LEAN PRODUCTION

Operations Management

Ciclo de Conferencias por XXXI

Aniversario de la Escuela de Ingeniera
de Minas de la UNMSM
Armando Tauro,Ph.D.

LECTURE OUTLINE
Elementos bsicos de la
produccin ajustada
Beneficios de la produccin
ajustada
Implementacin de Lean
Production
Servicios magra
15-2

LEAN PRODUCTION
Hacer ms con menos inventario,
menos trabajadores, menos
espacio
Just-In-Time (JIT)
suavizar el flujo de material para
llegar al igual que se necesita
"JIT" y "Lean Production" se
utilizan indistintamente
Muda los residuos, algo que no
sea lo que aade valor al producto
o servicio
15-3

WASTE IN OPERATIONS

15-4

WASTE IN OPERATIONS (CONT.)

15-5

WASTE IN OPERATIONS (CONT.)

15-6

BASIC ELEMENTS
1.
2.
3.
4.
5.
6.

7.
8.

recursos flexibles
diseos de celulares
Sistema de produccin
Tecnolgico
Kanban de control de
la produccin
La produccin de lotes
pequeos
configuraciones
rpidas
Los niveles de
produccin uniformes,
Mantenimiento
productivo total
proveedor Networks

15-7

FLEXIBLE RESOURCES

Los trabajadores multifuncionales realizar

ms de un trabajo de uso general realizar
varias funciones bsicas tiempo de ciclo
tiempo necesario para que el trabajador
complete un pase a travs de las
operaciones asignadas Takt time ritmos de
produccin a la demanda del cliente

15-8

MEJORA DE
PROCESOS Y PRODUCTIVIDAD

tpm.ppt

El principal objetivo del

management debera ser
asegurar la mxima
prosperidad para el empleador,
y simultneamente la mxima
prosperidad para cada
empleado.

POR QU LAS EMPRESAS BUSCAN

MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD?
A)

Supervivencia. No tiene otra alternativa (si no lo hace

muere).

B)

Competencia. Cuando quiere competir mejor (y no es la mas

competitiva en un cierto mercado).

C)

Excelencia. Cuando quiere levantar murallas a la

competencia (es lejos la mejor pero no se duerme en sus
laureles).

QUE CONDICIONANTES
EXISTEN?
A)
Escala. Las tcnicas para mejorar varan en funcin del
tamao del problema.
B)

El Ciclo de vida de la Empresa afecta el grado de inters y

profundizacin en el armado de procesos.

C)

El Marco de competencia afecta nuestro foco en los

procesos (monopolio vs mercado competido).

LA PRODUCTIVIDAD DEFINIDA
ENTRADAS
(Inputs)

[Cantidad de recursos usados]

PROCESO SALIDAS
(Outputs)

[Cantidad de productos obtenidos]

Cantidad de productos obtenidos

Cantidad de recursos usados

POR QU HAY VARIACIONES DE LA

PRODUCTIVIDAD?
Kaoru Ishikawa plantea que las fuentes de
variabilidad pueden ser:
Materiales
Mtodo
Mano de Obra
Medio Ambiente
Mantenimiento
Medicin
Management

[+
[+
[+

Equipos]
Tecnologa]
Herramientas]

LOS PROYECTOS DE MEJORA, ADEMS

DE PRODUCTIVIDAD TRAEN OTRAS
RIQUEZAS
+ Calidad

.atributos de producto

.exactitud

.servicios a tiempo

.confiabilidad

.durabilidad
+ Flexibilidad
+ Margen, Ventas, Clientes
+ Motivacin
+ Pertenencia a la empresa
+ Prosperidad

TCNICAS ACTUALES

Seis Sigma
Lean Thinking
TOC (Teora de las Restricciones)
ISO 9000:2005
Reingeniera
OIT, Methods-Time Measurement
Hacer pool, postponement
etc, etc.

..\La
meta

SEIS SIGMA
Six Sigma.
Un proceso 6 sigma contiene el 99.99997% de productos libres de
defectos. O bien solo 3,4 defectos en 1 milln piezas.
Punto de partida: existe un problema.
El proyecto debe mostrar nmeros.
Reduce la variabilidad de la salida, por reducir la variabilidad de cada
proceso.
Creada a partir de necesidades de organizar el proceso de mejora.
Define posiciones, premios, estructura.
Define metodologa a seguir.
Pioneros: GE, Motorola, Dow, Health.
Top-down.

Seis Sigma
Tiene tres niveles de implementacin

Nivel de Cultura ( Gestin Seis Sigma)

Nivel Estratgico (Orientacin al cliente en los procesos clave del negocio)
Nivel Tctico (Mejora de proceso Calidad y coste)

La aplicacin de la metodologa
Seis Sigma consta de cinco etapas:
Definicin, Medida, Anlisis,
Mejora y control, las siglas es
DMAIC

Medidas

Anlisis

Mejora

Definicin

Control

Seis herramientas tcnicas que

ayudan al esfuerzo de Seis Sigma:

(casa de Calidad)

Despliegue de la funciones de la calidad

3
Grficas de
pareto

Grficas de
flujo

Tcnicas Taguchi

Diagrama de
Control estadstico
causa y efectos del proceso

NIVEL DE CALIDAD SIX SIGMA

Nivel Calidad

DPMO

Nivel Sigma

Costo Calidad

30,9 %

690.000

1,0

NA

69,2 %

308.000

2,0

NA

93,3 %

66.800

3,0

25-40%

99,4 %

6.210

4,0

15-25 %

99,98 %
99,9997%

320
3,4

5,0
6,0

5-15 %
<1%

Cunto cuesta la Calidad ?.

ES 99,0 % DE CALIDAD ( 4 Sigma ), Es SUFICIENTE ?.

Algunos ejemplos de porqu un nivel de calidad del 99,0 % no
sera suficiente, ni satisfactorio, mucho menos aceptable:

20.000 piezas de correo perdidas cada hora.

5.000 operaciones de ciruga incorrectas, por semana.
Al menos dos aterrizajes con problemas, diarios y en los
principales aeropuertos.
200.000 prescripciones incorrectas de medicamentos, cada ao
Falta de servicio elctrico, por casi 7 horas, cada mes.

LEAN THINKING
Sistema de Produccin Toyota.
Punto de partida: eliminar muchos desperdicios mejorar el
desempeo del negocio.
Largo plazo.
Reduce el tiempo del ciclo total, eliminando desperdicios de
cada proceso.
Creada a partir de necesidades de organizar el proceso de
mejora.
Define filosofa.
Define metodologia a seguir.
Pioneros: Toyota, Honda.
Bottom-up.

ESTRATEGIAS LEAN
Bajar inventarios
Evitar mal utilizacin de recursos
Reducir costos en general
Incrementar la calidad del proceso y del producto
Mejorar la seguridad y moral del personal
Incrementar la confiabilidad del equipamiento instalado
Calidad perfecta a la primera - bsqueda de cero defectos,
y deteccin y solucin de los problemas en su origen
Minimizacin del despilfarro eliminar todas las
actividades que no son de valor agregado, optimizar del
uso de los recursos escasos (capital, gente y espacio)

PRINCIPIOS
BSICOS SOBRE
LEAN
MANUFACTURA
ESBELTA

ANTECEDENTE
S
Lo que hay que tener en mente:
No hay proceso perfecto.
Flexibilidad clave del xito.
El xito es progresivo.

27

Antecedentes

ORIGEN:
Naci en Japn inspirada en los
principios del Dr. William Edwards Deming.

Shigeo Shingo
Taiichi Ohno
Eiyi Toyoda
Massaki Imai
28

Antecedentes

BASES:
Aceptacin de cambios.
Eliminacin planeada de todo tipo de
desperdicio.
Respeto por el trabajador.
Mejora consistente de productividad y
calidad.

29

Manufactura Esbelta

QU ES?
Conjunto de herramientas para eliminar
operaciones que no agreguen valor al producto,
servicio y/o a los procesos.
Aumentando el valor de cada actividad realizada y,
eliminando lo que no se requiere.
Reduce desperdicios y mejora las operaciones,
basndose siempre en el respeto al trabajador.
30

Manufactura Esbelta

POR QU ADOPTARLA?
Consideran los expertos que en slo 10 aos las empresas que
no la incorporen no les ser posible subsistir.
La globalizacin ha causado una mayor competitividad en todas
las actividades.
La industria reduce constantemente mrgenes de utilidad para
poder permanecer en el mercado.
Cada pequeo ahorro contribuye a mejorar la economa de la
organizacin.
Hay que hacer el mejor uso de todos los recursos.
El recurso humano es el ms escencial de todos...

31

Manufactura Esbelta

OBJETIVOS
Elimina
Procesos que no agregan valor
Crea
Sistemas de produccin ms robustos
Mejora
Lay-out para aumentar la flexibilidad
Reduce
Inventario y espacios
Cadena de desperdicios

32

Objetivos

DESPERDICIOS
Sobreproduccin

Esperas

Exceso de inventario

Transporte

Defectos

Exceso de movimiento

Procesos que no agregan valor

Creatividad no utilizada

33

PENSAMIENTO ESBELTO.
Filosofa de vida (medio no fin).
Buen rgimen de relaciones
humanas.
Anulacin de mandos, reemplazo
por liderazgo.
La opinin de todos cuenta.
Lder (pone el ejemplo).

34

5 PRINCIPIOS DEL PENSAMIENTO

ESBELTO.
Valor desde el punto de vista del
cliente.
Identifica tu corriente de valor.
Crea flujo.
Produzca el jale del cliente.
Persiga la perfeccin.

35

ALGUNOS DE LOS BENEFICIOS DE APLICAR

LA METODOLOGA LEAN SON:
1. Reduccin de los costes de produccin.
2. Reduccin de inventarios.
3. Reduccin de tiempos de entrega.
4. Mejor calidad.
5. Menor mano de obra.
6. Mayor eficiencia de equipo.
7. Disminucin de los desperdicios.
8. Disminucin de la sobreproduccin.
9. Disminucin del tiempo de espera (los retrasos).
10. Optimizacin del transporte y de los movimientos.

36

HERRAMIENTAS

5S

JIDOHKA

JIT
KAMBAN

POKA-YOKE

(El mtodo de las 5S, as denominado por la primera

letra del nombre que en japons designa cada una de sus
cinco etapas, es una tcnica de gestin japonesa basada en
cinco principios simples: Clasificacin Orden Limpieza
normalizacin Shitsuke Mantener) la disciplina (Seiri Seiton - Seis Seiketsu
(El mtodo justo a tiempo )

(indican lo que se debe fabricar o

transportar)permite establecer lo que se debe fabricar y en
que momento sin tanto papeleos por medio de tarjetas
identificadoras)

(automatizacin).
Jidoka bsicamente surgi por dos necesidades,
por un lado el compromiso de la empresa con sus
clientes, lo que la empujaba a conseguir el
objetivo de calidad de 100% de piezas buenas o
lo que es lo mismo, cero defectos. Y por otro lado
su produccin Just in Time que estaba reido con
la produccin de defectos, ya que un defecto
supona la interrupcin del flujo productivo y
consecuentemente se detendra la lnea.

(es una
tcnica de calidad desarrollada por el
ingeniero japons Shigeo Shingo en los
aos 1960s, que significa "a prueba de
errores) La idea principal es la de crear un

TPM
HEIJUNKA (Produccin Nivelada) ANDON
CERO CONTROL DE
SMED
CALIDAD
( Mantenimiento Total de la Produccin)

proceso donde los errores sean imposibles de

realizar.
(Sistemas de Control

Visual)

(Preparacin rpida de

Maquinas

KAIZEN

(Kaizen es una filosofa de

trabajo nacida en Japn a fines de la dcada del
'50, para mejorar los procesos de produccin a
travs de la eliminacin de las siete grandes
causas de desperdicio: sobreproduccin,
inventario, transporte, defectos,
sobre-procesos,
37
esperas y movimientos innecesarios)

CONCLUSIN
Hay que recordar que la Manufactura
Esbelta no es un estilo de
administracin, es un enfoque
empresarial, una oportunidad real de
mejora.
Es una tarea que no tiene ni debe tener
fin, es la administracin del cambio, no
el cambio de la administracin.
La peor decisin es no tomar ninguna.

38

THANKS

Info@armandotauro.com
www.armandotauro.com

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