realidad que

permite
evaluar
el
comportamiento
de
una
variable

Cmo construir indicadores?

Hay dificultad real por la intangibilidad

de algunos objetivos.

Se reduce esa dificultad si se aclara

cual es el objetivo intangible buscado.
1. Qu queremos realmente
conseguir
2. Cmo nos daremos cuanta que
lo hemos logrado
3. Qu indicador mide el fin ltimo
perseguido

Identificar indicadores
Objetivo

Financiero

Imagen de
servicio

Qu
queremos
conseguir
realmente?

Cmo nos
daremos
cuenta que lo
hemos
conseguido?

Qu
indicador
mide el fin
ltimo que
buscamos?

FINANCIERA

CONTRIBUIR A AUMENTAR RENTABILIDAD

ESCALAR VALOR
PRODUCTOS

CLIENTES

APOYAR EL
DESARROLLO DE
NUEVOS PRODUCTOS

DISMINUIR COSTOS DE
PRODUCCIN

CUMPLIR POLITICAS DE
SEGURIDAD Y AMBIENTALES
DEL HOLDING

SATISFACER PEDIDOS
EN CALIDAD Y
OPORTUNIDAD

AUMENTAR
PRODUCTIVIDAD

PROCESOS
INTERNOS

MEJORAR RENDIMIENTO
A LA VENTA

DESARROLLAR PROCESOS
QUE AGREGUEN VALOR

APRENDIZAJE,
CRECIMIENTO,
INNOVACIN

LOGRAR

DESESCALAR COSTO
MATERIA PRIMA

MEJORAR PLANIFICACIN
Y PROGRAMACIN DE LA
PRODUCCIN

CALIDAD

DESARROLLAR SISTEMAS DE
CLASIFICACIN Y CORTE DE TROZOS
CAPACITAR EN TECNOLOGA Y
ADMINISTRACIN

DESARROLLAR SISTEMA DE
GESTIN TOTAL DE CALIDAD,
SEGURIDAD Y AMBIENTAL

RESUMIENDO..

BSC es una herramienta puente para la estrategia y los

resultados financieros.
El proceso de cascada armoniza la estrategia y su control
a travs de toda la verticalidad de la empresa
El BSC da una visin de la realidad que nos permite
gestionar de forma mas proactiva la incertidumbre

RESUMIENDO..
La simulacin da una respuesta
aproximada de un modelo real
El BSC se complementa con las
herramientas de simulacin dado que:
BSC es un enfoque top down
La Simulacin anticipa escenarios de forma bottom up

Los resultados son un pilar que se

sustenta para la toma de decisiones
Se recomienda no confundir el modelo
con el proyecto informtico.