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ADM Y PDM

INTEGRANTES:
FARFAN CABALLERO FERNANDO
MAMANI GARCIA DIONICIO
FERNANDEZ THAQUIMA RAFAEL

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Comprender la importancia del cronograma del proyecto y la buena

gestin del tiempo del proyecto


Definir las actividades como base para el desarrollo del

cronograma del proyecto


Describir cmo los gerentes de proyectos utilizan diagramas de red y

las dependencias para ayudar en la secuenciacin de las


actividades
Comprender la relacin entre la estimacin de los recursos y

los cronogramas de los proyectos


Explicar cmo las diversas herramientas y tcnicas ayudan a los

gerentes de proyecto a realizar la estimacin de duracin de


las actividades

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE

(CONTINA)
Utilizar diagramas de Gantt para la planificacin y el seguimiento
de informacin de la programacin, encontrar la ruta crtica de un
proyecto y describir cmo la programacin de la cadena critica y la
Evaluacin y Revisin Tcnica del Programa (PERT*) afectan el
desarrollo del cronograma.
Discutir cmo los controles reales y los problemas de las

personas estn involucrados en el control y la gestin de los


cambios en el cronograma del proyecto
Describir cmo el software de gestin de proyectos puede ayudar en

la gestin del tiempo del proyecto y a revisar las precauciones antes


de utilizar este software

*PERT Program Evaluation and Review Technique

IMPORTANCIA DE LOS CRONOGRAMAS


Los gerentes a menudo dicen que entregar los proyectos a tiempo

es uno de los mayores retos


El tiempo es el que presenta menos flexibilidad; esto sin importar lo

que suceda en el proyecto


Los problemas en el cronograma son la razn principal de conflictos,

especialmente durante la segunda mitad de los proyectos

ESTILOS DE TRABAJO INDIVIDUAL Y DIFERENCIAS


CULTURALES CAUSAN CONFLICTOS EN EL
CRONOGRAMA
Una dimensin del Indicador Myers-Briggs se centra en las actitudes

de la gente hacia la estructura y el plazo final


Algunas personas prefieren seguir los horarios y cumplir los plazos,

mientras que otros no (J vs P)


Diferentes culturas e incluso pases enteros tienen actitudes

diferentes acerca de los horarios

http://en.wikipedia.org/wiki/Myers-Briggs_Type_Indicator
J vs P Judgment vs Perception (Calificador vs
Perceptivo)

PROCESOS DE LA GESTIN DEL TIEMPO


DEL
Definir
las PROYECTO
actividades
Identifica las actividades especficas que los miembros del equipo y los
patrocinadores deben desarrollar a fin de producir los distintos entregables del
proyecto.
Secuenciar las actividades

Identifica y documenta las dependencias entre las actividades del


cronograma.

Estimar los recursos de las actividades


Estima el tipo y las cantidades de recursos necesarios para realizar cada
actividad del cronograma.

Estimar la duracin de las actividades


Estima la cantidad de perodos laborables que sern necesarios para completar
cada actividad del cronograma

Desarrollar el cronograma

Analiza las secuencias de las actividades, la duracin de las actividades, los


requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el
cronograma del proyecto

Controlar el cronograma
Controla los cambios al cronograma del proyecto.

RESUMEN DE LA GESTIN DEL TIEMPO DEL


PROYECTO
Planificacin
Proceso: Definir las actividades
Salida: Lista de actividades, atributos de la actividad, lista de hitos
Proceso: Secuenciar las actividades
Salida: Diagramas de red del cronograma del proyecto, actualizacin a los documentos del proyecto
Proceso: Estimar los recursos de las actividades
Salida: Requisitos de recursos de la actividad, Estructura de desglose de recursos, Actualizaciones a los documentos
del proyecto
Proceso: Estimar la duracin de las actividades
Salida: Estimados de la duracin de la actividad, Actualizaciones a los documentos del proyecto
Proceso: Desarrollar el cronograma
Salida: Cronograma del proyecto, lnea base del cronograma, datos del cronograma, actualizaciones a los
documentos del proyecto

Seguimiento y control
Proceso: Controlar el cronograma
Salidas: Mediciones del desempeo del trabajo, Actualizaciones a los activos de los procesos de la
organizacin, Solicitudes de cambio, Actualizaciones al plan para la direccin del proyecto,
Actualizaciones a los documentos del proyecto

Inicio del proyecto

Terminacin del Proyecto

DEFINIR LAS ACTIVIDADES


Los cronogramas surgen de los documentos bsicos que inician

un proyecto
Acta de constitucin del proyecto
Incluye fechas inicial y final e informacin del presupuesto
La declaracin del alcance y la EDT
Ayudan a definir lo que se debe hacer

La definicin de las actividades implica el desarrollo de una EDT

ms detallada y explicaciones para entender todo el trabajo que se


tiene que hacer de tal forma se pueda desarrollar una estimacin
realista de los costos y duracin

LISTA DE ACTIVIDADES Y ATRIBUTOS


Lista de actividades

Es una tabulacin de las actividades que se incluirn en un


cronograma del proyecto, contiene:
Nombre

de la actividad

Identificador

de la actividad o un nmero

Breve descripcin de la actividad

Atributos de la actividad

Proporcionan ms informacin, como predecesores, sucesores,


relaciones lgicas, adelantos, retrasos, necesidades de recursos,
limitaciones, fechas impuestas y los supuestos relacionados con
la actividad

HITOS
Hito

Evento significativo, que normalmente no tiene una duracin


A menudo se necesitan varias actividades y mucho trabajo para

completar un hito
Son herramientas tiles para programar objetivos y hacer

seguimiento de los avances


Ejemplo: Obtencin de firmas de los Interesados en los

documentos
claves o a la terminacin de productos especficos

DEFINIR LAS ACTIVIDADES


Entradas
1. Lnea Base del Alcance
2. Factores
Ambientales de la
Empresa
3. Activos de los
Procesos de la
Organizacin

Herramientas y
tcnicas
1. Descomposicin
2. Planificacin Gradual
3. Plantillas
4. Juicio de Expertos

Salidas
1. Lista de Actividades
2. Atributos de la Actividad
3. Lista de Hitos

Proceso que:
Pertenece al grupo del Proceso de Planificacin
Pertenece al rea de conocimiento Gestin del Tiempo del
proyecto

SECUENCIA DE LAS ACTIVIDADES


Implica identificar y documentar las relaciones de dependencia
Dependencia o Relacin

Es la secuencia de actividades o tareas del proyecto


Se deben determinar las dependencias para poder hacer el

anlisis de camino crtico

TRES TIPOS DE DEPENDENCIA


Relaciones de dependencia obligada

Son aquellas que son inherentes a la naturaleza del trabajo que se


est realizando. A menudo, se trata de limitaciones fsicas. Las
relaciones de dependencia obligada son conocidas tambin como
lgica dura.
Relaciones de dependencia discrecional

Son aquellas que son definidas por el equipo de direccin del


proyecto. Las dependencias discrecionales deben estar totalmente
documentadas, ya que pueden producir valores arbitrarios de
holgura total y pueden limitar opciones posteriores de programacin.
Las relaciones de dependencia discrecional a menudo se
denominan como lgica preferida, lgica preferencial o lgica
blanda.
Relaciones de dependencia externa

Son aquellas que implican una relacin entre actividades del


proyecto y actividades que no pertenecen al proyecto.

DIAGRAMAS DE RED
Diagramas de red
Tcnica

preferida para mostrar la secuencia de las actividades

Despliegues

esquemticos de las actividades del proyecto y las relaciones


lgicas (de dependencia) entre ellas

Dos formatos principales


Mtodo de diagramacin con flechas ADM*
Mtodo de diagramacin por precedencias PDM*

* ADM Arrow Diagramming Method


** PDM Precedence Diagramming Method

MTODO DE DIAGRAMACIN CON


FLECHAS ADM
Tambin llamados diagramas AOA* (actividades sobre flechas)
Las actividades son representadas con flechas
Los nodos o crculos son los puntos de inicio o fin de las actividades.
Solo pueden mostrar relaciones de dependencia terminar-

para- empezar

* AOA Activity on Arrow

PROCESO PARA CREAR DIAGRAMAS AOA*


1.

Encontrar todas las actividades que comienzan en el nodo 1:


Dibujar sus nodos meta y dibujar flechas entre el nodo 1 y los
nodos meta; poner la letra de la actividad o el nombre y la
estimacin de la duracin sobre la flecha asociada

2.

Ir dibujando el diagrama de la red, trabajando de izquierda


a derecha: Elaborando bifurcaciones y fusiones

Bifurcacin Cuando de un nodo salen dos o ms actividades

Fusin Cuando dos o ms nodos preceden a un nodo

3.

Ir dibujando el diagrama de red del proyecto hasta que


todas las
actividades que tienen dependencias estn incluidas en el
diagrama

4.

Como regla general, todas las flechas deben apuntar hacia


la
derecha
y sin
cruces en el diagrama de red AOA
AOA:
Activity On
Arrow

EJEMPLO DE DIAGRAMA AOA* PARA UN


PROYECTO X

Nota: Duracin en das, por ejemplo A=1 significa la actividad A dura 1 da

* AOA: Activity On Arrow

MTODO DE DIAGRAMACIN POR


PRECEDENCIAS
(MDP)
Las actividades estn representadas por cajas
Las flechas muestran relaciones entre actividades
Son ms populares que los diagramas de flechas y

frecuentemente
usados en software de gestin
Mejor para mostrar diferentes tipos de dependencias

TIPOS DE DEPENDENCIAS ENTRE


ACTIVIDADES
Dependencias entre actividades:
Se vinculan actividades al definir una dependencia entre sus fechas de inicio y fin.
Existen cuatro tipos de dependencia de actividades en Microsoft Project:

Dependencia
Fin a inicio

Inicio a inicio
Final a Final
Inicio a Final

Ejemplo

Descripcin
La actividad B no puede
iniciar hasta que termine
A
La actividad B no puede
iniciar hasta que inicie A
La actividad B no puede
terminar hasta que termine A
La actividad B no puede
terminar hasta que comience A

EJEMPLO DE DIAGRAMA MDP

SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES


Entradas
1. Lista de Actividades
2. Atributos de la Actividad
3. Lista de Hitos
4. Declaracin del Alcance
del
Proyecto
5. Activos de los
Procesos de la
Organizacin

Herramientas y
tcnicas
1. Mtodo de Diagramacin
por
Precedencia (PDM)
2. Determinacin de
Dependencias
3. Aplicacin de Adelantos y
Retrasos
4. Plantillas de Red del
Cronograma

Salidas
1. Diagramas de Red del
Cronograma
del Proyecto
2. Actualizaciones a los
Documentos del
Proyecto

Proceso que:
Pertenece al grupo del Proceso de Planificacin
Pertenece al rea de conocimiento Gestin del Tiempo del
proyecto

ESTIMACIN DE RECURSOS DE LAS


ACTIVIDADES
Antes de estimar la duracin de la actividad, se debe tener

una buena idea de la cantidad y tipo de recursos que deben


ser asignados a cada actividad
Considerar los temas importantes en la estimacin de los

recursos
Qu

tan difcil es hacer actividades especficas en este proyecto?

Cul es la historia de la organizacin al realizar actividades

similares?
Estn

disponibles los recursos necesarios?

Estructura de desglose de recursos RBS*

Estructura jerrquica que identifica los recursos del proyecto


por categora y tipo

* RBS Resource Breakdown Structure

ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS


ACTIVIDADES
Entradas
1. Lista de Actividades
2. Atributos de la Actividad
3. Calendarios de Recursos
4. Factores Ambientales de la
Empresa
5. Activos de los
Procesos de la
Organizacin

Herramientas y
tcnicas
1. Juicio de Expertos
2. Anlisis de Alternativas
3. Datos de Estimacin
Publicados
4. Estimacin Ascendente
5. Software de Gestin de
Proyectos

Salidas
1. Requisitos de Recursos de
la
Actividad
2. Estructura de
Desglose de
Recursos
3. Actualizaciones a
los Documentos
del Proyecto

Proceso que:
Pertenece al grupo del Proceso de Planificacin
Pertenece al rea de conocimiento Gestin del Tiempo del
proyecto

ESTIMACIN DE LA DURACIN DE LAS


ACTIVIDADES
Duracin

Incluye la cantidad real de horas trabajadas en una actividad ms el


tiempo transcurrido
Esfuerzo

Nmero de das laborables o de horas de trabajo necesario


para completar una tarea
El esfuerzo normalmente no es igual a la duracin
Las personas que realizan el trabajo deben contribuir a elaborar

los estimados y un experto debe revisarlos

ESTIMACIONES POR TRES VALORES


En lugar de proporcionar estimados de una actividad como un

nmero discreto, por ejemplo cuatro semanas, a menudo es til


crear una estimacin por tres valores
Se

basa en la determinacin de tres estimados:

Estimado optimista (tO)


El ms probable (tM)
Estimado pesimista (tP)

Ejemplo: tres semanas para el optimista, cuatro semanas para el ms


probable, y cinco semanas para el estimado pesimista
Estimados por tres valores son necesarios para simulaciones

con PERT y Monte Carlo


Duracin esperada (tE) segn mtodo PERT

tE = ( tO + 4 tM

+ tP ) / 6

ESTIMAR LA DURACIN DE LAS


ACTIVIDADES
Entradas
1. Lista de Actividades
2. Atributos de la Actividad
3. Requisitos de
Recursos de la
Actividad
4. Calendarios de
Recursos
5. Declaracin del
Alcance del
Proyecto
6. Factores
Ambientales de la
Empresa
7. Activos de los
Procesos de la
Organizacin

Herramientas y
tcnicas
1. Juicio de Expertos
2. Estimacin Anloga
3. Estimacin Paramtrica
4. Estimacin por Tres
Valores
5. Anlisis de Reserva

Salidas
1. Estimados de la Duracin
de la
Actividad
2. Actualizaciones a los
Documentos del
Proyecto

Proceso que:
Pertenece al grupo del Proceso de Planificacin
Pertenece al rea de conocimiento Gestin del Tiempo del
proyecto

DESARROLLO DEL CRONOGRAMA


Utilizar resultados de otros procesos de gestin del tiempo

para determinar la fecha de inicio y fin del proyecto


El objetivo final es crear un cronograma realista del proyecto

que proporcione una base para el seguimiento de los avances


del proyecto en la dimensin tiempo
Usar herramientas y tcnicas, incluyendo diagramas de Gantt,

anlisis de ruta crtica, programacin de la cadena crtica y anlisis


PERT

DIAGRAMAS DE GANTT
Diagramas de Gantt

Proporcionan un formato estndar para la visualizacin de


informacin de la programacin del proyecto enumerando las
actividades del proyecto y sus fechas de inicio y fin en un formato
de calendario
Los smbolos son:
Diamantes Negro: Hitos
Barras

negras delgadas: resumen de las tareas

Barras claras horizontales: duracin de las tareas


Flechas: dependencias entre las tareas

DIAGRAMA DE GANTT PROYECTO X


Nombre
De
tarea

Nota: las barras oscuras pueden aparecer rojas en Project 2007 para representar actividades
crticas

DIAGRAMA DE GANTT PARA EL


LANZAMIENTO DE UN
PROYECTO
DE
SOFTWARE
Jerarqua EDT
Mostrada por
sangra

Resumen de tareas

Hito

Barra de actividad individual

Las flechas muestran


dependencias

HITOS EN LOS DIAGRAMAS DE GANTT


A muchas personas les gusta centrarse en el cumplimiento de

los hitos, especialmente en los grandes proyectos


Los Hitos enfatizan acontecimientos importantes o logros de

los proyectos
Normalmente se crea un hito al agregar una tarea con duracin

cero, o se puede marcar cualquier tarea como un hito

CRITERIO SMART
Los hitos deben ser:
Especficos
Medibles

Specific
Measurable

Asignables -

Assignable

Realistas -

Realistic

Enmarcables en el tiempo -

Time-framed

BUENAS PRCTICAS
Cinco puntos claves al usar Hitos:
1. Hacer una definicin temprana de los hitos e inclirlos en

el diagrama de Gantt para proveer una gua visual


2. Definir hitos pequeos y frecuentes
3. El conjunto de hitos debe ser exhaustivo
4. Cada hito debe ser de tipo binario, es decir, est completo o no

est hecho
5. Monitorear con cuidado la ruta crtica

EJEMPLO: DIAGRAMA DE GANTT PARA


SEGUIMIENTO
Flechas planeadas

Fechas actuales

Hito aplazado
o
adelantado

MTODO DE LA RUTA CRTICA


CPM *

Tcnica de diagrama de red usada para predecir la duracin total


del proyecto
Ruta crtica de un proyecto
Serie de actividades que determina la fecha ms prxima en la que el

proyecto puede completarse


Es la ruta ms larga a travs del diagrama de la red y tiene la menor
cantidad de holgura
Holgura

Cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin


retrasar una actividad importante o la fecha de fin del proyecto

* CPM Critical Path


Method

CLCULO LA RUTA CRTICA


Elaborar un buen diagrama de red
Agregar la duracin estimada para todas las actividades en todos

los caminos del diagrama


El camino ms largo es la ruta crtica
Si una o ms de las actividades de la ruta crtica tarda ms tiempo

de lo previsto, el cronograma de todo el proyecto se viene abajo, a


menos que el director del proyecto tome medidas correctivas

CLCULO DE LA RUTA CRTICA PARA EL


PROYECTO X

Ruta 1:
Ruta 2:
Ruta 3:
Ruta 4:

A-D-H-J
B-E-H-J
B-F-J
C-G-I-J

Longitud= 1+4+6+3= 14 das


Longitud= 2+5+6+3= 16 das
Longitud= 2+4+3= 9 das
Longitud= 3+6+2+3= 14 das

Duracin en das
La ruta crtica es la ms larga para atravesar el diagrama de red,
La ruta 2 es la ruta crtica para el proyecto X

MS SOBRE LA RUTA CRTICA


La ruta crtica no es la nica con todas las actividades crticas, ya que

slo representa el tiempo


No puede haber ms de una ruta crtica si las longitudes de dos

o ms rutas son las mismas


La ruta crtica puede cambiar a medida que avanza el proyecto

USO DEL ANLISIS DE RUTA CRTICA


PARA REALIZAR
EL CRONOGRAMA
Holgura libre

Cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin retrasar el


inicio temprano de las actividades inmediatamente siguientes
Holgura total o tiempo libre total

Cantidad de tiempo que una actividad se puede retrasar desde su


comienzo temprano sin retrasar la fecha prevista de fin del proyecto
Un paso hacia adelante

A travs del diagrama de la red, determina las fechas tempranas de


inicio y finalizacin
Un paso hacia atrs

Determina el retraso en el inicio y en la finalizacin

CLCULO DE FECHAS TEMPRANAS Y


TARDIAS DE
INICIO Y FINALIZACIN
Leyenda:
ES = Inicio temprano
EF = Finalizacin temprana
LS = Inicio tardo
LF = Finalizacin tarda

Inicio

EJEMPLO: HOLGURA LIBRE Y TOTAL


PARA EL
PROYECTO X
Tarea

Inicio

Final

Inicio tardo

Fin tardo

Holgura libre

Holgura total

USO DE LA RUTA CRTICA PARA ACORTAR


EL
CRONOGRAMA DEL PROYECTO
Tres tcnicas principales para acortar el cronograma
Acortar

la duracin de las actividades y tareas crticas mediante la adicin


de ms recursos o modificando su alcance

Compresin (Crashing)

Tcnica de compresin del cronograma en la cual se analizan las


concesiones de costo y cronograma para determinar cmo obtener la
mayor compresin con el mnimo incremento de costo
Ejecucin

rpida (Fast tracking )


Hacer que las actividades que normalmente se realizan en forma
secuencial se realicen en paralelo o superpuestas

IMPORTANCIA DE ACTUALIZAR LOS


DATOS DE LA RUTA
CRTICA
Es importante actualizar la informacin de planificacin de proyectos

para cumplir los objetivos de tiempo


La ruta crtica puede cambiar a medida que se dan las fechas

efectivas de inicio y fin


Cuando se sabe que la fecha de terminacin del proyecto se

prolongar, lo ms aconsejable es negociar con el patrocinador


del proyecto

PROGRAMACIN DE LA CADENA CRTICA


Programacin de la Cadena Crtica

Un mtodo de programacin que considera recursos limitados cuando crea el


cronograma del proyecto e incluye una holgura (buffer) o tope de tiempo
para proteger la fecha de terminacin del proyecto
Usos de la Teora de Restricciones*

Una filosofa de gestin desarrollada por Eliyahu M. Goldratt y presentada en


su libro The Goal - La Meta
Tratar de reducir al mnimo la multitarea

Cuando un recurso trabaja en ms de una tarea a la vez

* TOC Theory of Constraints

EJEMPLO DE MULTITAREA
Actividad 1 Terminada
tras de 10 das

Actividad 2 Terminada
tras de 20 das

Actividad 1

Actividad 2

Actividad 3

10 das

10 das

10 das

Actividad 1 terminada
tras de 20 das
Actividad 1

Actividad 2

5 das

5 das

Actividad 3 Actividad 1

5 das

5 das

Sin multitarea

Actividad 2 terminada
tras de 25 das

Actividad 2

Actividad 3

5 das

5 das

Con multitarea

HOLGURA (BUFFER) Y CADENAS CRTICAS


Holgura (buffer) Tiempo adicional para completar una tarea
La ley de Murphy Si algo puede salir mal, saldr mal
La ley de Parkinson El trabajo se expande hasta llenar el tiempo

permitido
En los estimados tradicionales, la gente suele aadir una holgura

para
cada tarea y se usa si es necesario
La programacin de la cadena crtica elimina holguras de las

tareas individuales y en su lugar se crea:


Holgura

de proyecto o tiempo adicional agregado antes de la fecha de


vencimiento del proyecto

Holgura

de alimentacin o tiempo adicional agregado antes de las

tareas
en la ruta crtica

TCNICA DE EVALUACIN Y REVISIN


DEL
PROGRAMA (PERT*)
PERT

Tcnica de anlisis de red usada para estimar la duracin del proyecto


cuando hay una alto grado de incertidumbre sobre la duracin estimada de
las actividades individuales
PERT usa estimaciones probabilsticas de tiempo
La duracin se estima basndose en el uso de la estimacin por tres puntos:
estimacin optimista, la ms probable y estimacin pesimista de la duracin de las
actividades

tE = ( tO + 4 tM

* PERT Program Evaluation and Review Technique

+ tP ) / 6

FRMULA PERT Y EJEMPLO


PERT media ponderada =

Tiempo optimista + 4X tiempo esperado + tiempo


pesimista
6
Ejemplo:

PERT media ponderada =


8 das laborales + 4 X 10 das laborales + 24 das laborales
6
Donde:

= 12 das

Tiempo optimista = 8 das


Tiempo ms probable = 10 das
Tiempo pesimista = 24 das

Por lo tanto, tendr que utilizar 12 das en el diagrama de red en lugar de 10 cuando se
usa PERT

DESARROLLAR EL CRONOGRAMA
Entradas
1. Lista de Actividades
2. Atributos de la Actividad
3. Diagramas de Red del
Cronograma del
Proyecto
4. Requisitos de
Recursos de la
Actividad
5. Calendarios de
Recursos
6. Estimados de la
Duracin de la
Actividad
7. Declaracin del
Alcance del
Proyecto
8. Factores
Ambientales de la
Empresa
9. Activos de los
Procesos de la
Organizacin

Herramientas y
tcnicas
1. Anlisis de la Red del
Cronograma
2. Mtodo de la Ruta Crtica
3. Mtodo de la Cadena
Crtica
4. Nivelacin de Recursos
5. Anlisis Qu pasa si?
6. Aplicacin de Adelantos y
Retrasos
7. Compresin del
Cronograma
8. Herramienta de
Planificacin

Salidas
1. Cronograma del Proyecto
2. Lnea base del
Cronograma
3. Datos del Cronograma
4. Actualizaciones a los
Documentos del
Proyecto

Proceso que:
Pertenece al grupo del Proceso de Planificacin
Pertenece al rea de conocimiento Gestin del Tiempo del
proyecto

CONTROL DEL CRONOGRAMA


Realizar controles reales sobre

el cronograma

Permitir las contingencias


No planear que todos trabajen al 100% de capacidad todo el tiempo
Llevar a cabo reuniones con los Interesados sobre los avances y

ser
claros y honestos en la comunicacin sobre temas de cronograma

CONTROL DE CRONOGRAMA

(CONTINA)

Los objetivos son conocer el estado de la programacin, los factores

de influencia que causan cambios al cronograma, determinar qu


del cronograma ha cambiado, y administrar los cambios cuando se
producen
Herramientas y tcnicas, incluyen:
Informes
Un

de avance

sistema de control de cambios sobre el cronograma

Software de gestin de proyectos, incluyendo cuadros comparativos, como

diagramas de Gantt de seguimiento


Anlisis de varianza, tales como el anlisis de holgura
Gestin del rendimiento, tales como el valor ganado

CONTROLES REALES SOBRE EL


CRONOGRAMA
Revisar el borrador del cronograma del proyecto o la fecha

estimada de finalizacin en el Acta de constitucin del proyecto


Elaborar un cronograma ms detallado con el equipo del proyecto
Asegrarse de que el cronograma es realista y fcil de seguir
Alertar a la alta gerencia con suficiente antelacin si hay problemas

de cronograma

CONTROLAR EL CRONOGRAMA
Entradas
1. Plan para la Direccin del
Proyecto
2. Cronograma del Proyecto
3. Informacin sobre el
Desempeo del Trabajo
4. Activos de los Procesos
de la
Organizacin

Herramientas y
tcnicas
1. Revisiones del Desempeo
2. Anlisis de Variacin
3. Software de Gestin de
Proyectos
4. Nivelacin de Recursos
5. Anlisis Qu pasa si?
6. Ajuste de Adelantos y
Retrasos
7. Compresin del
Cronograma
8. Herramienta de
Planificacin

Salidas
1. Mediciones del
Desempeo del
Trabajo
2. Actualizaciones a los
Activos de los Procesos
de la Organizacin
3. Solicitudes de Cambio
4. Actualizaciones al
Plan para la
Direccin del
Proyecto
5. Actualizaciones a los
Documentos del
Proyecto

Proceso que:
Pertenece al grupo del Proceso de Seguimiento y Control
Pertenece al rea de conocimiento Gestin del Tiempo del
proyecto

SOBRE LAS PERSONAS


Un fuerte liderazgo ayuda ms al xito del proyecto que buenas

grficas PERT
Los gerentes de proyecto deben utilizar:
Fortalecimiento
Incentivos
Disciplina

Negociacin

SOFTWARE COMO AYUDA EN LA GESTIN


DEL TIEMPO
El software que facilita la comunicacin ayuda a las personas con el

intercambio de informacin sobre el cronograma


Los Modelos de apoyo a las decisiones ayudan a analizar las

compensaciones que se pueden hacer


El Software de gestin de proyectos puede ayudar en diferentes

reas de gestin de tiempo

PALABRAS CLAVES AL UTILIZAR


SOFTWARE DE
GESTIN DE PROYECTOS
Muchos personas hacen un uso indebido del software porque no

entienden los conceptos importantes y no han tenido


entrenamiento en el rea
Se deben indicar las dependencias para tener fechas que se

ajustan automticamente y para determinar la ruta crtica


Se debe introducir informacin de la programacin actual

para comparar los progresos planeados y los reales

CONCLUCIONES
La gestin del tiempo del proyecto es a menudo citada como la

principal fuente de conflictos en los proyectos, y la mayora de


los proyectos superan las estimaciones de tiempo
Los procesos principales incluyen:
Definir las actividades
Secuenciar

las actividades

Estimar los recursos de las actividades


Estimar

la duracin de las actividades

Desarrollar

el cronograma

Controlar el cronograma