Calidad y Costos en

Logstica
Elaborado por:
Manuel Zuiga Espejo
En convenio
con:

GESTIN HOLSTICA DE LAS ORGANIZACIONES

DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
LIDERAZGO

VISIN-MISIN

Elegir el camino
correcto
ADMINISTRACION
ESTRATEGICA

CLIMA ORGANIZACIONAL

POLTICAS

Hacer las cosas bien

C&I

ADMINISTRACION
OPERATIVA

BM

PB

IC

360F

CH

EW

TQM
(6 s)

EMC

SS

PIR

PMB

5 S
ABC

PD

CC

Sincronizacin

RH

RPN
(BPR)

TI

AVA

EFQM
Autocontrol

Estandarizacin

2
Automantenimiento

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

ANLISIS DE LA SITUACIN
ANLISIS EXTERNO

ANLISIS INTERNO
OBJETIVOS
ESTRATGICOS

FORMULACIN DE
ESTRATEGIAS

DESPLIEGUE/
MONITOREO/BSC

REPLANEACIN /
KAIZEN
3

ADMINISTRACIN ESTRATGICA

ANLISIS
EXTERNO

Macro

ANLISIS INTERNO
ANLISIS DE LA
SITUACIN

variables

Procesos claves

Micro variables

KPI

O/A
FCE

Anlisis de la cadena
de valor

OBJETIVOS
ESTRATGICOS

Anlisis
externo

Estndares
F/ D
Capacidad clave

(-)

Anlisis interno

Matriz Ford
FORMULACIN DE
ESTRATEGIAS

FORMULACIN DE ESTRATEGIAS
Matriz BCG / Matriz BCG - Redefinida
Matriz de la industria Fortaleza del negocio
Estrategias genricas
Liderazgo en costos
Centrado en costos
Diferenciacin
Diferenciacin centrada
Estrategia de crecimiento intensivo
Penetracin
Desarrollo de productos
Desarrollo de segmentos
5

 Modelo de Philip Kotler

Lder / Retador / Seguidor / Especialista
Cuadrado estratgico
Guerra defensiva
Guerra ofensiva
Guerra de flanqueo
Guerra de guerrillas
Estrategia de crecimiento
Integracin vertical
Integracin horizontal
Diversificacin concntrica
Diversificacin horizontal
Diversificacin conglomerada
Las 22 leyes inmutables del Marketing
Principios estratgicos SUN TZU

DESPLIEGUE / MONITOREO

Despliegue de objetivos
Plan de implantacin (5W, 2H)
Cuadro de Mando Integral (BSC)

SINCRONIZACIN
JIT/JIS

SCM

LM

TR

ERP Extendido

Enfoque
Interno
ERP Bsico

Planeacin

Enfoque
Externo
Ejecucin

CRM

SCC

MA
APS

WMS

TMS

EP

EC

SFA
CSS
B2B
B2C
8

AUTOCONTROL
CEC
CLP

HMR

CP

HMP
DI

QFD
AMEF

DP
GCV

GCA

DET

DOP

KJ

DD

DR

HF

DS

QCS

DF
DM

AR
ANOVA

CPDP
AAF

ESTANDARIZACIN
PMBOK
Guide
Uso general
ISO 9000

ISO 14000

OHSAS 18000

ISO 26000

ISO 27000

Uso especfico
HACCP

BPM

ISO 22000 /
FSSC 22000
EUREPGAP
BASC
ISO
28000
ISO
31000

CEC Control Estadstico de la Calidad

CLP
Control Lgico de Procesos
HMR
Herramientas para la Mejora Reactiva
HMP Herramientas para la Mejora Proactiva
CP
Control de Procesos
GCV Grficas de Control por Variables
GCAGrficas de Control por Atributos
DI
Diagrama Ishikawa
DP
Diagrama de Pareto
DOP Diagrama de Operaciones de Proceso

11

DD
HF
QCS
AR
ANOVA
DM
DS
CPDP
AAF
DF
DET
QFD

Diagrama de Dispersin
Histograma de Frecuencias
Quality Control Story
Anlisis de Regresin
Anlisis de la Varianza
Diagrama Matricial
Diagrama Sistemtico
Cuadro del Proceso de Decisin del Programa
Anlisis de rbol de Fallos
Diagrama de Flechas
Diseo Experimental de Taguchi
Quality Function Deployment
12

C&I
Creatividad e Innovacin
BM
Benchmarking
IC
Ingeniera Concurrente
GCT (TQM) Gestin por Calidad Total
6s
Six Sigma
EMC
Equipos de Mejoramiento de la Calidad
SS
Sistema de Sugerencias
5 S
Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke
ABC
Activity Based Costing
CC
Costos de la Calidad
PD
Premio Deming
PMB
Premio Malcolm Baldrige
13

EFQM
European Foundation Quality Management
RH
Reingeniera Humana
PB
People Building
360F360 Feed back
EW
Empowerment
PIR
Punto de Innovacin Radical
TI
Tecnologa de la Informacin
AVA Anlisis de Valor Agregado
RPN (BPR) Reingeniera de Procesos de los Negocios
JIT
Just in Time
SCM
Supply Chain Management
CH
Coaching
14

 LM/SMED Lean Manufacturing/Single minute

exchange minute of die
TR
Teora de las Restricciones
ERP
Enterprise Resource Planning
CRM
Customer Relationship Management
SCC
Supply Chain Colaboration
EP
E-Procurement
EC
E- Commerce
APS
Advanced Planing and Scheduling
WMS
Warehouse Management Systems
TMS
Transportation Management Systems
15

PMBOK
HACCP
BPM
BASC
WRAP
SA 8000
AA 1000
ISO 22000
ISM
MA
SFA
CSS

Project Management Body of Knowledge

Hazard Analysis Critical Control Point
Buenas Prcticas de Manufactura
Business Anti Smuggling Coalition
Worldwide Responsible Apparel Production
Social Accountability
AccountAbility
Sistema de Gestin de la Inocuidad
International Safety Management
Marketing Automation
Sales Force Automation
Customer Service and Support
16

DEFINICIONES BASICAS
1. COSTOS
EROGACIONES QUE REPORTARAN BENEFICIOS
FUTUROS; POR LO TANTO SE
CAPITALIZAN Y SE PRESENTAN EN EL BALANCE
GENERAL.
2. GASTOS
AQUELOS DESEMBOLSOS QUE REALIZA LA EMPRESA ,
CUYO BENEFICIO YA SE
HA RECIBIDO, POR TANTO NO SON CAPITALIZABLES Y
DEBEN SER
REGISTRADOS EN EL ESTADO DE RESULTADOS

SISTEMAS DE COSTEO
1. DEPENDIENDO DEL MANEJO DE LOS COSTOS FIJOS
1.1 COSTEO TOTAL O DE ABSORCION
1.2 COSTEO DIRECTO O VARIABLE.
2. DEPENDIENDO DEL TIEMPO EN QUE SE CALCULAN
2.1 HISTORICOS
2.2 PREDETERMINADOS
3. DEPENDIENDO DE LA FORMA DE PRODUCCION
3.1 ORDENES DE PRODUCCION
3.2 PROCESOS
4. DE ACUERDO AL MANEJO ADMINISTRATIVO
4.1 COSTEO TRADICIONAL
4.2 COSTEO ABC

CLASIFICACIONES DE COSTOS
CLASIFICACIN S/COMPORTAMIENTO : COSTOS FIJOS Y
COSTOS VARIABLES
COSTOS FIJOS : SON LOS COSTOS QUE PERMANECEN
CONTANTES POR UN
PERODO DE TIEMPO DETERMINADO,
SIN IMPORTAR EL
VOLMEN DE PRODUCCIN.
COSTOS VARIABLES : SON LOS QUE SE MODIFICAN DE
ACUERDO AL VOLMEN
PRODUCIDO.
CLASIFICACIN SEGN IDENTIFICACIN : COSTOS
DIRECTOS E INDIRECTOS
COSTOS DIRECTOS : IDENTIFICABLE CON EL PRODUCTO,
SERIVICIO, PROCESO,

OTRAS CLASIFICACIONES
SEGN REA DONDE SE CONSUMEN COSTOS DE
PRODUCCIN, COSTOS DE
ADMINISTRACIN, COSTOS DE FINANCIAMIENTO, COSTOS
DE DISTRIBUCIN.
SEGN MOMENTO EN QUE SE CALCULAN COSTOS
HISTORICOS Y COSTOS
PREDETERMINADOS.
SEGN MOMENTO EN QUE SE REFLEJAN LOS RESULTADOS
COSTOS DEL
PERODO Y COSTOS DEL PRODUCTO.
SEGN EL CONTROL QUE SE TENGA SOBRE LOS
CONSUMOS COSTOS
CONTROLABLES Y COSTOS NO CONTRLABLES.
COSTO DE OPORTUNIDAD ES EL COSTO QUE SE GENERA

EJEMPLOS DE COSTOS
COSTOS VARIABLES
- MANO DE OBRA VARIABLE
- MATERIAS PRIMAS O INSUMOS
- MATERIALES
COSTOS FIJOS
-

MANO DE OBRA FIJA

CARGAS SOCIALES (APORTES BPS)
AGUA, LUZ, TELFONO
IMPUESTOS MUNICIPALES
LOCOMOCIN
PAPELERA
OTROS

EJEMPLOS DE COSTOS
COSTOS DIRECTOS
- MANO DE OBRA - ASOCIADO A UN
PRODUCTO
- MATERIAS PRIMAS O INSUMOS

- MATERIALES

COSTOS INDIRECTOS
-

PACKING
ALQUILERES
AGUA, LUZ, TELFONO
IMPUESTOS ESPECFICOS
LOCOMOCIN
SERVICIOS DECONSULTORA
OTROS

PUNTO DE EQUILIBRIO
ECONMICO
ES LA TCNICA UTILIZADA PARA ANALIZAR LA RELACIN
EXISTENTE ENTRE LOS COSTOS FIJOS, LOS COSTOS
VARIABLES, Y LA RENTABILIDAD SOBRE VENTAS.
EN TRMINOS FORMALES, ES LA PLANIFICACIN DELAS
UTILIDADES BASADAS
EN RELACIONES ESTABLECIDAS ENTRE COSTOS E
INGRESOS.
EN LA PRCTICA ES EL PUNTO AL QUE SE DEBE LLEGAR EN
VOLMEN DE VENTAS A LOS EFECTOS DE CUBRIR EL
PRESUPUESTO DE COSTOS, O EL PUNTO DONDE LA
EMPRESA NI GANA, NI PIERDE.
EL PUNTO DE EQUILIBRIO PUEDE
MONETARIAMENTE O EN UNIDADES.

SER

CALCULADO

* MARGEN DE CONTRIBUCIN
ES EL EXCESO DE INGRESOS RESPECTO A LOS COSTOS
VARIABLES, LOS CUALES
CONTRIBUYEN A CUBRIR LOS
COSTOS FIJOS Y A OBTENER UTILIDAD.
* MARGEN DE UTILIDAD
ES LA DIFERENCIA ENTRE EL PRECIO DE VENTA Y EL COSTO
DEL BIEN O SERVICIO VENDIDO, EXPRESADO EN
PORCENTAJE.

FRMULA DE PUNTO DE EQUILIBRIO

PUNTO DE EQUILIBRIO GLOBAL =

COSTOS FIJOS
1
COSTO DE VENTAS

PUNTO DE EQUILIBRIO EN UNIDADES

EL TOTAL DE VENTAS EN EL PUNTO DE EQUILIBRIO ES IGUAL AL

CONJUNTO DE COSTOS VARIABLES MS LOS COSTOS FIJOS DE LA
EMPRESA.
EN ESTE CASO EL PUNTO DE EQUILIBRIO SE OBTIENE POR EL
COCIENTE ENTRE LOS COSTOS FIJOS SOBRE EL MARGEN DE
CONTRIBUCIN UNITARIO (ESTE LTIMO IGUAL AL PRECIO DE
VENTA UNITARIO MENOS EL COSTO VARIABLE UNITARIO.
CUANDO LA EMPRESA VENDE POR ENCIMA DE ESE PUNTO DE
EQUILIBRIO, CADA NUEVA
UNIDAD VENDIDA VA DEJANDO UNA UTILIDAD.
PE en unidades =

COSTOS

FIJOS
PRECIO VU
COSTO VU

PUNTO DE EQUILIBRIO - ESQUEMA GRFICO

Ingresos y costos
Funcin de ingresos
Zona de ganancias
Zona de prdidas
Funcin de costos variables
Punto de
equilibrio
Funcin de costos fijos

Unidades
vendidas

QUE ES UN OBJETIVO?

Aquello que se pretende lograr, sin

especificar el cunto y el cundo.
Responde la pregunta qu se
desea lograr?

QUE ES UNA META

Cuantificacin y ubicacin en el tiempo de

un objetivo determinado. Responde a las
preguntas qu lograr?, qu
valor
se
crear?,
cunto
lograr? y cundo lograrlo?

QUE ES UNA
ESTRATEGIA?

Es una decisin sobre el destino de

los recursos ms importantes de
una
organizacin
o
unidad
estratgica,
reflejada
en
una
inversin, que privilegiando la
superacin de restricciones clave
se enfoca en lograr la meta nuclear
y en particular en la creacin,
consolidacin o revitalizacin de
las ventajas competitivas.

QUE SIGNIFICA EFICACIA?

Grado de acercamiento del

resultado reala una meta o un
resultado esperado.

QUE SIGNIFICA
EFICIENCIA?

Nivel de desempeo en la
utilizacin de los recursos
medido habitualmente en
trminos de costo, tiempo y
productividad.

QUE SIGNIFICA
EFECTIVIDAD?

Suma ponderada de la
eficiencia y de la eficacia.

EFICIENCIA vs EFICACIA
lo perfecto es enemigo de lo bueno

Una empresa que haga las cosas que tiene

que hacer ( ser efectiva ) en forma no
muy eficiente, va a superar a una
organizacin que este haciendo muy
eficientemente lo que no tiene que
hacer.

33

LA FALACIA DE LOS COSTOS MEDIOS

La media de 9 y 7 es 8, pero tambin la media de 15 y 1 es
8. Las desviaciones sobre la media difieren. De la misma
forma, el global de la cuenta de clientes puede ser positivo
pero no quiere decir que la empresa gane con todos la misma
o aproximada cantidad, ni siquiera que gane con todos. Con
unos puede ganar y con otros perder.
Cuanto mayor es el ndice de rotacin menor es su costo
financiero, su costo de almacenamiento, el costo del seguro,
etc.
Por ello son necesarios diversos tipos de medidas: general e
individuales, de tendencia central y de dispersin.

BENEFICIO = MARGEN X
ROTACION

EL CONCEPTO DE COSTOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

Se utiliza exclusivamente con el propsito de poder elegir

una alternativa de entre todas las planteadas.
No permite evaluar a posteriori un resultado.
(contabilidad)
Tampoco para unificar, en el tiempo, resultados de
momentos distintos. (finanzas)

35

CLASIFICACION DE LOS COSTOS PARA LA T.D

HUNDIDO
S
RELEVANTE
S

SIGNIFICATIVO
S
DIFERENTE
S

FUTURO
S
COSTO
S

IGUALE
S
PASADO
S

NO
SIGNIFICATIVOS
SIGNIFICATIVO
S
NO
SIGNIFICATIVOS

36

NIFO

LOS COSTOS RELEVANTES SON COSTOS

FUTUROS ESTIMADOS
Toda decisin se toma para el futuro, interesan las
consecuencias futuras.
Al ser futuros, son siempre estimados, con mayor o
menor grado de acierto.
No se puede modificar el pasado, ni los costos
incurridos en l.
LOS COSTOS PASADOS NUNCA SE CONSIDERAN
AL TOMAR UNA DECISION
El pasado es inmodificable y tanto los costos
erogados como los incurridos tambin lo son.
No se generan por elegir determinada alternativa,
estn presentes en el pasado de cada una de ellas
37

LOS COSTOS FUTUROS IGUALES PARA TODAS

LAS ALTERNATIVAS NO SON RELEVANTES
Un costo que mantiene la misma magnitud a travs de
todas las alternativas (y adems frente a todos los
escenarios futuros posibles) no es til para preferir a una
sobre las otras.
La ventaja de este anlisis es que el decisor puede
prescindir de conocer el monto preciso de este costo e
igual puede
decidir.
NO TODOS
LOS COSTOS DIFERENTES SON
RELEVANTES
Un costo por un monto
poco significativo, aunque sea
rigurosamente diferente no se tiene en cuenta.
En general uno valora las distintas alternativas
sin considerar este monto insignificante dentro del
total que implica la operacin
38

LA CLASIFICACION DE UN COSTO ES RELATIVA

A LA CIRCUNSTANCIA
El mismo concepto de costo puede ser relevante en una
situacin y hundido en otra.
EJEMPLO: EL ALQUILER DE LA FABRICA
DECISION

1: QUE LINEA DE PRODUCTOS

ELABORAR?

------->HUNDIDO
DECISION

2: CONTINUAR O NO CON LA ACTIVIDAD

PRODUCTIVA ------> RELEVANTE.

39

SON LOS COSTOS DE LA ALTERNATIVA!! Y NO

LOS COSTOS DEL PRODUCTO

PRODUCTOS

PV. Unitario

150

300

160

Costo unitario
80

100

200

Utilidad bruta
80

50

100

33%

33%

% Utilidad / Vta.
50%
% Utilidad / Costo 50%

50%

100%

40

SON LOS COSTOS DE LA ALTERNATIVA Y NO LOS

COSTOS DEL PRODUCTO

Si la decisin es qu producto conviene fabricar, A, B C, no

deben tomarse los datos individuales.
En un lapso comparable de
fabricar:

6 unidades de A
2 unidades de B
3 unidades de C

12

hs, las alternativas son

$ 50 x 6 = $ 300
$100 x 2 = $ 200
$ 80 x 3 = $ 240

41

UN COSTO VARIABLE NO ES SINONIMO DE

COSTO RELEVANTE

La distincin entre costos variables y fijos se hace en

funcin de las unidades producidas.
Pueden existir costos variables que son hundidos.
EJEMPLO: EL COSTO DE LA MATERIA PRIMA
A MAYOR PRODUCCION MAYOR COSTO VARIABLE
DECISION: PRODUCCION INTERNA O TERCERIZARLA
CON APORTE DE MATERIAS PRIMAS HUNDIDO

42

NI UN COSTO FIJO ES SINONIMO DE COSTO

HUNDIDO

Puede existir un costo fijo que resulte relevante para una

decisin.
EJEMPLO: EL ALQUILER PAGADO POR EL LOCAL
FABRIL
NO IMPORTA LA CANTIDAD PRODUCIDA, EL COSTO
ES EL MISMO COSTO FIJO.
DECISION : CONTINUAR O NO CON LA ACTIVIDAD
PRODUCTIVA RELEVANTE

43

COSTOS HUNDIDOS
A medida que se incurren en ms costos de
implementacin de un curso de accin es menos
probable que se cambie por otro.
No porque ya se invirti demasiado en este, sino porque
slo cabe esperar los ingresos futuros.
COMO DISTINGUIR LOS COSTOS RELEVANTES?
Una manera prctica de distinguir los costos relevantes
es ver si se puede evitar cambiando de alternativa.
Si se puede evitar, entonces es DIFERENTE y por lo
tanto RELEVANTE.
44

LA CAJA NEGRA: LOS COSTOS DE

DISTRIBUCION
Tradicionalmente ha sido ms analizado el costo industrial. No
se reparaba tanto en el costo global de distribucin porque el
problema principal era la escasez. Cuando esta pasa a
segundo plano y el punto crtico de las empresas no
es producir sino vender y distribuir, los costos inherentes a la
distribucin cobran relevancia.
Solo cuando la competencia se vuelve ms dura y se
traslada al apartado logstico se ve la necesidad de analizar
dichos costos para mejorar el margen o para no entrar en
nmeros rojos.

COMPONENTES BASICOS DE LOS COSTOS

LOGISTICOS

1. Stock: inversin en stock y costo financiero del mismo. Hay

que aadir los costos ocultos tales como: obsolescencia,
roturas, seguros, etc.

2. Almacenaje
3. Preparacin de pedidos
4. Transporte; tanto de larga distancia como capilar
5. Envase y embalaje
6. Sistemas de distribucin

EL COSTO DE DISTRIBUCION = VARIABLE

Costo de distribucin o Costo logstico es el conjunto de
costos asociados al producto desde que ingresa en el APT
hasta que llega a manos del Cliente.
STOCK: El costo financiero del stock es inversamente
proporcional al ndice de rotacin.
ALMACENAJE: Costo de almacenaje es inversamente
proporcional al ndice de rotacin
PICKING: El costo del Picking no est en funcin del
producto sino en funcin del cliente, de cmo se realizan los
pedidos.

EL COSTO DE DISTRIBUCION = VARIABLE

TRANSPORTE: El costo del transporte depende, entre
otros factores, de:
la distancia
el peso
la urgencia de la entrega
la modalidad de envo: camin, barco, avin

ACCIONES INFLUYEN EN LOS COSTOS

LOGISTICOS
Con la finalidad de poder valorar las acciones que influyen en
los costos Logsticos se hace imprescindible analizar ciertos
aspectos de inters dentro de los cuales se destacan:

1. PRINCIPIOS BASICOS DE LOS COSTOS LOGISTICOS

1.1 Uno de los principios bsicos de los Costos Logsticos es
que dicho sistema debera reflejar los costos del flujo material,
es decir debera ser capaz de identificar los costos que
resultan de mover los materiales desde los proveedores hasta
los clientes.
1.2 Un segundo principio es que el sistema debe ser capaz, de
permitir efectuar anlisis separados de los costos en funcin
de los beneficios o rendimientos

2.

CATEGORIA DE LOS COSTOS

LOGISTICOS

2.1 LOS COSTOS OPERACIONALES.

Estos costos son los que estn relacionados con las facilidades
logsticas como son por ejemplo los almacenes, centros de
distribucin mercados concentradores, etc.
Los costos operacionales pueden ser de dos tipos
2.1.1 Costos Discontinuos, que son aquellos que varan por
etapas en funcin del volumen de circulacin.
2.1.2 Costos Continuos, que varan lineal o no linealmente
con el volumen de circulacin.

Costos
Discontinuos

Costos Continuos

2.2 LOS COSTOS DE

TRANSPORTACION
Por su diferentes composicin y estructura, convienen
diferenciar dos tipos de transporte y en consecuencia tambin
sus costos
2.2.1 Transporte a larga Distancia. Es el transporte de
mercancas entre productores y almacenes distribuidores
2.2.2 Transporte de Distribucin. Se conoce como el
transporte, de mercancas entre productores y almacenes
distribuidores hacia sus redes de punto de venta y clientes
finales,

3. LA RENTABILIDAD DIRECTA

3.1 La Rentabilidad Directa del Cliente (RDC).

Los sistemas contables tradicionales, presenta un grado
de incertidumbre a la hora de definir y precisar las
exigencias administrativas en cuanto a la respuesta de
Cual es el grado de rentabilidad de un cliente
comparado con otro?

3.2 La Rentabilidad Directa del Producto (RDP).

Una de las aplicaciones que es usada en los Anlisis
logsticos de costo y ha tenido una amplia aceptacin,
en la esfera de la circulacin y produccin minorista es
la tcnica conocida como rentabilidad directa del
producto o simplemente RDP.

R.D.P.

MTODO QUE PERMITE CUANTIFICAR LA

RENTABILIDAD POR ARTCULO.
POR RENTABILIDAD SE ENTIENDE LA GANANCIA
O LA PRDIDA DERIVADA DEL PRODUCTO
DESPUS DE HABER PAGADO TODOS LOS
COSTOS GENERADOS.

EL CORAZN DEL SISTEMA RESIDE EN LA

CORRECTA IMPUTACIN DE LOS COSTOS; O SEA,
EN LA INDIVIDUALIZACIN DE LOS PARMETROS
QUE DIRECTAMENTE LOS INFLUENCIAN.

CMO SE CALCULA LA
R.D.P.

VENTAS NETA PRODUCTO

(-) COSTO TOTAL COMPRA
PRODUCTO
= MARGEN BRUTO
+ DESCUENTO FINANCIERO
+ DESCUENTOS PROMOCIONALES
+ PREMIOS POR CONVENIOS
+ VENTA DE ESPACIO
= MARGEN BRUTO RECTIFICADO

CALCULO DEL DPC Y

DPP

R.D.C.

= MARGEN BRUTO RECTIFICADO

(-) COSTOS DE ALMACEN
MANO DE OBRA
ESPACIO
EXISTENCIAS
(-) COSTOS TRANSPORTE
(-) COSTOS NEGOCIO
REPOSICIN
ESPACIO
EXISTENCIAS
CAJA
OTROS

R.D.P.

= RENTABILIDAD DIRECTA PRODUCTO

- OTROS GASTOS ( FIJOS )
= GANANCIA NETA PRODUCTO

MATRIZ ESTRATGICA
D.P.P. UNITARIO
PRODUCTOS DURMIENTES

PRESIN DE VENTA
MEJORAR DISPLAY
MS PUBLICIDAD
VERIFICAR ELASTICIDAD
(PRECIO / VOLUMEN)

BAJO

PRODUCTOS GANADORES

ALTO
MS PUBLICIDAD / PROMOCIONES
MS DISPLAY AGRESIVO
POSICIONAR EN SECTOR DE
ALTO TRFICO.
AMPLIAR SURTIDO

VOLUMEN DE VENTAS

REDUCIR DISPLAY
CAMBIAR PROVEEDOR
REVISAR ESTRATEGIA
DE PRECIOS
ELIMINAR SURTIDO
PRODUCTOS PERDEDORES

ALTO

REVISAR COSTOS / MTODOS

DE MOVIMENTOS
REVISAR ESTRATEGIA DE PRECIOS
CAMBIAR POSICIN EN GNDOLA
MENOS PROMOCIONES

BAJO

PRODUCTOS IMPULSORES

POR CATEGORA DE PRODUCTOS Y POR MARCA/ TAM

 ANLISIS SISTMICO PARA LA EVALUACIN /

SELECCIN DE PROVEEDORES
Inspeccin /muestreo 100%
Fuente nica
nicos
Fuente
original

Proveedores
Materiales

Nacional

Premios / castigos
Desarrollo proveedores
Investigacin nuevas
fuentes de abastecimiento
Poltica aprovisionamiento

Evaluacin tcnico econmica

Antiguos

Varias
alternativas

Calidad producto
OTIF
Capac respuesta

Importacin

Logstica de
Aprovisionamiento

Nivel de
actuacin

Fuente nica
Nuevos

nicos
Fuente
original

Proveedores
Servicios

Muestras /pruebas
industriales
Homologacin

Varias
alternativas
58

Nacional
Importacin

Auditora 2da parte

Certificacin
ISO 9001
Certificado de
calidad I/E

 SCM EN LOS ESTADOS FINANCIEROS

Factores de ganancias
Capacidad
Velocidad de introduccin de
nuevos productos
Nivel de faltantes
Servicio al cliente

Factores de costos
Costos material y M.O.
Costos mantener inventario
Mejorar medios transportacin
Outsourcing

Utilidad
operativa
despus de
impuestos
Enfoque
de valor
econmico
agregado

()

Carga
financiera

Factores red de capitales

Rotacin inventarios
Das ventas
Das de ctas. por pagar

Capital
trabajo

Capital
financiamient
o

Administracin de activos fijos

Incrementar rendimientos
Mejor ubicacin de almacenes
Empleo de flota
Outsourcing

EL CRDITO DE PROVEEDORES

Constituye una de las fuentes de financiamiento muy utilizada a

nivel empresarial. En ocasiones el proveedor ofrece un
descuento por pronto pago, lo cual puede equivaler en la
prctica a un recargo, encubierto, sobre el precio pactado.
Para determina el costo real de esta operacin se debe evaluar
lo que le costara a la empresa compradora no aprovechar el
descuento por pronto pago. Si los materiales e insumos son
entregados en un perodo inicial (t0) y se paga al final del plazo
de financiamiento (t2), su costo asciende a un monto
equivalente a F. Pero si es pagada al final del perodo de
descuento (t1) su costo sera P.

60

Si no se aprovecha el descuento por pronto pago, el recargo

resultante de pagar al final del perodo de financiamiento
asciende a un monto equivalente a (F-P). Este costo a su
vez corresponde a un perodo de financiamiento t = t 2 t1. Si
lo expresamos en trminos del costo anual efectivo resulta:

Costo
dscto. =
anual (%)

F
P

365
t 1

x 100

61

El costo, desde el punto de vista del cliente que recibe el

descuento sera evaluado de la siguiente manera:
Si tiene liquidez; se debe comparar el costo efectivo del
descuento ofrecido por pronto pago con el costo de oportunidad
alternativo de sus recursos. Si ste supera al anterior,
definitivamente no conviene destinar los recursos propios para
acogerse al descuento.
Alternativamente; si el cliente, aun sin tener los recursos
financieros disponibles, encuentra elevado el costo del crdito
del proveedor, sera ms conveniente solicitar un prstamo para
acogerse al descuento. Esto, siempre y cuando el costo del
prstamos est por debajo de lo que cuesta el crdito de los
proveedores.

62