GEstion de Production MRP

Filire: Economie et Gestion
Matire: Gestion de Production

Professeur: Naciri Abdelali
GESTION DE PRODUCTION ET DES

STOCKS
Bibliographie
- Giard. V: Gestion de la production et des flux .
-
Editions Economica, 2005, Paris, France.

Blondel. F: Gestion de la production: Comprendre
les logiques industrielles pour agir. Editions Dunod,
2007, Paris, France.
Ritzman.L et Krajewski.L: Management des
oprations: Principes et applications . Editions
Pearson Education, 2004, Paris, France.
Baglin. G et al.: Management industriel et
logistique . Editions Economica, 2004, Paris, France.
Javel.G: Organisation et gestion de la production
. Editions Dunod, 2000, Paris, France.
Gratacap.A et Medan.P: Management de la
production: concepts, mthodes, cas . Editions
Dunod, 2005, Paris, France.
CHAPITRE I : Contexte Gnrale de la gestion de

production
I La fonction production dans lentreprise:
Sous systme Interne: Production
Objectif: Matriser les flux de fabrication pour
satisfaire la demande.
- Comment planifier et ordonnancer la fabrication
si les quantits et les dlais sont dtermins par
laval?
- Comment ordonnancer la fabrication si les stocks
de matires premires et des produits finis sont
rduits?

production
Sous systme Interne: Production:
Deux volutions:
- Dveloppement de mthodes
dordonnancement par laval (Juste--temps,
Kanban) ct des mthodes dordonnancement
par lamont (MRP);
- Dveloppement de la flexibilit des
systmes de production.

production
I La fonction production dans lentreprise :
Sous systme Interne: Production:
Question principale: Faire ou faire-faire (sous-traitance):
- Les capacits industrielles de lentreprise sont-elles
suffisantes pour rpondre aux objectifs commerciaux dfinis par
la DG?
- Les savoir-faire techniques de lentreprise permettent-ils de
produire les collections de produits adaptes aux marchs viss?
- Les moyens financiers de lentreprise sont-ils suffisants pour
adapter les lignes de production existantes?

production
1 Dfinition de la gestion de production:
Sens strict: Transformation des ressources (humaines et matrielles)
pour la cration de biens et services;
Sens large: Toutes les oprations de lacte de transformation: achat
des MP, localisation des units de production,
implantation des machines au sein de lusine
En gnral: la gestion de production est lorganisation efficace de
la production. Elle porte sur la planification,
lorganisation, la direction et le contrle des
oprations de production.
Objectif: permettre lentreprise datteindre les objectifs de
qualit, de quantit, de dlai et de cot par une
utilisation optimale des ressources.

production
2 Les types de dcisions de production:
- Dcisions Stratgiques: Formulation de la politique long terme:
dfinition du portefeuille dactivits, des ressources humaines
et
matrielles. Responsabilit de la Direction Gnrale.
- Dcisions Tactiques: Dcisions moyen terme: planification de la
production. Responsabilit des cadres de lentreprise.
- Dcisions oprationnelles: Dcisions de gestion quotidienne portant sur
lexcution effective de la fabrication. Responsabilit des agents
dexcution.

production
3 Classification des processus de production:
a Dfinition:
un processus de production est lensemble des oprations et de
procds relis entre eux par un flux de matire et dinformation qui se
succdent dans la fabrication dun produit.
Caractristiques des produits
fabriqus
Caractristiques du
processus de production
-Degr de diffrenciation ou de
standardisation des produits;
-Production sur stock ou sur

commande;
-Varits des produits;

Intensits des relations
producteurs-clients.
-Importance des lots;

-Degr de spcialisation des
moyens de production;
-Importance des investissements;
-Etendue des tches
CHAPITRE II : LA PLANIFICATIO DE LA
PRODUCTION
3 Classification des processus de production:
b Caractristiques dun processus de production:
- Technologie: Niveau de sophistication des techniques,
des
mthodes et des machines utiliss dans le processus.
- Capacit: Cest la quantit thorique maximale de produits
fabriqus pendant une priode de temps.
- Flexibilit: Capacit dadaptation aux diffrentes situations:
- Flexibilit quantit: capacit sadapter des variations de la
demande.
- Flexibilit produit: capacit de sadapter des changements
introduits sur le produit.
- Flexibilit dlai: ractivit du processus.

production
c Types de processus de production:
1 type Projet: Type en srie unitaire: Se caractrise par un produit
unique.
La gestion de production ce niveau est le domaine de la
recherche
oprationnelle. Exemple: Barrage, Pont, Stade
2 Type Process: Se caractrise par un flux rgulier, standard et continu de
MP transformes en produits finis.
Exemple: Raffinage du ptrole, Sucrerie
3 Type discontinu: Se caractrise par de produits diffrents produits par
tapes.
Exemple: Fabrication de voitures, de tlvisions
PRODUCTION
I Le processus de planification de production:
a Dfinition:
La planification vise la rpartition des ressources de
lentreprise en fonction de ses objectifs, des contraintes existantes et de
la demande prvue.
b Etapes de la planification de la production:
- Plan industriel et commercial: PIC
- Plan directeur de production: PDP
- Planification des besoins en matires: MRP
- Ordonnancement.
PRODUCTION
1 Plan industriel et commercial PIC
- Il reprsente une planification un niveau plus global et non
sur les dtails.
- Il est dduit de la politique gnrale de lentreprise.
- Il tablit la liste des produits produire selon les prvisions du
service commercial.
- Il dtermine si la capacit des ressources de lentreprise est
suffisante pour raliser les quantits demandes.
Gestion de la capacit
Exemple:
Produits
Temps de
Temps de
Taille des
travail
prparation/l lots
par unit (h) ot
(en units)
Produit
0,05 h
0,5 h
A
0,10 h
2,2 h
Produit
0,02 h
3,8 h
B
Produit
- lentreprise travaille avec
C
240
180
360
Prvision
de la
demande
80 000
60 000
120 000
2 quipes/jour, 8h/jour,
5 jours/semaine, 50 semaines/an.
Nombre de machines installer?
Gestion de la capacit
Nombre de machines ncessaire:
- N : capacit annuelle en heures de travail:
N = 2 (quipes) x 8 (heures) x 250 (jours)
N = 4000 heures.
- T : temps ncessaire pour la demande des
3 produits:
T = [80 000*0,05 + (80 000/240)*0,5] + [60 000*0,10 + (60
000/180)*2,2] + [120 000*0,02 + (120 000/360)*3,8]
T = 14 567 heures.
Nombre de machines = 14567 ___= 3,834 machines
4000(1-0,05)
PRODUCTION
2 Plan directeur de production: Planification dtaille:
- Il permet de donner les dtails du plan intgr.
- Il dtermine dans le temps les quantits fabriquer ou acheter sur la
base de commandes fermes.
- Il spcifie pour un horizon de temps fix les quantits requises
sassurant de respecter la capacit disponible.
en
- Il dtermine le nombre rel dunits fabriquer de chaque

pour chaque priode de temps.
produit
Plan directeur de production PDP

Exemple:
Horizon ferme
horizon
prvisionnel
Commande
ferme
300
200
50
Prvisions de
vente
100
250
300
410
245
250
500
semaines
- Stock initial: 200 units;

- Taille minimale du lot de production: 600 units.
Etablir un plan de production.
Plan directeur de production PDP

Horizon ferme
Horizon
prvision
Commande
ferme
300
200
50
Prvisions de
vente
100
250
300
410
245
250
500
Plan de
production
600
600
600
600
400
550
495
595
semaines
Stock final
200
600
200
390
145
PRODUCTION
3 Planification des besoins en matires:
- Elle permet de dterminer les quantits et les dates de
fabrication, dassemblage et de commande des MP et des
composants pour produire temps les quantits prvues par le
de production.
- Elle travaille sur un horizon de temps plus court et des
produits spcifis: commandes fermes de produits
plan
PRODUCTION
3 Planification des besoins en matires:
Les tapes:
- Dtermination de la structure des produits: la composition des
produits fabriquer appele nomenclature des produits.
- Dtermination des quantits des composants existants en stocks.
- Dtermination des dlais de fabrication des produits, de leur
assemblage et de la livraison des MP: Echancier des ordres.
PRODUCTION
4 Ordonnancement:
- Il reprsente le niveau le plus dtaill du plan intgr.
- Il consiste affecter les ressources ncessaires la
production et
les utiliser dune faon optimale.
- Il porte sur la dtermination des gammes de produits: lensemble
des oprations ncessaires pour fabriquer un produit.
- Il dtermine dans un ordre technique les phases de travail
ncessaires la ralisation des produits: Cheminement du travail.
PRODUCTION
4 Ordonnancement:
Les tapes:
- Laffectation: Distribuer les commandes sur les postes de travail,
sur les services ou sur les travailleurs: Planification court terme de
la capacit.
- Le jalonnement: Dterminer une squence de production et de
traitement des commande: Chronologie des diffrentes commandes
excuter.
- Calendrier de fabrication: Dterminer la date prvue pour le
lancement de chaque commande.
- Le lancement: Dbuter les oprations de fabrication.
PRODUCTION
II - calcul des besoins nets en matires: Mthode MRP (Material
Requirement Planning):
1 Principe de calcul des besoins nets:

Les tapes:
- Lclatement des nomenclatures:
Structure du produit: dcomposition du produit fini en sous ensembles;
-
La dtermination des besoins nets :

Besoins brutes Stocks;
Dtermination de lchancier des ordres :

Lchancier des ordres de fabrication ou dapprovisionnement sert
prendre
en compte le temps ncessaire pour fabriquer un composant
ou acheter une
matire.
-
PRODUCTION
1 Nomenclature:
Exemple de nomenclature arborescente:
Produit final
Niveau 0
(4)
Niveau 1
Pice 1
(2)
Composant 1
(1)
Niveau 2
Matire 1
(1)
Composant 2
(2)
Pice 2
(2)
Matire 2
PRODUCTION
1 Nomenclature
PRODUCTION
1 Nomenclature:
PRODUCTION
1 Nomenclature
Lgende :
g, d, h, ... : matires
G, D, H, ... : composants
da i : dlai d'approvisionnement
df i : dlai de fabrication
PRODUCTION
2 Structuration des nomenclatures:
La dcomposition de la nomenclature en diffrents
niveaux dtermine la longueur du cycle de fabrication
(cycle total de fabrication est la somme des dcalages
entre les niveaux de la nomenclature).
a Identifier des sous-ensembles communs
plusieurs articles: permet de grouper des lancements
de fabrication, mais allonge le cycle ;
b Structurer la nomenclature selon le processus
de fabrication: cre moins de niveaux mais ne permet
pas de groupage de fabrication.
CHAPITRE II : LA PLANIFICATIO DE LA PRODUCTION
Niveau 0
Besoins bruts en produit

final: commandes
Stock en produit final
Besoins nets
en produit final
Niveau 1
Besoins bruts
en composants
Stock en composants
Besoins nets
en composants
Niveau 2
Besoins bruts
en matires
Stock de matire
Besoins nets en matire
Quantit de matire acheter
PRODUCTION
3 La mise jour des besoins:
Le calcul des besoins est souvent influence par les
nouvelles donnes (nouvelles commandes).
Pour une grande prcision des calculs, il faut
actualiser en permanence les informations du calcul.
- Planification partielle (par parties): seuls les
lments affects par un changement sont mis jour
(les calculs ne sont faits que pour les diffrences par
rapport au plan prcdent);
- Planification rgnrative (totale): tous les
calculs sont modifis (annuler tous les ordres non
lancs et effectuer un nouveau calcul).
PRODUCTION
Exemple:
Articles
Produits finaux
Pice 1
Composant 1
Matire 1
Composant 2
Pice 2
Matire 2
Semaines
Commandes
Stocks
Dlais de fabrication
20
200
70
100
50
220
150
2 semaines
3 semaines
2 semaines
2 semaines
3 semaines
3 semaines
2 semaines
50
10
40
20
30
50
10
60
Semaine
Stock
Besoins bruts de PF
Stock de PF
Besoins nets de PF
Lancement de PF
20
Besoins bruts de P1
Stock de P1
Besoins nets de P1
commandes de P1
Besoins bruts de C1
Stock de C1
Besoins nets de C1
Lancement de C1
Besoins bruts M1
Stock de M1
Besoins nets de M1
Commande en M1
Besoins bruts de C2
Stock de C2
Besoins nets de C2
Lancement de C2
Besoins bruts de P2
Stock de P2
Besoins nets de P2
Commandes de P2
Besoins bruts de M2
Stock de M2
Besoins nets de M2
Commandes de M2
200
70
100
50
220
150
20
20
20*
30*
10
200
120
80
40
40
120
80
70
60
10
10
80
10
90
80
10
10
40
20
30
80
120
200
240
120
200
80
240
120
200
240
120
20
80
40
60
100
120
10
40
80
60
40
100
60
120
100
120
40
60
100
120
60
120
100
120
40
20
30
50
60
30
50
20
60
30
50
60
100
120
40
120
60
100
120
10
120
100
120
30
20
30
60
160
40
120
60
60
9
50
160
10
10
100
50*
30
60
30
20
10
20
50
50
40
50
40
30
60
60
90
10
20
30
120
30*
40
30
100
40
50
10
60
60
PRODUCTION
2 Les stocks dans un systme MRP:
- Scurit des quantits: faire face aux alas de la qualit des composants,
retards de livraison, imprcisions des calculs et aux variations de la

demande (majorer les commandes pour viter le risque de rupture: stock de
scurit).
- Introduction des dcalages de scurit: ajouter une marge de scurit
dans le dlai de fabrication: constitution de stock.
- Lissage de la charge: Avancer la fabrication de certaines pices pour
allger la charge sur certains postes de travail: constitution de stock.
- Groupage des ordres: fabriquer des pices relatives des commandes de
plusieurs priodes: constitution de stock.
CHAPITRE III: LA GESTION DES STOCKS

I Place des stocks dans lentreprise:
a Dfinition:
Un stock est une immobilisation de MP, de produits en-cours
fabrication et de produits finaux.
Cest une diffrence entre flux entre et flux sortie.
de
b- Raisons dexistence des stocks au sein de lentreprise:

- Raison commerciale: Livraison rapide des clients
- Raison conomique: Acheter en grande quantit pour avoir
des
rductions sur le prix dachat, ou fabriquer en grande quantit pour
diminuer le cot de fabrication.
- Raison financire: Stock de spculation.
- Raison de scurit: Faire face aux alas de fabrication: pannes,
production dfectueuse.., ou aux imprvus
dapprovisionnement.

c Les diffrents niveaux de stock:
- Stock Minimum: Quantit consommer jusqu larrive
dune nouvelle commande.
- Stock Maximum: Niveau partir duquel il y a surstockage.
- Stock moyen: Moyenne du stock initial et stock final:
(SI+SF)/2.
- Stock dalerte: Niveau darticles en stock qui dclenche une
commande.
- Stock de scurit: Niveau en dessous duquel il peut y avoir
rupture.

Stock maximum
Stock dalerte
Stock minimum
Stock de scurit

I Place des stocks dans lentreprise:
c Les cots lis aux stocks:
- Cot de possession: Frais de stockage: Cot logistique (entrept,
manutention, frais dassurance); et frais financiers: besoins en
fonds de roulement financs par fonds propres ou par crdit bancaire.
- Cot de commande: Frais de commande des produits achets (cot
administratif de gestion de la commande: bordereau, fiche comptable,
contrle de livraison); et de fabrication (rglage des machines).

II Les mthodes de gestion des stocks:
1 Les systmes de gestion des stocks:
La gestion des stocks permet de minimiser les cots de dtention des
stocks en dterminant les politiques de rapprovisionnement:
Quand acheter?
Combien acheter?
- Systme priodicit fixe (de recompltement): acheter
intervalle de temps rguliers (semaine, mois).
Quantit commande = Quantit de recompltement quantit
en stock.
- Systme de point de commande: acheter quand un niveau
minimum de stock est atteint.
Quantit commande est toujours la mme.

a - Systme de point de commande: Priodicit variable et
quantit fixe:
- Le stock minimum correspond au point de commande doit couvrir la
demande jusqu larrive de la nouvelle commande.
- Difficults du systme:
- Difficult de groupage des commandes: chaque produit a un
point de commande diffrent.
- Difficult dtre livr rapidement: le fournisseur ne connait pas
la date de passation de la commande par lentreprise.
- Difficult de suivi du niveau de stock de chaque article.

b Systme de recompltement priodique: Priodicit fixe et
quantit variable:
Quantit commande = Niveau de recompltement Stock
disponible
Stock disponible: = stock physique + quantits commandes non
livres.
Avantage : possibilit de groupage des commandes.
Inconvnient: Difficult de ragir rapidement aux variations de la
demande.

c La mthode ABC:
Objectif: Trier les articles dont la valeur est plus
leve
pour lentreprise.
Rgle : Faire un classement des articles sur la base
dun
critre de valeur (A la consommation,
Marge
bnficiaire importante):
- Classa A: 20% des produits 80% de la valeur;
- Classe B: 30% des produits 15% de la valeur;
- Classe C: 50% des produits 5% de la valeur.

Exemple :
Articles
Quantit
Valeur
unitaire
190
300
20
100
50
15
600
500
76
60
55
18
40
25

Valeur de chaque produit en stock:
Articles
Quantit
Valeur
unitaire
Valeur
globale
190
950
300
20
6000
100
300
50
15
750
600
2400
500
4500
76
380
60
420
55
18
990
40
25
1000

Classement des articles par ordre dcroissant
Articles
Quantit
Valeur
unitaire
Valeur du
stock
300
20
6000
500
4500
600
2400
40
25
1000
55
18
990
190
950
50
15
750
60
420
76
380
100
300

Calcul des pourcentages:
Article
s
Quantit
Valeur
unitair
e
Valeur
du
stock
Pourcentage
300
20
6000
6000/17690
= 34
500
4500
25 %
600
2400
13,5 %
40
25
1000
5,6 %
55
18
990
5,6 %
190
950
5,3 %
50
15
750
4,2 %
60
420
2,3 %
76
380
2,1 %

Calcul des pourcentages cumuls:
Articles
Quantit
Valeur
unitaire
Valeur
%
du stock
%
cumul
300
20
6000
34 %
500
4500
25 %
59 %
600
2400
13,5 %
72,5 %
40
25
1000
5,6 %
78,1 %
55
18
990
5,6 %
83,7 %
190
950
5,3 %
89 %
50
15
750
4,2 %
93,2 %
60
420
2,3 %
95,5 %
76
380
2,1 %
97,6 %
100
300
1,7 %
100 %
34 %

c Calcul de la quantit conomique: Systme de point de
commande:
La quantit conomique permet de rduire les cots lis aux stocks.
Les paramtres de gestion des deux cots lis aux stocks sont
contradictoires :
- Les cots de possession ncessitent une rduction de la taille des
lots des commandes pour rduire le cot de stockage.
- Les cots de commande ncessitent une rduction du nombre de
commandes pour rduire les frais de passation.
Il sagit de minimiser : Cot de possession + Cot de passation

Minimisation du Cot total: calcul de la quantit conomique
Q*:
soient :
Q: la quantit commande
L: le cot de passation dune commande
D: la demande pour une priode
D/Q: le nombre de commandes par priode
Alors:Le cot de passation est gal: (D/Q).L

Exemple:
D = 100, Q = 25, alors nombre de commandes est 100/25 = 4.
Si L = 50, alors le cot de passation est gal: (100/25).50 = 200
Pour Q = 50, le cot de passation est gal 100
Pour Q = 10, le cot de passation est gal 500.
Le cot de passation crot avec laugmentation du nombre de
commandes.

Q*:
Soient:
C: le cot unitaire dachat
Q/2: le stock moyen (moyenne arithmtique entre niveau
du stock Q et son niveau infrieur 0).
H: le cot de dtention (pourcentage du montant des
immobiliss).
suprieur
capitaux
Le cot de possession est : (Q/2).C.H

Exemple:
C = 100, H = 25%
le cot de possession est : (25/2).100.25% = 312,50
Pour Q = 50, le cot de possession est de 625.
Pour Q = 10, le cot de possession est de 125.
Le cot de possession dcroit avec le nombre laugmentation des
commandes.

Q*:
Cot variable total = Cot de passation + Cot de possession

CVT = (D/Q) . L + (Q/2) . C . H
CVT = 200 + 312,50 = 512,50.
Cots
Cot variable total:
(D/Q).L+((Q/2).C.H
Cot de
possession
(Q/2).C.H
CVT*
Cot de
passation
(D/Q).L
Q*
Quantit conomique
Q: Quantit
commande

Q*:
Q* est la quantit qui minimise le CVT:
Minimisation du CVT: on drive et on annule la drive par rapport Q:

Q*:
Formule de Wilson:
Le cot variable optimal sera:
Exemple: D = 100, L = 50, C = 100 et H = 25%.
_________________
Q* = 2.(100.50)/100.0,25) = 20
______________
CVT* = 2.100.50.100.0,25 = 500
Le cot de passation est : (D/Q) .L = (100/20).50 = 250
Le cot de possession est : (Q/2).C.H = (20/2). 100. 0,25 = 250

d Dtermination de la priodicit conomique:
Soit T*: la priodicit conomique, cest le temps qui doit sparer
deux commandes dans un systme de recopmltement.
T* = Q*/D
Soit N: le nombre de commandes passer pour une priode:
N = D/Q
Le cot variable totale sera:
CVT = N.L + (D/2N).C.H

d Dtermination de la priodicit conomique:
N* Minimiser CVT Driver et annuler CVT par rapport N.
Exemple:
________________
N* = (100.100.0,25)/2.50 = 5

e Achat avec remise:
Laugmentation des quantits achetes donne des remises sur le prix ce qui
changera la quantit conomique:
Soit:
R: le niveau fix des achats pour avoir la remise.

Q*: la nouvelle quantit conomique.
- Si Q*>R: lentreprise gagnera deux fois, au niveau de Q* et
au niveau du prix;
- Si Q*<R: Comparer Cot total minimum avec et sans remise.
Cot total = CVT + C.D (Cot dachat)

Soient :
CT1: Cot dachat sans remise

CT2: Cot dachat avec remise
C1: Prix dachat sans remise
C2: Prix dachat avec remise
On a:
CT1 = (D/Q*).L + (Q*/2).C1.H + C1.D
CT2 = (D/R).L + (R/2).C2.H + C2.D
Effets de la remise:
- Diminuer le cot dachat total C.D (C diminue)
- Diminuer le cot de commande (D/Q).L (Q augmente)
- Cot de possession (Q/2).C.H diminue avec C et augmente avec Q.

Exemple:
Si on commande une quantit de 50 le prix devient C2 = 81.
La quantit conomique Q* devient:
___________
_______________
Q* = 2.(D.L)/C2.H = 2.(100.50)/81.0,25 = 22
on a: Q* (avec C2 = 81)> Q* (avec C1=100)
On doit comparer les cots totaux avec C1 et C2.

CT1 = (D/Q*).L + (Q*/2).C1.H + C1.D
CT1 = (100/22).50 + (22/2).100.0,25 + 100.100 = 10502
CT2 = (Q/R).L + (R/2).C2.H + C2.D
CT2 = (100/50).50 + (50/2).81.0,25 + 81.100 = 8706
CT2 <CT1 : lentreprise a intrt acheter une quantit de 50.

f Le stock de scurit:
Le stock de scurit permet lentreprise dviter toute rupture
dapprovisionnement due une imprcision des prvisions de la demande,
des retards de livraison des fournisseurs, des dfauts de fabrication.
La dtermination du niveau du stock de scurit suppose la connaissance
exacte du niveau de la demande au cours dune priode et du dlai de
livraison.
Problme:
La demande dune priode et le dlai de livraison ne sont

pas toujours certains, ils sont souvent alatoires.

a Dlai de livraison certain et demande variable:
La demande au cours dune priode est variable. Elle a une
moyenne et un cart-type:
Soient:
x: lcart-type de la demande au cours dune priode

D: le dlai de livraison
T: lcart-type de la demande au cours de la priode

global T.
Au cours de la priode globale T, la variance de la demande globale
est la somme des variances de la demande sur chaque priode:
__
T = D. x et T = D . x

__
Le stock de scurit est: Ss = t.D. x
t: est la valeur de la variable normale centre rduite associe
niveau du risque de rupture accept.
Exemple: Demande moyenne par semaine :100
Ecrat-type de la demande par semaine: 20
Dlai de livraison: 5 semaines
Risque de rupture accept: 5%
__
__
Le stock de scurit est : Ss = t.D. x = 1,645. 5 . 20 = 74 units.
au

La demande moyenne par semaine est de 100 units et le dlai de livraison
est de 5 semaines, le point commande doit tre fix :
100.5 + 74 = 574 units

b Demande fixe et dlai de livraison variable :
Le dlai de livraison est une variable alatoire dcart-type .
Soit : x : lcart-type de la demande par jour.
Lcart-type de la demande est:
x = . demande par jour

Le stock de scurit sera:
Ss = t. x

b Demande fixe et dlai de livraison variable :
Exemple:
Soient: lcart-type du dlai de livraison: 2 jours
la demande par jour: 10 units
le risque de rupture accepte: 1%.
Lcart-type de la demande est: x = 2.10 = 20
Le stock de scurit est: Ss = 2,33.20 = 46,6 units.

GEstion de Production MRP

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Alors:Le cot de passation est gal: (D/Q).L

CHAPITRE III: LA GESTION DES STOCKS

Le cot de possession est : (Q/2).C.H

CHAPITRE III: LA GESTION DES STOCKS

Cot variable total = Cot de passation + Cot de possession

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R: le niveau fix des achats pour avoir la remise.

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CT1: Cot dachat sans remise

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CT2 <CT1 : lentreprise a intrt acheter une quantit de 50.

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La demande dune priode et le dlai de livraison ne sont

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x: lcart-type de la demande au cours dune priode