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CURSO DE SIX SIGMA

Green Belt

OBJETIVO: DAR A CONOCER LAS DIFERENES


HERRAMIENTAS ESTADSTICAS UTILIZADAS EN LA
METODOLOGA SIX SIGMA (DMAIC)

TEMAS
I.- Introduccin a Six Sigma.
1.- Historia de Six Sigma.
2.- Definiciones bsicas.
3.- Qu es Six Sigma?
4.- Nivel de Six Sigma
5.- Por qu 3 sigmas no es suficiente?
6.- Six sigma, significado prctico.
7.- Herramientas cualitativas de Six sigma.
8.- Herramientas cuantitativas de Six sigma.
9.- Herramientas de implementacin.
10. El proceso Six sigma.
11.- Introduccin a la Estadstica Descriptiva
12.- Introduccin al MINITAB Y STATGRAPHICS

II.- Estadstica Bsica


1.- Mtodos grficos.
2.- Distribuciones de probabilidad discretas.
3.- Distribuciones de probabilidad contina.
4.-Teorema del lmite central.
5.-Uso del paquete de estadstica MINITAB.
6.-Uso del paquete de estadstica STATGRAPHICS.

TEMAS

III.- Inferencia Estadstica


1.- Estimacin puntual.
2.- Intervalos de confianza para medias y varianzas.
3.- Pruebas de hiptesis para medias.
4.- Pruebas de hiptesis para varianzas.
5.- Introduccin al Anlisis de Varianza.
6.- Uso del paquete de estadstica MINITAB.
7.- Uso del paquete de Estadstica STATGRAPHICS.

TEMAS

IV.- Introduccin al Diseo de experimentos


1.- Diseo factorial completo
2.- Diseo factorial 2k
3.- Uso del paquete de estadstica MINITAB.
4.- Uso del paquete de Estadstica STATGRAPHICS.
V.- Fundamentos de Calidad
1.- Introduccin al Control Estadstico de Proceso.
2.- Graficas de control por variables.
3.- Graficas de control por atributos.
4.- Capacidad y habilidad de procesos.
5.- Uso del paquete de estadstica MINITAB.
6.- Uso del paquete de Estadstica STATGRAPHICS.

La historia de Six Sigma

Fue publicado por primera vez en los 80s por


Motorola a iniciativa de obtener el premio
Malcom Baldrige

Jack Welch lo adopto en 1994 e implemento


en GE
Tuvo mas auge cuando en 1999 GE
reporto que las metas de Six Sigma
estaban ligadas a las compensaciones de
todos los ejecutivos y para poder alcanzar
promociones ellos requeran un estatus de
Black Belt
En 1999 el reporte anual declaro que GE
ahorro $2 Billones de dlares en 5 aos
en proyectos de Six Sigma

La historia de Six Sigma


En 1979, los ejecutivos de Motorola comenzaron a
buscar manera de reducir el desperdicio en sus proceso,
fue BILL SMITH, ingeniero del sector comunicaciones de
Motorola, quien investig sobre el tiempo de vida en el
campo de un producto y qu tan a menudo el producto
haba sido reparado durante el proceso de produccin.
En 1985 Smith present un documento en el que
conclua que: Si un producto se
encontraba
defectuoso y se correga dentro del proceso de
produccin, habra otros productos defectuosos que
no se corregiran y era el mismo cliente quien los
encontraba al comienzo del uso del producto. Mientras
que por otro lado, si el producto era manufacturado
sin errores, raramente fallar durante el inicio del
tiempo de vida del producto
Motolora tuvo claro que las empresas de Clase
Mundial no retrabajaban sus productos defectuosos y se
le pidi a Smith que desarrollara una manera prctica de
aplicar la teora de Seis Sigma a todas las operaciones.
Esta liga entre Calidad y Costos bajos fue lo que llev
al desarrollo de seis sigma, se enfoc en un principio, a
mejorar la calidad a travs del uso de mediciones exactas
para anticipar problemas no slo reaccionar a ellos.

SIX SIGMA
Representa una mtrica, una
filosofa de trabajo y una meta.
METRICA

Representa una manera de medir el


desempeo de un proceso o servicio
fuera de especificacin
FILOSOFA
DE TRABAJO

Significa mejoramiento continuo de procesos


y productos apoyado en la aplicacin de la
metodologa seis sigma la cual incluye
principalmente el uso de herramientas
estadsticas.
META

Un proceso con nivel de calidad seis sigma


significa estadsticamente tener un nivel de
clase mundial al no producir servicios o
productos defectuosos (0.00189 ppm),
proceso centrado y hasta 3.4 ppm, con un
proceso descentrado de 1.5

Otros significados de six sigma

SIGMA

PPM

3.4

COSTO DE
CALIDAD

CLASIFICACIN

< 10%
VENTAS

Clase
5

233

10-15%
VENTAS

6,210

15-20%
VENTAS

66807

308537

690000

Mundial

Promedio

NUMERO
DE
PALABRAS
EQUIVOCA
DAS

1 en una
pequea
librera

1 en
varios
libros
1 en 31
pginas
1.35 por
pgina

20-30%
VENTAS

23 por
pgina
30-40%
VENTAS

No
Competitivo

159 por
pgina
9

El Nivel de Sigma

2
3
4
5
6
Capacidad del
Proceso

PPM

308,537
66,807
6,210
233
3.4

LA MAYORIA
DE LAS
COMPANIAS

Defectos por
Milln Opp..

10

Porque 3 Sigma no es
suficiente?....

20,000 artculos perdidos en el correo


por hora
Tomar agua insalubre por casi 15
minutos diariamente
2 aterrizajes inseguros en la mayora de
los aeropuertos principales cada da
5,000 procedimientos incorrectos de
ciruga por semana
Falta de electricidad por casi 7 horas
cada mes
22,000 cheques deducidos de la cuenta
incorrecta cada hora
200,000
prescripciones
escritas
incorrectamente cada ao
50 fallidos en recin nacidos cada da
Fuente de informacin: QCI Internacional

11

6 Sigma - Significado prcti


99.99966% Bueno (6 Sigma)
Siete artculos perdidos por hora
Un minuto inseguro cada siete meses
1.7 operaciones incorrectas por
semana
Un aterrizaje corto o largo cada cinco
aos
68 recetas equivocadas al ao
Una hora sin electricidad cada 34 aos

12

El programa six sigma se basa en el ciclo


Deming, que es un procedimiento para el
mejoramiento. Es una gua lgica y racional
para actuar en una gran variedad de
situaciones, una de las cuales es resolver
problemas.

Actua
r

Verifica
r

Planear

Hacer

CICLO
DEMING/SHEWHART
13

Desarrollo de la metodologa
six sigma
1.- DEFINIR
Definir el problema/seleccionar el proyecto.
Describir el efecto provocado por una situacin
adversa, o el proyecto de mejora que se desea
realizar, con la finalidad de entender la
situacin actual y definir objetivos. Seleccionar
el
equipo,
preferentemente
un
equipo
interfuncional, con un objetivo definido de
manera clara y completa.

2.- MEDIR
Definir y describir el proceso. Definir los
elementos del proceso, sus pasos, entradas,
salidas y caractersticas.
Evaluar los sistemas de medicin. Evaluar la
capacidad y estabilidad de los sistemas de
medicin
por
medio
de
estudios
de
repetibilidad,
reproducibilidad,
linealidad,
exactitud y estabilidad.
14

Desarrollo de la metodologa six sigma


3.-ANALIZAR.
Determinar las variables significativas. Las
variables del proceso definidas en el punto 2
deben ser confirmadas por medio de diseos de
experimentos y/o estudios multivariables, para
medir la contribucin de estos factores en la
variacin del proceso. Las pruebas de hiptesis
e intervalos de confianza tambin son tiles en
el anlisis del proceso.
Evaluar la estabilidad y la capacidad del
proceso. Determinar la habilidad del proceso
para producir dentro de especificaciones por
medio de estudios de capacidad largos y cortos,
a la vez que se evala la fraccin defectuosa.
4.- MEJORAR.
Optimizar y robustecer el proceso. Si el proceso
no es capaz, se deber optimizar para reducir
su variacin. Se recomienda usar diseo de
experimentos,
anlisis
de
regresin
y
superficies de respuesta.
Validar la mejora. Realiza estudios de
capacidad.
15

Desarrollo de la metodologa six sigma


5.- CONTROLAR.
Controlar y dar seguimiento al proceso.
Monitorear y mantener el control del proceso.
Mejorar continuamente. Una vez que el
proceso sea capaz, se deber buscar mejores
condiciones
de
operacin,
materiales,
procedimientos, etc., que conduzcan a un
mejor desempeo del proceso

16

Herramientas cualitativas
de Six Sigma

Auditorias
Benchmarking
Lluvia de ideas (Brainstorming)
Diagramas causa efecto
Revisin de diseos
FMEA
Orden & Limpieza (Housekeeping)
Mapas de Proceso
Estrategias de funciones de calidad
Compromiso total de los empleados
Organizacin del rea de trabajo

17

Herramientas Cuantitativas
de Six Sigma

Anlisis de capacidad
Hojas de revisin
Planes de control
Diseo de Six Sigma
Diseo de Experimentos
Estudios de Repetibilidad &
Reproducibilidad
Histogramas
Anlisis de Tiempos de Ciclos
Anlisis de Pareto
Control de proceso estadstico
Anlisis estadstico de tolerancia

18

Herramientas
de implementacin de Six
Sigma

Manufactura Celular
DMAIC
Diseo para la Manufactura
Enfoque en reas de Mejoras
Justo a Tiempo (JIT)
Kan Ban
Una pieza a la vez (One Piece
Flow)
A prueba de error (Poka Yoke)
Mantenimiento Predictivo
Revisin de Sistemas de Calidad
(QOS Quality Operating
System Reviews)
Cambios rpidos (Quick
Changeover)
Implementaciones simples
19

El Proceso Six Sigma


Definir
Medir
Analizar
Implementar
Controlar

D
M
A
I
C

20

12 Pasos de Six Sigma

Definir
1) Seleccionar CTS Y (CT Trees , CTC,
CTQ, CTD)
2) Definir estndares de desempeo
(TOL) +/- 3 mm
Medir
3) Validar el sist. Medicin (confiable si o
no?)
4) Estimar capacidad de proceso (z,
dpmo, cp, cpk, pp, ppk, etc)
5) Determinar obj. Desempeo
Analizar
6) Identificar fuentes de Variacin
(identificar Xs)
7) Filtrar las fuentes de variacin (FV)
causas potenciales
8) Relacin entre Xs vs. Y ( y= f(x))
Mejorar
9) Establecer nuevas tolerancias
(recomendaciones para las Xs)
10) Validar el sist. De medicin final
11) Calcular capacidad del proceso TPY y
RTY
Controlar
12) Implementar controles
21

Paso 1: Definir

Identificar el gap para poder


alcanzar la estrategia o el objetivo de
nuestro negocio
Establecer el alcance y los
obstculos del proyecto
Identificar el Black Belt y los
miembros del equipo del proyecto
Establecer las metas del proyecto y
el ahorro
Obtener la aprobacin de los lideres

22

Paso 2: Medir
Actividades Tpicas

Mapa del proceso


FMEA del proceso (Anlisis de fracaso y
efecto)
Evaluar/ implementar un proceso de
recoleccin de datos
Evaluar/ implementar un plan de control
Caracterizacin del proceso/
identificacin de las fuentes primarias de
variacin
Estudio de medidas R & R
Determinacin de capacidad de proceso

23

Paso 3: Analizar

Anlisis de comprensin de variables


del proceso y la relacin a los
requerimientos del producto
Entendimiento de cuales entradas del
proceso afectan a cuales salidas del
proceso

PROCESO

24

Paso 3: Analizar
Actividades Tpicas

Mejorar el mapa del proceso, el FMEA y el


plan de control
Identificacin de la causa raz de la variacin
a travs de
Diagramas de Pareto para analizar los
datos desde diferentes perspectivas
Diagrama Causa y Efecto
Diagramas SPC
Estudios Multi-Variables
Correlacin y Regresin

25

Paso 4: Implementar

Variables claves del proceso se han


confirmado a travs del uso de datos y
experimentos estadsticos
Soluciones del proceso han sido identificadas
El esfuerzo requerido y los riesgos han sido
documentados
Las soluciones del proceso deben atacar la
causa raz
La solucin debe resolver al problema/ cerrar
el "espacio
Llevar a cabo un plan para convertir el
proyecto que hemos revisado en una
operacin robusta.

26

Paso 4: Implementar
Actividades Tpicas
Optimizacin del proceso utilizando
herramientas de implementacin
Mejora del rea
Flujo de una pieza
Kan-Ban
Poka Yoke (A prueba de errores)
Diseo de experimentos (Design of
Experiments (DOE))
Determinacin de la capacidad de nuevos
procesos
Mejora del mapa de proceso, FMEA y plan de
control

27

Paso 5: Controlar

El proyecto Six Sigma ha sido completado


y cumplido con las metas y el ahorro
Establecer Capacidad a largo plazo
Plan de control operacional ha sido
desarrollado e implementado
El proceso es regresado al dueo como
un proceso robusto
El reporte final del equipo incluye la
identificacin
de
lo
aprendido
y
oportunidades de mejoras futuras
Reconocimiento al equipo

28

Algunos beneficios de Six Sigma

Reduccin de costos
Mejora de productividad
Mantener al cliente
Reduccin de tiempo de ciclo
Reduccin el errores / defectos
Cambio en la cultura
Mejora de producto y desarrollo de
servicio

29

PRINCIPALES BENEFICIOS DE SEIS SIGMA


1.

Cada proyecto Seis Sigma puede generar retornos


o ahorros entre 150.000 a 175.000 dlares, y en
algunos se alcanzan 230.000 dlares por
proyecto.
2. Promueve la utilizacin de herramientas y
mtodos estadsticos de manera sistemtica y
organizada.
3. La filosofa es aplicada en todos los niveles de la
organizacin.
4. Compromiso a lo largo y ancho de la
organizacin.
5. Reduce los defectos y tiempos de ciclo.
6. Ahorros considerables en los costos de
manufactura.
7. Disminucin de los desperdicios.
8. Ampliar nuestro conocimiento sobre los
productos y procesos por medio de su
caracterizacin y optimizacin.
9. Mejora la satisfaccin del cliente.
10. Genera crecimiento de negocio y mejora la
rentabilidad.
11. Mejora la comunicacin y el trabajo en equipo por
medio del intercambio de ideas.

30

Porque fracasa Six Sigma?

Falta de soporte visible de ejecutivos y


Gerentes
Falta de entendimiento del proceso Six
Sigma
Los mtricos del negocio no son bien
definidas
Se considera como otro programa mas de
calidad o otro programa mas de
manufactura
El sistema de recompensa no esta ligado
con los resultados de Six Sigma
Inadecuada / Comunicacin no-frecuente
No se adopta como un proceso de
disciplina
Recursos insuficientes

31

INFRAESTRUCTURA SEIS SIGMA

generador del uso de la


metodologa Seis Sigma
comprometido con la
estrategia
fuerte
liderazgo a
proyectos
convierte los
logros en $
consultor y entrenador
de Seis Sigma
genera pensamiento
innovador
encabeza proyectos de
mejora estratgicos y de alto
impacto
lder de proyectos de tiempo
completo
encabeza proyectos de mejora de procesos
lder de proyectos de tiempo parcial

Equipo de trabajo

32

COMPARACION DE ROLES

33

CARACTERISTICAS DE LOS
PROFESIONISTAS QUE
TRABAJAN EN SEIS SIGMA
(Champions, Masters, Black Belts y Green Belts)
Altamente respetados por sus superiores, colegas y trabajadores
Entiende la visin completa o big picture del negocio
Pone nfasis en los resultados y en las utilidades
Habla el idioma de la gerencia (dinero, tiempo, dinmicas,
organizaciones, etc.)
Comprometido con lo que sea necesario para sobresalir
Experto en un camino especfico
Excelente comunicador verbal y escrito
Inspira a otros a sobresalir
Reta a otros a ser creativos
Capaz de consultar, aconsejar y liderear
Inicia el cambio retando la sabidura convencional, desarrollando y
aplicando nuevas metodologas, y creando estrategias
innovadoras
Creativo, crtico, Think out of the box
Permite espacio para fracasos/errores con un plan de recuperarse
Acepta las responsabilidades de sus decisiones
Responde bien a la crtica
Fomenta compromiso, dedicacin y trabajo en equipo
Une al equipo para un pronstico nico
Capaz de comunicar todas las facetas de un tema
Solicita ideas y puntos de vista diversos y siente empata
Trabaja con soluciones de ganar-ganar
Acta con decisin cuando est bajo presin
34
Demuestra una real preocupacin de otros
Reconocido por sus resultados en vez de su puesto

PROYECTOS SEIS SIGMA


Rol Principal
- Aprender y acelerar el uso de herramientas y metodologas
- Enfocado haca el conocimiento
- Amarrado a metas de negocio, mejora de utilidades, y
satisfaccin del cliente
Consideraciones de Seleccin de Proyectos
1. Cul es el Costo de Mala Calidad (COPQ)?
2. Cul es el Costo de No Hacer Nada (CODN)?
3. Cul es el plan/alcance/probabilidades de xito del
proyecto?
4. El proyecto puede ser rastreado desde el punto de vista
financiero?
5. Este proyecto es del inters de toda la organizacin?
6. Cmo cabe este proyecto en los grandes objetivos de
negocio y con las tendencias del mercado?
7. Nos ayudar el proyecto a incrementar participacin de
mercado y/o incrementar utilidades y/o generar ahorros?
8. Existen pasos claros para rendir cuentas a la direccin
general?
9. Puede ayudar el proyecto para optimizar el proceso en
cuestin?
10. Puede ser propagado el xito del proyecto a travs de la
organizacin para acelerar otros xitos?
35

ESTRATEGIA MAESTRA PARA


PROYECTOS SEIS SIGMA .. el mapa del camino

36

DEFINIR (Puntos Clave)


Definir

Agrupa las
expectativas
Identifica los procesos
a
mejorar
Identifica al Poseedor
del
problema

Define
Define

Identificar oportunidades
de mejora

Seleccionar proyecto

Definir metas, objetivos y


alcance del proyecto

Formar un equipo multidisciplinario

Identificar recursos claves


(Black Belts, Masters, etc.)

Entender la voz del cliente

Empezar a construir el
Cuaderno de Conocimientos
(Knowledge Book)

Revisar con Champion,


Equipo, etc.

37

MEDIR (Puntos Clave)


Medir

Identifica las
mediciones de
desempeo del proceso
Define los defectos
Establece las metas
del proyecto

Definir el proceso

Establecer / Refinar mtricas

Measure
Measure
Valoriza el sistema de medicin

Hacer plan para


recoleccin de informacin
y ejecutar el plan

Valoriza capacidad actual y reas


problemticas

Revisar con Champion,


equipo, etc.

Documentar en el
Cuaderno de Conocimientos
(Knowledge Book)

38

ANALIZAR (Puntos Clave)


Analizar

Identifica
las
fuentes
de
variabilidad
Identifica la relacin
entre las mediciones
de desempeo y las
variables clave

Analyze
Analyze

Determinar la distancia
entre desempeo actual
y meta
Describir el proceso detallado
y analizar la informacin

Analizar y determinar la(s)


causa(s) raz del problema

Identificar entradas clave

Describir la relacin entre entradas y salidas


(Inputs y Outputs)

Revisar con Champion,


equipo, etc.

Documentar en el
Cuaderno de Conocimientos
(Knowledge Book)

39

IMPLEMENTAR MEJORA (Puntos Clave)


Mejorar

Identifica los rangos


de aceptacin de las
variables clave
Confirma las variables
clave y su afectacin
con el proceso

Improve
Improve

Identificar y probar
soluciones propuestas

Analizar informacin
Escoger la mejor solucin
y predecir la nueva capacidad

Actualizar mapas de
proceso, SOPs, etc.

Implementar solucin

Reunir informacin
y validar la mejora
Revisar con Champion,
equipo, etc.

Documentar en el
Cuaderno de Conocimientos
(Knowledge Book)

40

CONTROL (Puntos Clave)


Controlar

Asegura que la
solucin esta
controlada
Demuestra la
mejora del proceso en
un tiempo
determinado.
Control
Control

Monitorear el nuevo
proceso

Validar el xito

Control

Implementar el plan y sostener


los logros

Resumir las mejores prcticas


y lecciones aprendidas

Celebrar y comunicar los


resultados!

Revisar con Champion,


equipo, etc.

Documentar en el
Cuaderno de Conocimientos
(Knowledge Book)

41

14 PREGUNTAS QUE TENEMOS QUE


CONTESTAR!

42

LIGANDO LAS 14 PREGUNTAS CON LA ESTRATEGIA


MAESTRA DE PROYECTOS SEIS SIGMA (DMAIC)
Preguntas
# 1, 2

Definir

Qu es importante para
el cliente y para la
empresa? Cmo apoya
mi proyecto a esto?

Preguntas
#3- 5
o
t
sesc
coey n
upcr yci
tesl wreac
ecd sdi
oitjo thai
P
rx est
en

Medir
Cmo vamos?
Define el proceso
actual y valoriza su
desempeo.

Preguntas
# 6 - 10

Analizar

Qu necesita
mejoras? Identifica
las causas raz de
los problemas.

Preguntas
# 11, 12

Implementar
Realize Mejoras
Preguntas
# 13, 14

Mejorar el
proceso

ptimize
COontrolar
Mide el xito. Haz planes para
conservar los logros. Celebra
y comunica!

43

YA TIENES UN PROYECTO SEIS SIGMA


Y AHORA QU ?

Aqu estn algunos pasos a segur en trminos de


empezar:
Renete con tu Champion
Asegrate de que comprendas tu proyecto

Quin es el cliente y cuales son sus requisitos?


Cul es el alcance del proyecto?
Cul es el enunciado del problema?
Cules son las metas especficas y medibles del proyecto?
Cules son las consideraciones del programa y presupuesto?
Qu porcentaje de tiempo gastars en este proyecto?

Quines son tus contactos y recursos claves?

Quin o quienes son los dueos del proceso?


Quines deberan de estar en tu equipo de proyecto?
Quines son los Expertos o Masters a quienes podrs
acudir para asistencia tcnica?

Comprende el proceso involucrado

Renete con los dueos de procesos


Visitar y observar el proceso

Empieza a construir el Cuaderno de


Conocimiento del proyecto

Proyecto Six Sigma-Bitcora

de Seguimiento
Nombre de Proyecto
T Nombre
Divisin/Ubicacin
Champion:
e

Fecha de reporte de proycto:


Fecha inicio proyecto:
Fecha terminacin proyecto:
Estatus proyecto:
*
Para estatus indica rojo, amarillo o verde

1. Producto/Proceso

Describe el producto o xito que esperas

Llena esta parte con datos de tu proyecto


2. Projecto
Cul es el propsito del proyecto? Cules son tus
Metas/Objetivos
metas especficas?
3. Beneficios de
Negocio

No planeamos fallar...
Fallamos en planear!

4. Miembros del
Equipo

Describe cmo es importante para elnegocio. Por qu ests


trabajando en este pryecto? (ROI, satisfaccin al cleinte, etc.)

Quines son los miembros del equipo y cules son


sus roles?

5. Medicin

6. Clientes &
Proveedores

Cules son tus


Base Metric(s)
line
Goal
medidas para medir el
example:
5 days
1 day
xito? Cul es el
cycle time
baeline ycules son
tus metas? (ejemplo:
reducir tiempo de
ciclo de gasolina de 5
das a 1 da)
Quines son tus clientes y proveedores? Estn
involucrados? Cules son sus requisitos crticos?

W here
are you
now?
2.5 days

7. Tiempo estimado
Indica el porcetnaje de tiempo que actualmente le dedicas al
trabajando en proyecto arproyecto.
8.

Obstculos/Bar
reras

Mencina los obtculos y barreras que has encontrado

44