LA DIRECCION

Lic. Francisco Javier Cristbal Gaitn

DIRECCION
La funcin de Direccin consiste en estimular a las personas
a desempearse bien. Se trata de dirigir y motivar a los
empleados, y de comunicarse con ellos en forma individual o
en grupo.

LA MOTIVACION

COMPARACION DE LAS TEORIAS DE

MOTIVACION DE MASLOW Y HERZBERG

LA TEORIA X y LA TEORIA Y (McGregor)

Esta teora es de Douglas McGregor; este
punto de vista requiere de ciertas reflexiones
sobre la percepcin de la naturaleza humana.
McGregor eligi esos trminos porque deseaba
una terminologa neutral sin connotaciones de
bondad o maldad de ninguna especie.

LIDERAZGO
Es el arte de influir
sobre la gente para
que
trabaje
con
entusiasmo
en
la
consecucin
de
objetivos en pro del
bien comn.
Un lder tiene la
habilidad de influir en
otras personas con o
sin autoridad.

TRES ESTILOS GERENCIALES DE

LIDERAZGO

1. Autocrtico (centrado en la tarea).- Tiene las siguientes caractersticas:

. El lder autocrtico, toma l solo sus decisiones, encuentra en s mismo la fuerza y

facultad de tomarlas, mientras a sus subordinados simplemente les dice que deben hacer.

. Asume por completo la autoridad y la responsabilidad.

. Cuando su autoridad se torna opresiva, sus subordinados se llegan a sentir inseguros y

temerosos.
. El liderazgo autocrtico corre siempre el riesgo de crear el resentimiento entre los
empleados de carcter vigoroso que a su vez desean ejercer autoridad.

2. Democrtico (de participacin

integrada).- Tiene las siguientes
caractersticas:
El lder democrtico comparte con su grupo
algunas de sus responsabilidades en materia
de decisiones.
Les consulta acerca de asuntos que les
interesa y en relacin con los cuales pueden
contribuir.
Trata de desarrollar el sentido de
responsabilidad del grupo, para alcanzar los
objetivos. Para ello puede hacer uso, tanto
del elogio como de la crtica.

3.Laissez faire (dejar hacer y autonoma).Tiene las siguientes caractersticas:

El lder que emplea el laissez faire, evade el
ejercicio del poder, delegndolo en sus
subordinados.
Deja al grupo que fije sus propias metas y
resuelva sus problemas.
Prcticamente el grupo carece de un jefe, salvo
cuando es necesario tratar con personas ajenas u
obtener informacin as como otros recursos
indispensables.
Proporciona direccin escasa o nula, dejando a los
suyos con bastante libertad.

PRINCIPALES ENFOQUES DE LIDERAZGO

a) Teora de los rasgos: Los

lderes nacen con una serie de
caractersticas propias de un
liderazgo
exitoso.
Las
cualidades del liderazgo tienen
base en la herencia.
Esta teora intenta identificar
las caractersticas especficas
(fsicas, mentales y de
personalidad) relacionadas con
el xito del liderazgo.

b) Teoras comportamentales: Se
centra en lo que el lder hace, en sus
estilos de comportamientos para el
logro de sus objetivos.
Estudios de la Universidad de
Michigan identifica dos estilos de
liderazgo:
1. Lder que se concentra en la tarea.
2. Lder que se concentra en el
empleado.

 Estudios en la Universidad de Ohio identifica dos dimensiones

del liderazgo:
1. Iniciacin de estructura.
2. Consideracin.
Esta figura muestra cmo funciona este enfoque segn los
estudios de Ohio:

c) Teoras de contingencia o
situacionales: La manera de dirigir
del lder depende de sus propias
caractersticas y de las variables
situacionales:
Caractersticas de los subordinados.
- Caractersticas de la tarea.
- Caractersticas de la
organizacin.
- Fuerzas que actan en la
situacin o
ambiente.

EQUIPOS Y TRABAJO DE EQUIPO

Muchas organizaciones estn descubriendo

que el mejor camino para lograr que los
empleados sean productivos, en lo particular,
consiste en prestar atencin a la forma en
que se administran los grupos y los equipos
de trabajo.

Denominamos Grupo al conjunto de dos o ms

personas que interactan entre s; y Equipo, a
grupos de personas, altamente organizado y
orientado hacia la consecucin de un objetivo
comn. En l los individuos poseen roles
interdependientes y la realizacin de las tareas
permite el logro del objetivo como la satisfaccin
de las personas.

DIFERENCIA ENTRE GRUPO Y EQUIPO DE TRABAJO

En grupo las personas son responsables slo de sus

reas y su compromiso es con sus propias metas.
En un equipo cada miembro tiene funciones definidas
pero el proyecto es responsabilidad de todos.
En grupo el nivel de confianza y comunicacin es
mediano. La comunicacin se limita slo al trabajo y
no se tocan temas personales.

En un equipo el nivel de confianza es elevado y la

comunicacin es fluida e ntima, lo que aumenta el
grado de compromiso y la velocidad de respuesta.

VENTAJAS DEL TRABAJO EN EQUIPO

El equipo siempre tiene ms informacin que si se trabaja en forma

individual.
El equipo cuenta con ms de un solo punto de vista para analizar un problema.
El equipo es sinrgico. Sus miembros se influencian y estimulan mutuamente,
y esto genera grandes ideas que no seran posibles si trabajaran en forma
individual.

El equipo permite que las personas participen en las decisiones, que de otro
modo, le hubiesen sido impuestas, y esto genera un mayor compromiso.

TRABAJAR EN EQUIPO NO ES FCIL

Se requiere dejar hbitos individuales adquiridos en la casa, el

colegio, la universidad y el trabajo.
Estamos acostumbrados a comprometernos con el resultado de
nuestro propio trabajo.
Para trabajar en equipo tenemos que tomar el riesgo de
comprometernos con el resultado del equipo.
Debemos tener actitud de servicio con nuestros compaeros y
no buscar culpables si algo no sale bien.

COMO FUNCIONAN LOS EQUIPOS DE ALTO

RENDIMIENTO

Es la tarea lo que une y da sentido al equipo como

tal, es la razn de existir y cooperar.
Es alinear los objetivos personales y los del equipo.

El objetivo comn debe ser:

Claro: que yo y cualquier miembro del equipo lo
entienda.
Significativo: importante y que sea capaz de
captar la atencin y el inters del equipo.
Alcanzable: debe ser exigente, que ponga aprueba
al equipo, pero sobre todo realizable.

EL LDER DEL EQUIPO

Para lograr la cohesin del equipo de trabajo se
requiere de dos tipos de acciones exitosas:

1. Acciones orientadas hacia la tarea, buscando

el logro y el cumplimiento de objetivos
cuantitativos concretos y,
2. Acciones orientadas a mejorar la relacin
de los miembros:
Saber escuchar palabras y emociones.
Preocuparse por su motivacin y
sentimientos.

Generalmente nos concentramos en la

olvidndonos que tratamos con personas.

tarea

Una forma de pensar muy equivocada es:

Las emociones son personales y se dejan en casa!

En el trabajo se acta con racionalidad y
frialdad!
El 55% de nuestra vida la pasamos en el trabajo y
no somos gatosSlo tenemos una vida. Por tanto,
no podemos bloquear nuestras emociones.

POR QU NO FUNCIONAN LOS EQUIPOS?

Por falta de direccin o control por parte del lder: los miembros del grupo actan por su cuenta, sin
influencia del lder. El lder no recompensa el buen trabajo y no sanciona las acciones inapropiadas.
Conflictos permanentes y no abordados: los problemas no se abordan, se supone que son inmanejables
o se espera que se resuelvan por s solo.
Clima defensivo: cada cual defiende su metro cuadrado. Se evita reconocer errores, no se asumen las
responsabilidades.
Hay temas o cosas tab que no se hablan ni se tocan. Existe temor y desconfianza entre los
miembros.
Participacin desigual entre los miembros: a unos se les consulta y a otros no.

Normas rgidas o contraproducentes: se privilegian las normas por sobre la calidad de los resultados.
Se burocratizan los procesos. Se pierden oportunidades.

COMUNICACIN ORGANIZACIONAL

Es un proceso que implica un flujo

continuo. A travs de este proceso las
personas que trabajan en una organizacin
se transmiten informacin y logran
interpretar
sus
significados
para
persuadirse de modo de modificar
comportamientos y actitudes.

La comunicacin en las organizaciones:

En las empresas de hoy la comunicacin
debe fluir ms velozmente que antes.
Incluso una breve interrupcin en una
lnea de produccin de movimiento
acelerado puede resultar muy costosa en
trminos de prdidas de produccin.

El Proceso de la comunicacin: Para

decirlo llanamente, el proceso de la
comunicacin involucra al emisor, la
transmisin de un mensaje por medio de
un canal seleccionado y al receptor.

Flujo de la comunicacin en las organizaciones:

En una organizacin efectiva, la comunicacin fluye
en varias direcciones: hacia abajo, hacia arriba y a
los lados.
Tradicionalmente se ha hecho nfasis en la
comunicacin descendente, pero se cuenta con
abundantes evidencias de que si la comunicacin
slo fluye hacia abajo, habr problemas.

 Comunicacin descendente.- Sirve fundamentalmente

para dirigir y controlar. Se refiere a asignar metas,
entregar
instrucciones,
informar
polticas
y
procedimientos, sealar problemas que se tienen que
corregir, o retro-alimentar al empleado de acuerdo a su
desempeo.
La comunicacin descendente puede ser mejorada mediante:

Presentar claramente las instrucciones de las tareas.

Explicar los objetivos de la organizacin y las expectativas del
rol.
Repetir los mensajes importantes para asegurar su recepcin.
Permitir saltarse en ciertos casos los canales de comunicacin
formal e ir directamente al receptor.

 Comunicacin ascendente.- Suelen ser de

menor nmero a las descendentes. Su mayor
contribucin radica en que mejoran la toma
de decisiones.
La comunicacin ascendente puede ser
mejorada mediante:
Filtrar los mensajes ascendentes de modo de
enviar a la gerencia slo los realmente
importantes.
Crear un clima organizacional que estimule a los
empleados para entregar sus mensajes tanto
positivos como negativos.

 Comunicacin Lateral.- Normalmente es una

comunicacin de coordinacin. Su principal barrera
son las diferencias entre subculturas.

La comunicacin lateral puede ser mejorada mediante:

Desarrollar habilidades interpersonales de comunicacin

intra e intergrupos, para crear un clima de confianza y
apertura.
Utilizar sistemas de recompensas que privilegien la
cooperacin entre departamentos y minimicen la
competencia.
Promover reuniones nter departamentales peridicas
para compartir informacin respecto de lo que sucede
entre otros departamentos.

 Papel
de
informal:

la

comunicacin

1.
Satisfacen
necesidades
personales
(interrelaciones).
2. Contrarrestan los efectos del
aburrimiento y la monotona.
3. Intentan influir en el
comportamiento de
otros.
4. Sirven como fuente de
informacin en el
trabajo, que
no haya sido proporcionado
por
los canales formales.

BARRERAS A LA COMUNICACIN EFECTIVA:

Niveles de Jerarqua.- Conforme la organizacin (su estructura) crece o se

expande se crean problemas de comunicacin. Los mensajes al pasar por
diversos niveles se tornarn lentos y tendern a distorsionarse, o ser menos
imprecisos.

Autoridad Administrativa.- El hecho que una persona supervise a otros crea

una barrera para la comunicacin libre y abierta (se ocultan frustraciones,
desacuerdos con polticas superiores y otra informacin desfavorable o se
cambian para que parezcan como favorables).

Especializacin.- Tendencia a distanciar a las personas aun cuando trabajan

lado a lado. Las diferencias en funciones, intereses especiales y jerga del
trabajo pueden hacer difcil el entendimiento y conducir a errores.

Barreras Interpersonales:

Percepcin Selectiva.- Proceso por el cual seleccionamos, organizamos y damos

significado al mundo que nos rodea. Las expectaciones nos conducen a ver
sucesos, personas, objetos, situaciones en la forma que queremos que exista.
Condicin del comunicador.- Tendencia a catalogar, evaluar y sopesar un
mensaje en trminos de las caractersticas del que lo enva, en especial de su
credibilidad.
Defensas.
Atencin Deficiente.- Escuchar slo superficialmente; dar la impresin por
palabras o ademanes de querer terminar la conversacin; mostrar signos de
aburrimiento, audicin inactiva.
Lenguaje Impreciso.- Suponer que el significado se encuentra en las palabras
que empleamos.