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Unidad 4.

Presentacin
de la
informacin

L.I. Mara de los ngeles Martnez


Morales

Unidad 4.
Presentacin de la
informacin
4.1. Propuesta
4.1.1.
4.1.2.
4.1.3.
4.1.4.

Justificacin del proyecto


Calendario de actividades
Personal involucrado
Polticas de comunicacin y seguimiento

4.2. Lineamientos de comunicacin y


seguimiento
4.2.1. Formatos
4.2.2. Herramientas

4.3. Contrato

Competencia a
desarrollar

Identifica y
selecciona
propuestas de
proyecto de
software para la
presentacin de
un contrato al
cliente.

Actividades de
Aprendizaje
Actividad

Valor

Propuesta de desarrollo de software

40

Ejercicios con Open Project (Formatos prctica de


laboratorio)

20

Examen

20

Portafolio de evidencias

10

Asistencia

10

1. PROPUESTA

1. PROPUESTA

Cuando
el
equipo
del
proyecto es interno a la
organizacin y ha estado
ms menos involucrada en
la generacin del trabajo, la
preparacin de la propuesta
memoria
no
es
excesivamente pesada.

Frecuentemente el grupo que


prepara la propuesta es el
departamento
de
organizacin y sistemas o el
departamento
de
informtica.

1. PROPUESTA
Sin embargo, si
participa un contratista
externo o es un
proceso competitivo, la
preparacin de la
propuesta es un
proyecto en s mismo,
con un equipo dedicado
y una serie de procesos
tcnicos y de gestin
complejos y de una
gran carga de trabajo.

1. PROPUESTA
Para la preparacin de la propuesta, el grupo que la prepara
debe:
1.
2.

revisar las especificaciones elaboradas por el cliente


celebrar reuniones con representantes de la organizacin,
al menos de tres reas:

la parte administrativa y legal;

la parte que encarga o administra el encargo del proyecto,

algunos usuarios clave.

1. PROPUESTA
Es bueno que la
elaboracin de la
propuesta est
dirigida por el gerente
o jefe del proyecto
que probablemente
asumir la direccin
del trabajo y que
tenga una dotacin
adecuada de tiempo y
recursos.

1. PROPUESTA
La calidad tcnica de la oferta suele ser uno
de los criterios ms importantes para la
adjudicacin del trabajo (junto con el
presupuesto, el equipo de trabajo y la
experiencia de la empresa en proyectos
similares).
El
guin
tpico
de
una
propuesta
normalmente debe responder con bastante
fidelidad a la peticin realizada en la
peticin de propuesta (RFP), o mostrar las
diferencias, las alternativas o los aspectos

1. PROPUESTA
La calidad tcnica de la oferta suele ser uno
de los criterios ms importantes para la
adjudicacin del trabajo (junto con el
presupuesto, el equipo de trabajo y la
experiencia de la empresa en proyectos
similares).
El
guin
tpico
de
una
propuesta
normalmente debe responder con bastante
fidelidad a la peticin realizada en la
peticin de propuesta (RFP), o mostrar las
diferencias, las alternativas o los aspectos

1. PROPUESTA

Plan de trabajo

Hitos del proyecto que hay que entregar a


tiempo

Guin tpico de una


propuesta

Especificaciones del trabajo. Actividades


y tareas que hay que desarrollar.

Calendario a alto nivel.

Resumen para la direccin

Introduccin

Distribuciones de tareas en el equipo a


alto nivel.

Alcances y limitaciones

Productos que hay que entregar

Enfoque del trabajo

Mtodo de trabajo

Temas crticos que el contratista


desea hacer resaltar
Variaciones con relacin a la peticin
de propuesta o requerimientos del
cliente

Organizacin del proyecto

Objetivos

Comprensin de los requerimientos

Objetivos y alcance del proyecto

Comprensin de la situacin de
partida

Estructura del equipo del proyecto, del


contratista y del cliente

Presupuesto de proyecto

Resumen de esfuerzos

Coste de personal y otros

Anexos

Metodologas detalladas

Descripciones de los productos

Resmenes profesionales del personal

Referencia en proyectos similares

Otros temas requeridos en la peticin de


propuesta

Condiciones contractuales especificas del

1. PROPUESTA

Portada

Resumen para la direccin

Introduccin

Contexto de la propuesta y
justificacin
Diagnstico de necesidades
Justificacin de la propuesta
Objetivos de la investigacin
Alcances y limitaciones
Contexto de aplicacin

Fundamento Terico
Antecedentes
Temas que dan soporte al
proyecto

Anexos
Cronograma de
actividades
Manuales
Resmenes profesionales
del personal
Contrato

Este es el
contenido que
llevar la propuesta
de ustedes.

4.1.1. Justificacin
del proyecto
Una justificacin de proyectos es una
propuesta formal dirigida a la gerencia,
en la que se incluye la descripcin del
proyecto y su contribucin al negocio,
como su evaluacin financiera.
El propsito de la justificacin del
proyecto es establecer las bases sobre
las que la gerencia de la empresa puede
tomar una decisin con respecto a su
autorizacin.

4.1.1. Justificacin
del proyecto
La justificacin de proyectos permite que la
gerencia de la empresa, antes de dar su aprobacin
se asegure de que:

Los objetivos del plan o proyecto


correctamente definidos y son variables.

Se han enunciado correctamente las prioridades.

Se estn trazando las vas para


beneficios ptimos para la empres.

estn

obtener

4.1.1. Justificacin
del proyecto
La justificacin de proyectos facilita
el proceso de toma de decisiones, pues
presenta en forma concreta los recursos
que deben comprometerse para cada
proyecto y los beneficios potenciales
identificados.
Tambin al trmino de cada proyecto, la
justificacin de proyectos permitir
cotejar si el valor y los beneficios que se
previeron estn siendo alcanzados.

4.1.1. Justificacin
del proyecto

Con el fin de cuantificar el beneficio neto


que puede derivarse de la ejecucin del
proyecto.

4.1.2. Calendario
de actividades
El desarrollo del cronograma del proyecto, un
proceso iterativo, determina las fechas de inicio
y finalizacin planificadas para las actividades
del proyecto.
El desarrollo del cronograma exige que se
revisen y se corrijan las estimaciones de
duracin y las estimaciones de los recursos para
crear un cronograma del proyecto aprobado que
pueda servir como lnea base (baseline) con
respecto a la cual poder medir el avance.

4.1.2. Calendario
de actividades
El desarrollo del cronograma contina a
lo largo del proyecto, a medida que el
trabajo avanza, el plan de gestin del
proyecto cambia, y los eventos de riesgo
anticipados ocurren o desaparecen al
tiempo que se identifican nuevos
riesgos.

4.1.2. Calendario
de actividades
Antes de que el cronograma sea creado,
un gerente de proyecto debe tener:
Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)
completa,
un esfuerzo estimado para cada tarea,
y una lista de recursos con la
disponibilidad de cada uno.

4.1.2. Calendario
de actividades
Un cronograma se crea
mtodo de estimacin
dirigido por las personas
trabajo; la razn es porque
de por si es un estimado.

utilizando un
de consenso
que harn el
un cronograma

Cada fecha en el cronograma es estimada,


y si esas fechas no tienen el apoyo de las
personas que van a realizar el trabajo, el
cronograma ser impreciso.

4.1.2. Calendario
de actividades
El cronograma del proyecto puede
presentarse en forma de resumen, a
veces denominado cronograma maestro
o cronograma de hitos, o presentarse en
detalle.

4.1.2. Calendario de
actividades
La gerencia del cronograma consiste de
una serie de tareas y pasos diseados
para ayudar a manejar las restricciones
de tiempo del proyecto, estos pasos son:

Definir el cronograma
Publicar el cronograma
Monitorear el cronograma
Actualizar el cronograma

4.1.2. Calendario de
actividades
Recursos: Los recursos para la gerencia del
cronograma del proyecto incluyen los siguientes
documentos o fuentes de informacin:
La Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) la
cual contiene una lista detallada de todas
actividades y tareas del proyecto.
Informacin Histrica de proyectos similares y
sus lecciones aprendidas.
Asesoramiento profesional de expertos en la
materia en un rea especifica del proyecto.
Informacin de los beneficiarios del proyecto
acerca de sus propios compromisos de
tiempo.

4.1.2. Calendario de
actividades

Informacin de eventos, das festivos, etc.


Planificacin de Recursos, el nmero de
personas disponible para el proyecto, das
feriados y vacaciones.
Eventos importantes, o acuerdo de las fechas
para la entrega de resultados especficos.

Resultados: El equipo del proyecto utilizara la


informacin
anterior
para
desarrollar
3
documentos importantes para el proyecto:
Lnea de base del Cronograma del Proyecto
El reporte de Variacin del Cronograma

4.1.2. Calendario
de actividades
A pesar de que un cronograma del proyecto puede
presentarse en forma de tabla, se presenta ms a
menudo en forma grfica, usando uno o ms de
los siguientes formatos:
Diagramas
proyecto

de

red

del

cronograma

del

Diagramas de barras. (diagramas de Gantt)


Diagramas de hitos.

4.1.2. Calendario
de actividades
Los calendarios de actividades permiten
medir el avance real y compararlo con el
avance planeado de manera oportuna y
peridica, y emprender de inmediato las
acciones correctivas necesarias.

4.1.3. Personal
involucrado
El factor humano es fundamental para el xito
del proyecto.
Participantes en el proceso de software:
Stakeholders
1. Administradores superiores
2. Administradores tcnicos del proyecto
3. Profesionales
4. Clientes
5. Usuarios Finales

4.1.3. Personal
involucrado
Personal de Software: Equipos de trabajo
Caractersticas de los lderes de equipo:
Resolvedores de problemas
Habilidades administrativas
Incentivos por logros
Influencia y construccin de espritu
equipo.

de

Hay varias opciones para organizar personas. La


mejor estructura depende de muchas cosas .
Normalmente la organizacin de un equipo

4.1.3. Personal
involucrado
Personal de Software: Equipos de trabajo
El rendimiento de un equipo es inversamente
proporcional a la cantidad de comunicacin que se
debe entablar.
Toxinas para los equipos de trabajo:
Atmsfera de trabajo frentica
Frustracin causada por factores tecnolgicos, de
negocio o personales
Procedimientos pobremente coordinados
Definicin confusa de los papeles
Exposicin repetida al fallo.

4.1.3. Personal
involucrado
Los Diez Mandamientos (ms 1) para
un Cdigo de Cooperacin Efectivo
Tomado de : A Learning Centered Approach to
Engineering Education for the 21th. Century:UDLA,
by L. Bellamy, B. McNeill & S. Foster 2001

4.1.3. Personal
involucrado
1. Ayuda a los dems a estar bien, no a estar mal.
2. Busca formas de que las nuevas ideas funcionen, no razones para
que no funcionen.
3. Si tienes dudas, pregunta! No hagas conjeturas negativas acerca de
los dems.
4. Ayuda a los otros a ganar, y sintete orgulloso(a) del triunfo del otro.
5. Habla positivamente de los dems en el equipo y de tu organizacin
cada vez que puedas.
6. Mantn una actitud mental positiva, no importa las circunstancias.
7. Acta con iniciativa y coraje, como si todo dependiera de ti.
8. Hazlo todo con entusiasmo, ste es contagioso.
9. Cualquier cosa que quieras, djala pasar.
10.En cualquier circunstancia, mantn la fe.
11.Divirtete!

4.1.3. Personal
involucrado

4.1.4. Polticas de
comunicacin y
seguimiento

La gente y sus expectativas crean un ambiente ms grande


en donde los proyectos se llevan a cabo.
La comunicacin puede concretar o deshacer proyectos.

Los administradores de proyectos tienen la gran


responsabilidad de construir modelos de comunicacin
slida que ayude, como instrumento para tener
informacin clara, concisa y oportuna para atender las
metas, expectativas, tareas, revisiones, retroalimentacin y
el asesoramiento requerido durante el ciclo del proyecto
para promover el xito y la transparencia en el proyecto.

4.1.4. Polticas de
comunicacin y
seguimiento
El objetivo de un modelo de comunicacin debe ser:

Proporcionar comunicacin precisa y concisa.


Involucrar a todos los stakeholders necesarios y
mantener contacto regularmente para mantener
transparencia durante todas las transacciones.
Tener canales claros de comunicacin con roles y
responsabilidades bien definidas.
Facilitar revisiones y retroalimentacin de las
entregas de proyectos y el rendimiento del
proyecto ya sea interna o externamente.
Aclarar dudas, superar desafos y prevenir riesgos
que afecten al proyecto.
Crear una relacin de confianza entre las partes.

4.1.4. Polticas de
comunicacin y
seguimiento
Por que es necesario el seguimiento del proyecto?
A medida que transcurre el tiempo y va avanzando la realizacin del
mismovan variando las estimacionessobre las realizaciones futuras:
1. El conocimiento que se posee sobre estas tareas ha mejoradodebido a la
experiencia o al incremento de atencin que les proporciona la inmediatez
(que las ha transformado de un asunto importante en un asunto urgente).
2. Han podido variar las condiciones existentesy por consiguiente haberse
decidido el empleo de unmtododiferente del inicialmente previsto, lo que
repercute en definiciones y duraciones.
3. La marcha del proyecto obliga a secuenciar las actividades en una forma
diferentea la establecida inicialmente.
4. Se han producido o se prevee que se producirn incidentesque han
repercutido en variaciones de la duracin de algunas actividades respecto a
lo previsto.
Todo esto provoca queel programa base no refleje la situacin realdel proyecto.

4.1.4. Polticas de
comunicacin y
seguimiento
Dnde obtenemos los datos para la actualizacin?
Los datos para la actualizacin se encuentran en:

La propia realizacin del proyecto

Los equipos tcnicos de los departamentos que


intervienen en la realizacin.

En los trabajadores directos que realizan una


determinada tarea
Cmo los conseguimos?
Las formas de conseguirlos son:
1.

Laobservacin
directa
de
la
realizacin,siempre
interesante por dar un contenido fsico a algo que de otra
forma se quedara en unas inscripciones en unos papeles.
La informacin obtenida sobre el terreno puede
registrarse en un estadillo ficha de obra.

4.1.4. Polticas de
comunicacin y
seguimiento
Comunicacin del programa
Tiene mucha menos importancia confeccionar la
programacin, que la labor y el esfuerzo
deseguimientodurante el cual se detectan los
problemas, seanalizan las soluciones y se
toman decisiones.

4.2.1. Formatos

Acta de reunin
Convocatoria de reunin
Informe de cierre
Informe de control de cambios
Informe de seguimiento
Mandato del proyecto
Plan de hitos
Plan de recursos humanos
Plan de recursos tcnicos
Roles y responsabilidades

Acta de reunin

4.2.1. Formatos

Convocatoria de
reunin

4.2.1. Formatos

4.2.1. Formatos
El Informe de Cierre esta compuesto por
1 Aceptacin del Sistema
1.1 Aceptacin del Usuario
1.2 Aceptacin de Tecnologa
1.3 Aceptacin de Organizacin
2 Plan de Mantenimiento
3 Plan de Evolucin del Sistema
4 Evaluacin del Equipo
4.1 Evaluacin Equipo Interno
4.2 Evaluacin de los Contratistas
5 Consecucin de los Objetivos de Negocio
6 Lecciones Aprendidas

4.2.1. Formatos
Informe de control de cambios

4.2.1. Formatos
El Informe de seguimiento esta
compuesto por
1. Resumen ejecutivo
2. Anlisis de riesgos
3. Seguimiento del grado de avance del
proyecto
4. Seguimiento presupuestario
5. Solicitudes de cambio de alcance

4.2.1. Formatos
El mandato del proyecto esta compuesto por
1 Contexto
2 Qu debe alcanzar el proyecto?
2.1 Objetivos
2.2 Alcance
2.2.1 Organizativo
2.2.2 Funcional
2.2.3 Temporal
2.2.4 Costes
2.3 Entregables Propuestos
2.4 Restricciones
2.5 Dependencias
3 Business Case
3.1 Relacin con la Estrategia de Negocio
3.2 Tipo de Proyecto
3.3 Entorno de Costes
3.4 Razones por las que se requiere el proyecto
3.4.1 Riesgos de no llevar a cabo el proyecto
3.4.2 Beneficios

Plan de hitos

4.2.1. Formatos

Plan de Recursos
Humanos

4.2.1. Formatos

Plan de Recursos
Tcnicos

4.2.1. Formatos

Roles y
Responsabilidades

4.2.1. Formatos

4.2.2. Herramientas
Las herramientas de Gestin de Proyectos ayudan
aoptimizarla estructura organizativa del equipo de
trabajo,
estableciendo
adecuadamente
los
objetivos y la planificacin del proyecto y logrando
estimaciones razonables de tiempo, costos y
recursos.
Las principales ventajas de la utilizacin de estas
herramientas es que ayudan a reducir los costos de
los proyectos, permiten finalizar el trabajo en el
plazo planificado, aseguran la calidad del producto
final y mejoran la imagen de la empresa.

4.2.2. Herramientas

El
software
de
administracin
de
proyectos, es un trmino que cubre
muchos tipos de software, incluso
programacin, asignacin de recursos,
software de colaboracin, comunicacin y
sistemas de documentacin, que estn
acostumbrados
al
trato
con
la
complejidad
de
proyectos
grandes
(Project management software, 2005).

4.2.2. Herramientas

4.2.2. Herramientas

4.2.2. Herramientas

Una consideracin importante sobre el


uso de aplicaciones de Administracin de
Proyectos, es que por ms potente que
sea la herramienta, de nada servir si el
personal que la utiliza no la utiliza
adecuadamente
y ms an, los
productos ms sofisticados nunca podrn
sustituir a un buen Administrador de
Proyectos (Murtagh, 2004)