Lean

Sigma

I. VI. FASE DE CONTROL

Yellow Belts
Ing.
Ing. Diego
Diego Briseo
Briseo Labrada
Labrada

Introduccin

Fase de control

1. Sistemas de gestin
2. Planes de control
3. Control estadstico del proceso
4. Cartas de control especiales
5. Herramientas Lean para control
6. Requerimientos de capacitacin

1 Introduccin

http://stefanoturcarelli.blogspot.com/2008_04_01_archive.html

Propsitos

Fase de Control

Mantener las mejoras por medio de CEP, Poka Yokes y trabajo

estandarizado

Anticipar mejoras futuras y preservar las lecciones aprendidas de este

esfuerzo

Salidas

Plan de control implementado

Capacitacin en los nuevos mtodos

Documentacin y comunicacin de resultados

FASE DE CONTROL
Soluciones
implementadas
Documentar
Estndares y Capacitar
de trabajo
Herramientas
Lean

Plan de
Control
CEP Poka Yokes

Plan de calidad y Monitoreo

Si

Proceso
en control?
No
Tomar acciones correctivas
y preventivas Actualizar AMEF

Herramientas de la Fase de
Control

Sistema
Plan

de gestin

de control

Cartas

de control

Herramientas

Lean para control

Capacitacin

1.Sistema de gestin

http://www.acatlan.unam.mx/campus/270
/

Documentacin

Un sistema efectivo de control, se caracteriza por

documentos formales, donde se establecen lineamientos
a los empleados de cmo realizar las tareas, quien es
responsable de las tareas, o como trabaja el sistema de
la empresas

http://rh.qroo.gob.mx/anexosnotas/3_1.ppt

Documentacin
Se tienen varias alternativas, organizadas por jerarquas
o niveles:

Manuales (polticas, lineamientos, 1er. nivel)

Procedimientos (responsabilidades, 2do. nivel)

Estndares de operacin e Instrucciones de trabajo

(pasos especficos, 3er. nivel)

Registros (evidencias, 4to. nivel)

Documentacin
Guas para los documentos:

Hacer el documento simple y breve

Hacer el documento claro, invitador y manejable

Incluir opciones para emergencias

Tener un proceso para revisiones y actualizaciones

10

Documentacin Procedimientos

http://www.logistec.com.co/logistec/procesos
%20transporte%20carga.htm

11

Documentacin - Instructivos

http://www.conganat.org/7congreso/trabajo.asp?
id_trabajo=567&tipo=3&tema=27

Controles de calidad

Aprobacin previa de productos/procesos

Procedimientos de las operaciones

Cumplimiento de estndares y planes

Seguimiento y control de procesos

Buenas prcticas de manufactura

Mantenimiento del adecuado

13

2. Planes de
control

http://www.6sigma.us/SixSigmaProjectExample/SixSigmaProject32.htm
l

14

Prevencin de la reincidencia
Estandarizacin

DISPOSITIVOS A PRUEBA DE ERROR ( Poka - Yokes ).

15
22

GUOQCSTORY.PPT

Prevencin de la reincidencia

Realizar

actividades para asegurar la no

reincidencia del problema.

Se

debe de tener un control de las mejoras y de

los nuevos estndares, estas deben de ser
acciones que realmente eliminen las causas de
los problemas.

Herramientas

a utilizar: hojas de verificacin,

cartas de control, histogramas, mtodos de
documentacin de archivos, 5W +1H, etc.

16

Prevencin de la reincidencia

17

2. Plan de control
Es

un documento que describe las

caractersticas crticas para la calidad
(CTQs), las Ys y Xs crticas, de las partes o
del proceso.

travs de este sistema de seguimiento y

control, se cumplen los requerimientos del
cliente y se reduce la variacin

Cada

parte o proceso debe tener un plan de

control. Se pueden agrupar en familias

18

19

http://optyestadistica.word
press.com/2008/07/05/elcontrol-estadistico-deproceso-4-de-4/

3. Control Estadstico del

Proceso

http://www.qualtrax.com/Espanol/Soluciones/procese
Controlar.aspx

20

Objetivos y beneficios

El CEP es una tcnica que permite aplicar el anlisis

estadstico para medir, monitorear y controlar procesos
por medio de cartas de control

Se basa en que los procesos presentan variacin,

aleatoria y asignable

Entre los beneficios se encuentran:

Monitorear procesos estables e identificar cambios debido a

causas asignables para eliminar sus fuentes

21

Seleccin de variables

El CEP por variables implica realizar mediciones en la caracterstica de

calidad de inters, tal como:
Dimensiones
Pesos
Tiempos de servicio, etc.

El CEP por atributos califica a los productos como buenos o como defectivos
o en su caso cuantos defectos tiene, tales como:
Color, funcionalidad, apariencia, etc.

22

Qu es una Carta de
Control?

Una Carta de Control es como un historial del

proceso...
donde ha estado? En donde se encuentra?
... Hacia donde se puede dirigir

Las cartas de control pueden reconocer cambios

buenos y malos. Qu tanto se ha mejorado? Se ha hecho
algo mal?

Las cartas de control detectan la variacin anormal

de un proceso, denominadas causas especiales o asignables

de variacin.

23

Variacin observada
en una Carta de Control

Una Carta de control registra datos secuenciales

en el tiempo con lmites de control superior e
inferior.
El patrn normal de un proceso se llama causas de
variacin comunes.
El patrn anormal debido a eventos especiales se
llama causa especial de variacin.
Los lmites de control NO son de especificacin.

24

Causas comunes o normales

Siempre estn presentes

Slo se reduce con acciones de mejora mayores, responsabilidad de la

direccin

Fuentes de variacin: Mrgenes inadecuados de

diseo, materiales de baja calidad, capacidad del
proceso insuficiente

SEGN DEMING

El 94% de las causas de la variacin son causas comunes,

responsabilidad de la direccin

25

Variacin Causas comunes

Lmite
inf. de
especs.

Lmite
sup. de
especs.

Objetivo

El proceso es predecible

26

Causas Especiales

CAUSAS ESPECIALES

Ocurren espordicamente y son ocasionadas por variaciones

anormales (6Ms)

Medicin,

Se

Medio ambiente, Mano de obra,

Mtodo, Maquinaria, Materiales

reducen con acciones en el piso o lnea, son

responsabilidad del operador

SEGN DEMING

El 15% de las causas de la variacin son causas especiales y

es responsabilidad del operador

27

Variacin Causas especiales

Lmite
inf. de
especs.

Lmite
sup. de
especs.

Objetivo

El proceso es impredecible

28

Cartas de control
Lmite
Superior de
Control

Lnea
Central
Lmite
Inferior de
Control

29

Patrn de Carta
en Control Estadstico
Sucede cuando no se tienen situaciones
anormales y aproximadamente el 68%
(dos tercios) de los puntos de la carta se
encuentran dentro del 1 de las medias
en la carta de control.
Lo anterior equivale a tener el 68% de los
puntos dentro del tercio medio de la
carta de control.

31

Patrones Fuera de
Control
Corridas
7 puntos consecutivos de un lado de Xmedia.
Puntos fuera de control
1 punto fuera de los lmites de control a 3
sigmas en cualquier direccin (arriba o
abajo).
Tendencia ascendente o descendente
7 puntos consecutivos aumentando o
disminuyendo.

32

Patrones Fuera de
Control
Adhesin a la media
15 puntos consecutivos dentro de la banda
de 1 sigma del centro.
Otros
2 de 3 puntos fuera de los lmites a dos
sigma

33

Proceso de mejora con CEP

http://support.sas.com/rnd/app/qc/qc/qcspc.html

34

Tipos de Cartas de control

Hay dos categoras, por el tipo de datos bajo
estudio- cartas por variables y atributos.
Las Cartas por variables se usan para
caracterstica con magnitud variable. Ejemplo:
- Longitud, Ancho, Profundidad
- Peso, Tiempo de ciclo, Viscosidad

Las cartas por atributos se usan cuando se

califica al producto como bueno o malo, pasa no
pasa, o por cuenta de defectos

35

Cartas de control
por variables

36

Carta de control de
Medias - Rangos X, R

Carta X-R
Xbar-R Chart of Supp1
600.5

600.0
_
_
X=599.548

599.5

599.0
LCL=598.775
1

11
Sample

13

15

17

19

Sample Range

Sample Mean

UCL=600.321

UCL=2.835

2
_
R=1.341
1

LCL=0
1

11
Sample

13

15

17

19

Cul grfica se analiza primero?

Cul es su conclusin acerca del proceso ?

38

Carta X-R

Cul grfica se analiza primero?

Cul es su conclusin acerca del proceso ?

39

Carta X-R

Cul grfica se analiza primero?

Cul es su conclusin acerca del proceso ?

40

Carta de Individuales (Datos

variables)
A menudo esta carta se llama I o Xi - MR.
Esta Carta monitorea la tendencia de un proceso con
datos variables que no pueden ser muestrados en lotes o
grupos.
Este es el caso cuando la capacidad de
corto plazo se basa en subgrupos racionales de una
unidad o pieza
La lnea central se basa en el promedio de los datos, y
los lmites de control se basan en la desviacin estndar
poblacional (+/- 3 sigmas)

41

Cartas de valores individuales

y rango mvil I-MR

42

43

44

Cartas de control
por atributos

http://therapeuticoils.com/html/mvpstats_output

45

Cartas de control para atributos

Datos de Atributos
Tipo
p

Medicin

Tamao de Muestra ?

Fraccin de partes defectuosas,

defectivas o no conformes (>4)

Constante o variable > 50

n e (n promedio +- 20%)

np

Nmero de partes defectuosas

Nmero de defectos

Constante > 50

Constante = 1 Unidad de

inspeccin
u

Nmero de defectos por unidad

Constante o variable en

unidades de inspeccin

47

Carta p

48

Carta p

49

50

Carta np

51

Carta np

52

53

Carta C

54

Carta C

55

56

Carta de control

57

Carta de control u

58

Carta de control u

59

Capacidad de proceso
por atributos

Para cartas de control p y np en base a la fraccin

promedio de productos defectivos o no conformes
es:

Cp >=1 es equivalente a p <= 0.27%

NOTA: Equivale a que el porcentaje de partes
buenas sea cuando menos del 99.73%

Para cartas de control c y u dependen de la

especificacin proporcionada por el cliente

4. Herramientas
lean

Mantenimiento productivo total (TPM)

Fbrica visual

Trabajo estandarizado

61

Mantenimiento productivo total (TPM

http://www.feedforward.com.au/Powerpoints/TPM/tot
al-production-maintenance.htm

62

Mantenimiento Productivo
Total (TPM)

Su objetivo es maximizar la efectividad del equipo a travs de

toda su vida til al 100%

Es Implantado y mantenido por diversos departamentos

involucrados en los equipos

Involucra a TODOS los empleados, desde el operador hasta el

director

Se apoya en grupos Kaizen de mejora

63

Elementos del Mantenimiento

Productivo Total (TPM)

Mantenimiento correctivo programado

Mantenimiento preventivo (incluye predictivo por proveedores:

termografa infrarroja, anlisis de vibraciones y aceites)

Mantenimiento productivo autnomo por operadores (limpieza,

lubricacin, etc.)

Mantenimiento proactivo por Ingeneira (rediseo, Poka Yokes)

64

Beneficios del TPM

Mejoras en productividad

Mejoras en calidad

Mejoras en tiempos de entrega

Mejoras en seguridad e higiene

Mejoras en la moral de los empleados

Cuanto ms automtico sea el equipo, ms importante es el TPM

65

Las seis grandes prdidas por equipos

reducidas por el TPM

Fallas en el equipo: causan tiempos muertos y reducen la

productividad

Preparacin y ajustes: se deben mejorar los tiempos de

preparacin y ajuste

Ocio y paros menores: sensores defectuosos, partes atoradas en

transportadores, etc.

66

6 Prdidas por equipos reducidas por

el TPM

Velocidad reducida: es la diferencia entre la velocidad de diseo y

la velocidad real

Defectos de proceso: por mal funcionamiento

Rendimiento reducido: prdidas por arranques y paros del

equipo

67

Metas en las 6 prdidas

Prdidas

por fallas o tiempos muertos

Prdidas

por preparacin y ajustes

Prdidas

de velocidad

0 min.

y paros menores

0 min.

Ocio

Prdidas

por defectos de calidad

Prdidas

en el rendimiento

0 min.

<10min.

0 min.

68
minimizar

Control de las fallas - TPM

Mantener en control las condiciones bsicas (limpieza,

lubricacin, atornillado)

Apego a procedimientos operativos

Restablecer la deterioracin

Mejorar las debilidades de diseo

Mejorar la operacin y mantenimiento

69

Caractersticas del TPM

Esfuerzos para maximizar la efectividad del equipo y ampliar la

vida til de la maquinaria

Se implementa por ingeniera, operadores y mantenimiento

Involucra a todos los empleados, desde la direccin hasta los de

planta

Mantenimiento autnomo por operadores

Actividades de grupos pequeos Kaizen

70

Lo total en TPM
Significa lo siguiente:

Efectividad total enfocada a la eficiencia y rentabilidad

Mantenimiento total incluye prevencin del mantenimiento y

mantenibilidad

Involucramiento de todos los empleados

El objetivo del TPM es cero fallas, cero paros y cero defectos

71

Mtricas de TPM
La

mtrica bsica es la Efectividad General

del Equipo (OEE) aunque hay algunas
variantes en su frmula:

OEE=Disponibilidad X (Eficiencia ) X (Tasa de

calidad )
Disponibilidad = tiempo de operacin / Tiempo de
carga
= (Tiempo de carga Tiempo muerto)/Tiempo
carga

72

Mtricas de TPM
Tiempo de carga=Tiempo disponible por turno o unidad
- Tiempo muerto planeado (desayuno, bao, etc.)
Tiempo de operacin=Tiempo de cargaTiempo muerto
Ejemplo: Si hay 480 min./turno, 15 min. de
preparacin, 10 minutos de descanso obligatorio, 30
minutos de tiempo muerto. Cul es el tiempo de
carga y la disponibilidad?
Tiempo de carga= 480 10 = 470 min
Disponibilidad = (470 (30+15))/470 = 90.4%

73

Mtricas de TPM
Tasa de velocidad de operacin = Tiempo ciclo
terico /
Tiempo ciclo real
Por ejemplo: si el ciclo de tiempo es de 1 min /
unidad, y el ciclo real es de 1.5 min. / unidad,
Cul es la tasa de velocidad de operacin?
Tasa de velocidad de operacin = 1 / 1.5 =
66.7%

74

Mtricas de TPM
Tasa neta de operacin = Tiempo real de proceso /
Tiempo de operacin
Mide la estabilidad del equipo, paros pequeos y
ajustes:
Tasa neta de operacin = Cantidad procesada x
Tiempo de ciclo real / Tiempo de operacin
Por ejemplo: si se procesan 185 unidades, ciclo real
1.5 min., tiempo de operacin 425 min.
Tasa neta de operacin = (185 x 1.5)/425 = 65.3%

75

Mtricas de TPM
Eficiencia de desempeo = Tasa de velocidad de
operacin x Tasa neta de operacin
O Sea
Eficiencia de operacin = 0.667 x 0.653 = 43.6%
Efectividad general del equipo OEE = Disponibilidad
x eficiencia de desempeo x tasa de calidad producto
Si tasa de calidad del producto es de 95%.
El OEE = 0.904 x 0.436 x 0.95 = 37.4%

76

77

78

Mtricas de TPM
Los objetivos son:

Disponibilidad > 90%

Eficiencia de desempeo > 95%

Tasa de calidad de producto > 99%

79

Implementacin del TPM

Preparacin

Fase

Paso
1.- La alta direccin anuncia inicio TPM

Conferencia sobre TPM al personal

2.- Programa de educacin y campaa

Directores: seminarios.
General: presentaciones

3.- Crear organizaciones/ promocin

Crear comits en cada nivel para

promocin, asignar staff

4.- Establecer polticas bsicas y metas

Evaluar condiciones actuales, metas

5.- Formular plan maestro

Preparar planes detallados de

actividades.

Implantacin
6.- Organizar acto de lanzamiento
preliminar
7.Mejorar la efectividad de cada equipo

Implantacin

Detalles

Invitar clientes, gente importante

Seleccionar equipo modelo. Formar equipo
de proyecto.
Promover los 7 pasos, fabricar tiles de diagnstico

8.- Programa de mantenimiento autnomo y establecer proc. de certificacin de los trabajadores

9. Programa de mantenimiento para
Equipos nuevos por mantenimiento.
10. Dirigir el entrenamiento para mejorar
operacin y capacidad de mantenimiento
11. Programa actualizacin de los
equipos antiguos

Estabilizacin 12. Perfeccionar y mejorar el TPM

Incluye mantto. peridico, y predictivo, gestin de

repuestos, herramientas, dibujos y programas
Entrenar a los lderes, estos comunican informacin
con los miembros del grupo.

Reconstruccin y mantenimiento preventivo

Evaluacin para el premio PM, fijar objetivos mas
elevados

80

Implementacin del
mantenimiento autnomo
LOS PASOS

1.- Limpieza Inicial (5Ss)

2.- Acciones en la fuente
de los problemas
3.- Estndares de limpieza y
lubricacin
4.- Inspeccin General

LAS AC T IV IDAD E S
Limpiar para eliminar polvo y suciedad, principalmente en el
cuerpo del equipo; lubricar y apretar pernos, descubrir
problemas
Prevenir la causa del polvo, suciedad y difusin de esquirlas,
mejorar partes que son difciles de limpiar y lubricar, reducir el
tiempo requerido para limpiar y lubricar
Establecer estndares que reduzcan el tiempo gastado
limpiando, lubricando y apretando ( especficamente
tareas diarias y peridicas
Con la inspeccin manual se genera instruccin
los miembros de crculos descubren y corrigen
defectos menores del equipo

5.- Inspeccin autnoma

Desarrollar y emplear listas de chequeo para

inspeccin autnoma

6.- Organizacin y orden

Estandarizar categoras de control de lugares de trabajo indivi

duales; sistematizar a fondo el control del mantenimiento:
estndares de inspeccin, limpieza y lub., registro datos y matto

7.- Mantenimiento autnomo

pleno

Desarrollos adicionales de polticas y metas compaa, incre

mentar regularidad de actividades mejora. Registrar resultados
anlisis MTBF y disear contramedidas en concordancia

81

Resultados esperados del TPM

Eliminacin de fugas de
aceite

Disminucin dramtica
de tiempos muertos

Reduccin de horas
hombre mantenimiento
correctivo

Incremento en la
eficiencia de los equipos

Reduccin costo por

contratistas

Reduccin de costo por

partes de repuesto

Menor polvo ambiental

Menor ruido

Menos conflictos
produccin /
mantenimiento

Reduccin de paros no
programados
Reduccin de rechazos
en producto intermedio y
producto final
Disminucin de consumo
de energa

82

Administracin visual

83

Razones de la
administracin visual
Hacer visibles los problemas
Ayudar a los trabajadores y
directores a mantener contacto
directo con el lugar de trabajo
(gemba)
Clarificar los objetivos para la
mejora

84

Mtodos de
administracin visual
Ayudas visuales que eviten errores
Jidohkas paran mquinas si detectan
defectos
Avisos de peligro y precaucin
Indicaciones de donde colocar las cosas
Designaciones del equipo

85

Mtodos de
administracin visual
Colores claros y etiquetas en
instalaciones y equipo
Uso de pizarrones, celulares, Nextel
Instructivos audiovisuales a la vista
Sistemas Kanban

86

Ejemplo de fbrica visual

87

Informacin en tableros

Problemas de calidad

Cartas de tendencias (calidad, seguridad,)

Listas de verificacin

Productividad

Informacin de entregas

88

Informacin en tableros
Registros de capacitacin

Reducciones de costos

Mantenimiento productivo total

Tiempos muertos de mquina

Actividades de 5Ss

Instrucciones de trabajo estandarizadas

89

Las ayudas visuales deben ser

Visibles: fcil de ver y entender

Informativas: conteniendo informacin til

tiles: permitiendo hacer el trabajo ms fcil,

ms rpido y seguro

Atractivas: interesantes y llamativas

Estimulantes: motivando al trabajador

Brillantes: para mayor impacto visual deben ser

de flash

90

Otros elementos de la
Administracin visual
Jidohka

automatizacin con elementos humano

Sistema

Kanban para control de materiales

Tableros
nfasis

de herramientas en estaciones

en mostrar avance en metas de mejora

Permitir

ver el avance de las operaciones

91

Trabajo estandarizado

92

Trabajo estandarizado
La

operacin de la planta depende de la

aplicacin y uso de polticas, procedimientos e
instructivos de trabajo, referidos como
estndares

Otros

estndares

Lneas amarillas en el piso

Cdigo de colores
Tablero de control de produccin
Indicadores de niveles de inventarios
Matrices de entrenamiento cruzado
Luces de fallas

93

Los estndares
Representan

para trabajar

la forma ms fcil y segura

Preservan

el know how y experiencia del

empleado y permiten medir desempeo

Muestran

las relaciones de trabajo

94

Los estndares
Apoyan

al mantenimiento y mejora

Proporcionan

visuales

Son

un conjunto de smbolos

la base de la capacitacin y auditoras

Previenen

errores y minimizan la
variabilidad

95

Elementos de los estndares

Tiempo

de ciclo (comparar con Takt Time)

Secuencia

de trabajo

Inventario

estndar

De

acuerdo a Shigeo Shingo:

Cartas de capacidad por parte

Hojas de combinacin de tareas estndar
Manuales de tareas
Manuales de instrucciones de tareas
Hojas de operacin estndar

96

5. requisitos de
capacitacin
97

Anlisis de necesidades de
capacitacin
Brecha entre lo actual y lo real con dos aspectos:
1. Qu se hace ahora?

2. Qu se har?

http://www.ssa-sin.gob.mx/calidadred/LOGOS
%20Y
%20FOTOS/capacitacion/pages/CAPACITACION
_jpg.htm

98

Anlisis de necesidades de capacitacin

Encuestas

Hechos
Datos
Documentos
etc.

99

Anlisis de necesidades de capacitacin

Investigacin: enfocarse a alguna brecha
Observacin
Entrevistas

individual

con grupos

Cuestionarios

y listas de verificacin

Registros

de actividades

Muestras

de trabajo

Evaluaciones

de desempeo

Estudios

de trabajo

Pruebas

personales

100

Capacitacin y desarrollo
La capacitacin llena la brecha entre las habilidades actuales y las requeridas:

Capacitacin
Coaching

en el puesto (lugar de trabajo)

(por una persona experimentada)

Aprendizaje

(empleado bajo estudio)

101

Capacitacin y desarrollo
Modelaje

(demostrar habilidades del empleado)

Capacitacin
Desarrollo
Tutor

fuera del lugar de trabajo

gerencial

(con un profesional experimentado)

Juegos

de simulacin gerenciales

102

Recursos para capacitacin

Materiales de capacitacin segn la audiencia

Momento y lugar adecuados

Ambiente y lugar adecuados

Buena iluminacin y acstica

Temperatura y ventilacin del aula adecuadas
Lnea de vista abierta
Asientos adecuados
Acomodaciones adecuadas
Agenda apropiada
Localizacin fsica adecuada

103

Principios de aprendizaje La
gente:

Aprende mejor cuando estn listos a aprender

Aprende mejor si los nuevos tpicos se relacionan con los

tpicos conocidos

Aprende mejor de una manera paso a paso

104

Principios de aprendizaje La
gente:

Aprende haciendo (muy importante)

Retiene mejor si el nuevo conocimiento se utiliza

frecuentemente

El xito tiende a estimular aprendizaje adicional

Necesita retroalimentacin de sus avances

105

Cierre del
proyecto
106

Lecciones aprendidas - tpicos

Qu

tan bien trabajo el equipo de

proyecto

Qu
La

tan bien se reconoci al equipo

efectividad de las acciones

El

nivel de calidad de los productos y

servicios entregados

107

Evaluacin del proyecto

El xito o falla de un proyecto se mide en tres
dimensiones:

Se lograron las metas y objetivos?

Se logr dentro de las fechas compromiso?

Estuvo el proyecto por arriba o por debajo de las

restricciones de costo?

Un proyecto exitoso cumple con los todos los criterios,

pero puede considerarse bueno aun si no se cumpli
alguno
108

Reporte final

Reporte de cumplimiento de objetivos,

Comparacin de beneficios y costos reales

contra presupuesto y

Cumplimiento de metas intermedias

109

Lecciones aprendidas

Lo adecuado del personal, tiempo, equipo y dinero

La efectividad del proyecto completo

Qu tan bien se le dio seguimiento al proyecto

Qu tan bien la alta direccin y el promotor del proyecto

fueron informados del estatus

Qu tan bien el equipo de proyecto trabajaron juntos

Qu tan bien el equipo fue reconocido por sus esfuerzos

La efectividad y confiabilidad de las acciones correctivas

El nivel real de calidad del producto y/o servicio

entregado

110

Reconocimiento al equipo Seis

Sigma
Se

enva el mensaje de ganar ganar

para el personal y se da motivacin
para trabajar en nuevos proyectos de
mejora.

Los

reconocimientos son muy

variados y dependen de la empresa y
los resultados alcanzados en
particular.
http://prensa.ula.ve/index.php?
cmd=1&IdCatNoticia=49&page=3&PHPSESSID=247a72ee65

111