Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
ANALISIS DE
DECISIONES
CONTEXTO EXTERNO
P
R
I
N
C
I
A
L
M
E
N
T
E
TENDENCIA GLOBAL
POLITICAS PUBLICAS
Contexto externo
1.
2.
3.
4.
5.
TENDENCIAS GLOBALES
INNOVACION
EXPERIENCIAS UNICAS
RESPONSABILIDAD SOCIAL
COMERCIO JUSTO - ETICA
COMPETITIVIDAD
Contexto externo
POLITICAS PUBLICAS
Orientadas a:
1. ARTICULACION SOCIAL
2. REINVERSION LOCAL
3. SOSTENIBILIDAD AMBIENTAL
4. COMPETITIVIDAD
Lo local en lo Global
Revolucin de la
tecnologa de
informacin,
comunicaciones y
transporte
Apertura y
mundializacin de los
mercados
Consumo
personalizado,
diferenciado y
diversificado
Retorno a lo natural,
ecolgico y tradicional
Demanda de productos
con valor agregado
intelectual
Incrementa la
conectividad de las
regiones con el mundo
Amplia los mercados de las
MYPE regionales
Genera nichos de
mercado para MYPE
desde las regiones
Crea mercados para
productos y servicios en
las regiones
Estimula la adicin de
valor a los recursos
locales
Contexto externo
Puntos de
coincidencia
TENDENCIA GLOBAL
POLITICAS PUBLICAS
COMPETITIVIDAD
DESARROLLO ECONOMICO
LOCAL
ARTICULACION SOCIAL
COMPETITIVIDAD
SOSTENIBILIDAD
SOCIO
AMBIENTAL
REINVERSION Y
CAPITALIZACION
Inteligencia de la complejidad
Conocimiento de la dinmica
global / Local / Global
Cultura organizacional
matricial
Organigrama virtual
ARTICULACION
ARTICULACIONSOCIAL
SOCIAL Conocimiento de la dinmica
de las redes
Modelos selectivos de
tratamiento de la informacin
Velocidad de aprendizaje
grupal
REINVERSION
REINVERSIONYY
CAPITALIZACION
CAPITALIZACION
% reinversin
Diversificacin de
inversiones
Demanda de RRHH
Asociatividad para la
inversin
Inversin en
instrumentos
financieros
SOSTENIBILIDAD
SOSTENIBILIDAD
SOCIO
SOCIO
AMBIENTAL
AMBIENTAL
RSE
Programas de
socializacin
Coordinacin
Sostenibilidad
Sustentabilidad
COMPETITIVIDAD
COMPETITIVIDAD
Adecuado posicionamiento
COMPETITIVIDAD
EMPRESARIAL
La mayora
de los
Gerentes
entienden el
trmino
competitivid
ad como una
reduccin de
costos
QUE ES COMPETITIVIDAD?
Competitividad es la capacidad que
tienen las empresas de aprovechar en
forma
efectiva
sus
ventajas
competitivas para ser mejores que sus
competidores
Como lo enuncia Porter: Hablar de competitividad
es hablar de ventajas competitivas de aquellos
factores que nos hacen diferentes de los dems y que
nos
permitirn ganarle negocios a nuestros
competidores an cuando imiten nuestros productos o
servicios (pg 79, Ventaja Competitiva de las Naciones)
Impacto de la Competitividad
Industria
o sector
Nacin
COMPETITIVIDAD
Empresa
Regin
Desarrollo
de las
comunicaciones
Avances
tecnolgicos
Nivel de
demanda de
productos de alta
calidad
Principios de la Competitividad
Empresarial:
Innovaci
n
Tecnolgi
ca
Productivid
ad
Redes
Empresariales
CLUSTERS
Competitividad
Empresarial
Capital
Humano
Polticas
Empresariale
s
DESARROLLAR
FOMENTAR
MANTENER
Flexibilidad
Flexibilidadyyadaptacin
adaptacin
aalos
cambios
los cambios
Ruptura
Rupturade
deparadigmas
paradigmas
Control,
Control,evaluacin
evaluacinyy
retroalimentacin
retroalimentacin
Capacidad
Capacidadde
de
aprendizaje
aprendizaje
Orientacin
Orientacinaaresultados
resultados
Visin
Visinglobal
global
Enpowerment
Enpowerment
Liderazgo
Liderazgoefectivo
efectivo
Espacios
Geogrficos
Espacios Geogrficos
Redes
RedesEmpresariales
Empresariales
CLUSTERS
CLUSTERS
CASO DE ESTUDIO:
NOKIA Y FINLANDIA
Ejercicio prctico:
Anlisis caso
Finlandia y NOKIA
Preguntas de discusin:
Cmo fue Finlandia capaz de convertirse de una nacin con una
economa lenta a una de las naciones ms competitivas en el
mundo a finales de los 1990s?
Porqu Finlandia fue capaz de convertirse en una nacin lder en
el mundo en comunicaciones mviles? Por qu este sector surgi
en vez de otros?
Por qu Nokia se convirti en el lder mundial en telfonos
mviles?
Cules son los retos crticos del Gobierno Finlands en el 2001?
Para los participantes del sector de comunicaciones mviles?
Para Nokia?
Dado el descenso en el mercado de las telecomunicaciones, Qu
debera hacer el gobierno? Qu debera hacer el sector privado?
DEFINICIONES
Anlisis de decisiones
OPCIN 1
Adaptarnos y responder
a los continuos cambios
del mercado.
El Nuevo Contexto
Incertidumbre.
Hiper-competencia
Implicancias de la globalizacin
Cambio en los valores claves
Conversin de aspiraciones en obligaciones
El Nuevo Contexto
Poblacin ms madura.
Ms pobres?.
Disminucin de catlicos.
Cmo
ser la futura forma de vivir?
Levantarse, baarse, cambiarse, tomar desayuno, ser
mucho ms rpido.
productos
Compras familiares.
6. Abrir la mente
7. Filtrar y estirar metas y apalancar recursos.
8. Luchar por estar solo
9. Transformar activamente la organizacin
10. Deselitizar el acto de pensar, crear y actuar
CONCEPTOS
Tomar
El
Existen,
A qu se debe lo
anterior?
Entre otras razones a:
Empata lograda.
Disposicin y forma de expresarse el
problema.
Momento y lugar en que ocurre.
Comprensin de la informacin obtenida
por interrogatorio y exploracin fsica por
parte
del
DECISOR(conocimientos
y
experiencia).
Bsqueda dirigida de datos no referidos.
Interpretacin inicial a la que llega el
DECISOR
Qu es una decisin?
La
toma de decisiones es el
proceso mediante el cual se
realiza una eleccin entre las
alternativas para resolver
diferentes situaciones de la
vida, ya sean a nivel laboral,
familiar, sentimental,
empresarial, etc.
Qu es Anlisis de
Decisiones?
y analizar el problema
Identificar los criterios de decisin y
ponderarlos
Definir la prioridad para atender el
problema
Generar las alternativas de solucin
Evaluar las alternativas
Eleccin de la mejor alternativa
Aplicacin de la decisin
Evaluacin de los resultados
Paciente
Intercambio de
informacin
Hiptesis
diagnstica
Exmenes
adicionales
Paciente
enfermo
Tratamiento
Paciente sano
Promocin
Proteccin
Seguimiento
La
Anlisis de decisin
Es una tcnica que obliga a quien la aplica
a:
Identificar y delimitar el problema en el
tiempo.
Buscar informacin adicional.
Mostrar
de
manera
explcita
las
alternativas de accin y todas las posibles
consecuencias.
Estimar las probabilidades con la que cada
una de ellas puede ocurrir.
Tomar una decisin con base en un
Delimitar el problema
Etapa
Debe
Identificar alternativas
de accin
Constituye
anlisis.
Implica
la
parte
medular
del
Se
representa
grficamente
conformando un rbol en el que
aparecen smbolos y lneas de
conexin entre ellos.
Se
No se
opera
Sobrevive
Se opera
Compresin
radicular con
indicacin
quirrgica
y riego
quirrgico
elevado
Identificar las
consecuencias
de las
alternativas de
accin
Mejora
parcial
Fallece
Curacin
espontnea
No se
opera
Resolucin
completa
Mejora
parcial
Sin mejora
Sntomas
persistentes
Despus de laminectoma,
el enfermo puede:
Asignar probabilidades
Etapa
Tomar
La
Asignar
probabilidades
Sobrevive
0.87
Mejora
Parcial
0.15
Se opera
Compresin
radicular con
indicacin
quirrgica
y riego
quirrgico
elevado
Fallece
0.13
Curacin
Espontnea
0.50
No se
opera
Resolucin
Completa
0.75
Mejora
Parcial
0.30
Sin mejora
0.20
Sntomas
Persistentes
0.10
Debe anotarse el
porcentaje de cada
nodo de probabilidad.
Recordar que en cada
uno la probabilidad de
sucesos
subsecuentes debe
de sumar 1.0
Sobrevive
0.87
Se opera
0.65
Mejora
Parcial
0.15
0.13
Sntomas
Persistentes
0.10
Compresin
radicular con
indicacin quirrgica
y riego
quirrgico elevado
Se estima la
probabilidad de
que ocurra cada
consecuencia
Resolucin
Completa
0.75
No se opera
0.09
Fallece
0.13
0.13
Curacin
Espontnea
0.50
0.50
Mejora
Parcial
0.30
0.30
Sin mejora
0.20
0.20
Probabilidad
Asignar utilidades
No
Asignar utilidad a
las consecuencias
Sobrevive
0.87
Se opera
0.65
1.0
Mejora
Parcial
0.15
0.13
0.9
0.09
0.5
0.13
0.0
Sntomas
Persistentes
0.10
Compresin
radicular con
indicacin quirrgica
y riego
quirrgico elevado
Se considera
que el resultado
ideal es curar y
el peor es el
desarrollo de
complicaciones
Resolucin
Completa
0.75
Fallece
0.13
No se opera
Curacin
Espontnea
0.50
0.50
Mejora
Parcial
0.30
0.30
0.9
Sin mejora
0.20
0.20
0.5
1.0
Probabilidad Utilidad
Estimar la utilidad
esperada
Etapa
en la que se calcula la
probabilidad con que ocurrir cada
proceso en toda rama del rbol.
Para
Utilidad
Utilidad
esperada
0.65
1.0
0.650
0.13
0.9
0.117
0.09
0.5
0.045
0.13
0.0
0.000
Probabilidad
0.812
0.50
1.0
OPERAR
0.500
0.30
0.9
0.270
0.20
0.5
0.100
Se comparan los
resultados de las
operaciones
anteriores.
0.870
NO OPERAR
Realizar anlisis de
sensibilidad
Consiste
en repetir el proceso al
modificar
las
condiciones
del
anlisis, la probabilidad de sobrevida
u otro desenlace, o bien los valores
de la utilidad asignada.
Para ello pueden emplearse los
valores obtenidos de otras fuentes
consultadas, o los lmites inferior y
superior de los intervalos de
confianza reportados.
El inters radica en observar el
Tomar la decisin
Al
Para el ejemplo:
Se
Es
DECISION
DECISION EFICAZ
Unidad Estratgica
Conjunto de productos o servicios
afines que cumplen una funcin o
satisfacen beneficios especficos, de un
grupo determinado de clientes
externos y que es resultado de la
aplicacin de una tecnologa especfica
o de la ejecucin de un proceso
especfico
MINICOMPUTADORAS
MICROCOMPUTADORAS
LEARNING
SERVICES
MACROCOMPUTADORAS
SOFTWARE
MACROCOMPUTADORAS
SOFTWARE
MICROCOMPU
-TADORAS
Unidades Estratgicas
Empresas
Grandes
Personal
Pymes
Unidades estratgicas,
INKATUR
Hotel
Restauran
t
Agencia
de
viajes
Ambiente Externo
El
Como
Por
Las
ambientales;
fuerzas polticas, gubernamentales y
legales;
fuerzas tecnolgicas; y
fuerzas de la competencia.
Factores Econmicos
Dependen
Son
factores econmicos:
Factores socioculturales
Son
Factores Tecnolgicos
Se
En
Factores poltico-legales
El
La
Indicadores externos
del entorno:
IE1
IE2
IE3
IE4
IE5
.
.
.
.
.
.
IEn
Indicadores externos
Qu indicadores del entorno afectan
a ser analizados:
los siguientes filtros internos?
IE1
IE2
1. Precio del producto.
IE3
2. Nivel de actividad.
.
3. Capacidad de pago.
.
.
4. Indicadores de
IEm
competitividad.
5.
Donde m << n
Qu oportunidades de producto o
servicio, de beneficio o de mercado se
pueden aprovechar o atender ?
Ofrecer los beneficios de fibra "social" y
"ecolgica"
AMENAZAS
Demanda de productos sustitutos, aumenta
Estrategias Competitivas de
Porter
El
Rivalidad De La Competencia
Qu
Barreras de entrada y
salida
La
Por
Sin
Acciones de grupos
externos
Que
Las
Las
Los
El Poder De Negociacin
Poder de negociacin de
los clientes
Pueden
influir en la rentabilidad
potencial de una actividad obligando
a rebajar los precios, exigiendo
servicios mas amplios, condiciones
de pago mas favorables o
enfrentando a un competidor con
otro.
Poder de negociacin de
los clientes
El
Los
Los
Poder de negociacin de
los clientes
Costes
de transferencia o el cambio de
proveedor son reducidos para el cliente.
Los
El
Los
El
La
producto es un medio de
produccin importante para el cliente.
El
El
Fuente: http://www.amcham.org.pe/eventos/presentaciones/2009/Mayo/Carmen_Marina_Cuba.pdf
Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Stakeholder
TIPOS DE STAKEHOLDERS
PARTES INTERESADAS INTERNAS:
Gerencia
Propietari
os
Alta Gerencia.
Inversionistas.
Socios.
TIPOS DE STAKEHOLDERS
PARTES INTERESADAS INTERNAS:
Empleado
s
Empleados formales.
Empleados por contrato
Practicantes
Sindicatos
Familias
TIPOS DE STAKEHOLDERS
PARTES INTERESADAS EXTERNAS:
Proveedore
s
Clientes
De insumos.
De servicios
Outsurcing
Consumidor Final.
Aliados comerciales
Distribuidores.
Clientes potenciales
Pases.
TIPOS DE STAKEHOLDERS
PARTES INTERESADAS EXTERNAS:
Sociedad
Medio
Ambiente
Comunidad local.
Comunidad de
empleados.
Comunidad colindante
Comunidad de impacto
Comunidad de inters
Agua.
Energa.
Materia Prima.
Recursos renovables.
TIPOS DE STAKEHOLDERS
PARTES INTERESADAS EXTERNAS:
Acreedore
s
Gobierno
Bancos.
Instituciones Financieras.
Estado.
Sociedad civil.
MATRIZ IP
Nivel de inters
Bajo
Alto
Bajo
A
Mnimo esfuerzo
B
Tener informado
Alto
C
Tener satisfecho
D
Jugadores clave
P
o
d
e
r
Matriz EFE
Asigne valores:
10
oportunidades
10 amenazas
Valor Ponderado
=
Valor asignado
*
Calificacin
Valores
Ponderados
Califique a
cada uno de
los factores de
1a4
MatrizEFE
Consideraciones
Matriz EFE
Interpretacin de resultados
Matriz EFE
FACTORES EXTERNOS CLAVES
ITEM
OPORTUNIDADES
1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.-
TOTAL
ITEM
10.-
TOTAL
CALIFICACION
VALOR
PONDERADO
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
AMENAZAS
1.2.3.4.5.6.7.8.9.-
VALOR
VALOR
0
VALOR
CALIFICACION
PONDERADO
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
PESO
CALIFICACIN
PESO PONDERADO
OPRTUNIDADES
1.- El tratado de libre comercio entre Estados Unidos y Canad
est fomentando el crecimiento.
0.08
0.24
0.06
0.12
0.11
0.11
0.02
0.08
0.09
0.36
0.12
0.48
AMENAZAS
0.1
0.2
0.02
0.08
0.07
0.21
0.13
0.26
0.1
0.1
6.-Competencia Externa
0.1
0.4
TOTAL
2.64
Ejemplo
Valor
Calificaci
n
Valor
ponderado
Reduccin de la inflacin
0.10
0.30
0.20
0.80
0.20
0.80
Incremento de impuestos
0.30
0.30
0.20
0.20
TOTAL
1.00
2.40
La naturaleza de una
auditoria interna
Las
Ninguna
Las
Los
Son
Planifican
Delegan
Es
Es
Es
Son
Son
Tienen
Cuenta
Tienen
Puede
Puede
Cuenta
Son
Tiene
Tienen
Estn
Son
Estn
Cuenta
la empresa con
competencias tecnolgicas?
Auditoria Interna
Investigacin y
Desarrollo
Cuenta
Si
Est
Estn
D?
Auditoria Interna
Investigacin y
Desarrollo
Son
Es
Son
Existe
Se
Contribuyen
Existen
Es
Entienden
Se
Se
La matriz de evaluacin de
los factores internos (EFI)
Un
Este
Matriz EFI
1
Matriz EFI
Consideraciones
Sin importar cuntos factores se incluyan, la
calificacin total ponderada no puede ser menor a 1 ni
mayor a 4.
Sin
Se
El
Matriz EFI
Interpretacin de resultados
Ejemplo
Fortalezas
Marca reconocida en el mercado
Portafolio de productos con mejores caractersticas que la
competencia
Diseos elegantes
Certificacin ISO en las pruebas de calidad de los productos
Involucramiento de todo el equipo comercial
Promociones atractivas para los clientes
Distribuidores con cobertura nacional
Modelo de cocinas blanco e inoxidable con buen
posicionamiento y espacio en las cadenas mayoristas
Debilidades
Proyeccin de ventas no estn de acuerdo al comportamiento
del mercado
Lanzamiento de nuevos proyectos se realizan de forma lenta
Falta de dominio del producto del personal contratado por
temporadas alta
Atencin del call center no es suficiente para los
requerimientos de llamadas diarias
TOTAL
Calificaci
Valor
n
Ponderado
0.05
4
0.20
Valor
0.20
0.04
0.08
0.05
0.02
0.04
4
3
4
4
3
3
0.80
0.12
0.32
0.20
0.06
0.12
0.05
4
0.20
Calificaci
Valor
Valor
n
Ponderado
0.30
0.05
1
2
0.30
0.10
0.02
0.04
0.10
1.00
0.10
2.56
Matriz FODA
Matriz FODA
Se
Matriz FODA
Liste
FOR
Junte
DO
Junte
FA
Liste
DEB
Junte
FO
Junte
DA
Liste
AME
Liste
OPO
Matriz FODA
Se
Matriz FODA
Con
Matriz FODA
Se
Como Aprovechar el
FODA
Fortaleza
Descripcin
Para mantener o
construir una
fortaleza
137
Como Aprovechar el
FODA
Debilidad
Descripcin
Opciones para
minimizar o
superar
debilidades
138
Oportunidad
Opciones para
sacar ventaja
Descripcin
de la
oportunidad
139
Amenaza
Descripcin
Opciones para
minimizar o superar
la amenaza
140
Factores
Internos
Formar la Matriz
FODA indicando
las cuatro
estrategias
alternativas
conceptualmente
distintas.
Factores
Externo
s
Fortalezas
Debilidades
F1
F2
Fn
D1
D2
Dn
Oportunidades FO
(Maxi Maxi)
O1
Estrategia
O2
para
maximizar F y
On
O.
DO
(Mini Maxi)
Estrategia
para
minimizar D y
maximizar O.
Amenazas
DA
(Mini Mini)
Estrategia
para
minimizar D y
A.
A1
A2
An
FA
(Maxi Mini)
Estrategia
para
maximizar F y
minimizar A.
Matriz FODA
Problemas en el anlisis
FODA
La matriz FODA parece ser un proceso sencillo y directo
pero puede tener problemas como:
1.
GRADO DE OBJETIVIDAD.
2.
Problemas en el anlisis
FODA
Problemas en el anlisis
FODA
Problemas en el anlisis
FODA
MEZCLAR DESPROPORCIONADAMENTE PERSONAS DE
Ejemplo Universidad
Fortalezas:
Excelente imagen
100% de los docentes cuentan como mnimo con
licenciatura
Excelente infraestructura
Convenios Internacionales
Sistemas educativos virtuales como alternativa real a la
educacin tradicional
Debilidades:
Copada su capacidad instalada
Procesos internos burocrticos
Liderazgo autoritario
Oportunidades:
Problemas de la educacin publica
Aumento de la demanda de universidades calificadas
Actualmente la educacin superior es considerada como
un factor determinante
Amenazas:
Incursin de Universidades nacionales y extranjeras en el
mercado nacional
Controles gubernamentales en las matriculas
Expropiacin
Inestabilidad econmica en el ncleo familiar, situacin
que provoca desercin
Factores
Externo
s
Factore
s
Interno
s
Oportunidades
Fortalezas
Debilidades
F1 Excelente imagen.
F2 100% de docentes con
D1 Copada su capacidad
licenciatura.
F3 Excelente infraestruct.
F4 Convenios Intls.
Disear medidas de
retencin de alumnos.
Impulsar el estudio
postgrado a docentes.
Congruencia entre planes
de estudio y demandas del
pas.
Optimizar instalaciones
eliminando obstculos a
innovaciones tecnolgicas.
Fomentar el trabajo antes de
concluir estudios.
Promocin de un programa
de orientacin vocacional y
de apoyo econmico.
Revisin del Modelo
Educativo de acuerdo a
necesidades productivas
determinante.
D2 Procesos internos
burocrticos
D3 Liderazgo autoritario
O3 Universidad factor
Amenazas
instalada
Matriz MPC
En
la Matriz de Posicin
Competitiva se realiza un
comparativo entre una empresa y
sus competidores.
Se
Los
Existen
En
Defina los
factores clave
para el xito
Asigne un
valor a cada
factor
Califique el
desempeo de
cada empresa
Defina las
empresas a
analizar
Obtenga los
puntajes
totales de
desempeo
Defina su
posicin
competitiva
Ejemplo
NUESTRA COMPAA
COMPETIDOR 1
COMPETIDOR 2
FACTORES
DETERMINANTES
DEL XITO
PESO
CALIFICACIN
PESO
PONDERADO
CALIFICACIN
PESO
PONDERADO
CALIFICACIN
PESO
PONDERADO
Participacin en el
mercado
0.2
0.6
0.4
0.4
Competitividad de
precios
0.2
0.2
0.8
0.2
Posicin financiera
0.4
0.8
0.4
1.6
0.1
0.4
0.3
0.3
0.1
0.3
0.3
0.3
TOTAL
2.3
2.2
2.8
FACTORES CLAVES
PARA EXITO
Reconocimiento y
prestigio de la marca en
el mercado
Calidad de los productos
Atributos y
caractersticas
superiores del portafolio
de productos
Publicidad y marketing
del producto
Buena comunicacin del
equipo de trabajo
Cobertura del mercado
Participacin del
mercado
NUESTRA
EMPRESA
EMPRESA X EMPRESA Y EMPRESA Z
VALO
VALO
VALO
VALO
VALO
R
R
R
R
CALIF.
CALIF.
CALIF.
CALIF.
R
PON
PON
PON
PON
D.
D.
D.
D.
0.20
0.80
0.80
0.60
0.60
0.15
0.60
0.45
0.30
0.30
0.15
0.60
0.30
0.30
0.30
0.10
0.30
0.30
0.20
0.10
0.15
0.45
0.60
0.15
0.15
0.10
0.40
0.40
0.40
0.10
0.15
0.60
0.45
0.30
0.30