Introduction

Au
Contrle De Gestion
I. Dfinitions du concept de contrle de gestion
II. Finalits du contrle de gestion
III. Processus du contrle de gestion
IV. Outils du contrle de gestion
V. Place du contrle de gestion dans la structure
VI. Missions du contrleur de gestion
Dfinitions du concept de contrle de gestion :
Dfinitions des termes : Contrle

Contrler, cest vrifier Contrler, cest matriser

Vrifier, cest inspecter
Il suppose une procdure et un calendrier
Il porte lide de sanction et hirarchie
Il induit des conflits et des difficults
Il est orient vers le pass, cest justifier
Matriser, cest animer et coordonner
Il suppose un objectif et des moyens
Il porte lide de prvoyance
Il induit des ajustements
Il est orient vers lavenir, cest anticiper

Contrler cest matriser par un ensemble de mcanismes qui permettent de cadrer les
dcisions et les actions des diffrentes units. Il ne doit pas tre compris dans le sens
inspection sanction mais dans le sens matrise de gestion .
Dfinitions des termes : Gestion

La gestion est un ensemble d activits, soit la planification, l organisation, la direction et le

contrle, qui concernent l utilisation de ressources humaines, matrielles, financires,
informationnelles, technologiques permettant d atteindre les objectifs d une organisation de la faon
la plus efficace et la plus conomique possible.

Il est possible de distinguer deux niveaux de gestion en fonction de laxe temporel :

Le gestion stratgique : elle porte sur les axes de dveloppement que lentreprise veut mettre
en uvre au cours des prochaines annes ; quels objectifs se fixe t elle long terne ?
Quelles stratgies va t elle choisir de jouer ? Quelles ressources devront tre mobilises
long terme?
La gestion oprationnelle elle sintresse aux modalits selon lesquelles les moyens humains,
matriels et financiers seront mettre en uvre afin datteindre les objectifs issus de la rflexion
stratgiques. Elle sintresse excuter les oprations courantes et accomplir les tches
quotidiennes de manire efficace. Lhorizon de temps sur lequel elle porte est le court terme.
Type de gestion Gestion oprationnelle Gestion stratgique

Niveau concern Gestion de lentreprise Stratgie de lentreprise

excution des oprations
courantes
priodicit Quelquefois par semaines, mois pluriannuelle
ou tous les jours

Responsables concerns Responsables oprationnels et Top management

fonctionnels

Type de pilotage Par procdure, Par automatisme Par plan

recherch

Type de dcisions Analyse dun crdit, analyse des Lancement dun produit,
carts, traitement des investissement en R&D
commandes, gestion des stocks,
gestion de trsorerie
 Entre le contrle stratgique et le contrle oprationnel se trouve le
contrle de gestion

Direction Planification Gestion stratgique

stratgique

Contrle de gestion

Responsables
Gestion
dunits
gestion oprationnelle courante
Place du contrle de gestion dans le processus de gestion

Planification stratgique
Analyse de lenvironnement
Positionnement de lentreprise
Choix des axes stratgiques

Contrle de gestion
Traduction financire des plans et dclinaison des
objectifs
Suivi des rsultats, analyse et diffusion des
performances

Gestion oprationnelle

Plans daction
Programmation des activits
Agencement des ressources
Quelques dfinitions du concept contrle de gestion

Lensemble des dispositions prises pour fournir dirigeants et aux divers responsables des
donnes chiffres priodiques caractrisant la marche de lentreprise. Leur comparaison avec
des donnes passes ou prvues peut, le cas chant, inciter les dirigeants dclencher des
mesures correctives appropries .
Plan comptable franais 82

Le contrle de gestion est le processus par lequel les dirigeants sassurent que les
ressources sont obtenus et utilises avec efficience et efficacit pour raliser les objectifs de
lorganisation .
R.N. Anthony
 Le contrle de gestion est form des processus et des systmes qui permettent aux
dirigeants davoir lassurance que les choix stratgiques et les actions courantes seront, sont
et ont t cohrents, notamment grce au contrle de gestion .
H. Bouquin

Le contrle de gestion consiste rguler et participer au bon fonctionnement des trois

systme constitutifs de la gestion : le systme dorganisation, le systme dinformation et le
systme dobjectifs .
A. Bendriouch

Le contrle de gestion proprement dit correspond en terme de responsabilit une direction

fonctionnelle charge de la coordination technique des instruments de pilotage et du systme
dinformation ncessaire la mdiation entre stratgie et gestion oprationnelle .
R.N. Anthony
La multiplicit des dfinitions dnote la difficult cerner la notion de contrle de
gestion ; pourquoi cette difficult?

Le contrle de gestion a des particularits qui en font un concept difficile cerner. Elles
peuvent tre rsumes pour lessentiel en quatre points :
Lintervention dans tous les domaines de gestions do une diversit des
tches effectues ;
Lintervention dans chaque grande phase du processus du management ;
Sa proximit avec dautres fonctions de lentreprise ( contrle budgtaire,
audit, contrle interne)
La multiplicit des environnements.
Le contrle de gestion est diffrent :

du contrle interne : Ensemble des mesures de contrle, comptable ou autre, que la

direction dfinit, applique et surveille sous sa responsabilit, afin dassurer la protection du
patrimoine de lentreprise et la fiabilit des enregistrements comptables et des comptes
annuels qui en dcoulent

de la rvision comptable : Vrification approfondie des valeurs et des documents

comptables ainsi que de la conformit de la comptabilit avec les rgles lgales en vigueur.

de laudit interne : activit dapprciation du contrle des oprations ralise de manire

indpendante.
Finalits du contrle de gestion :
Si le contrle de gestion se dfini comme un ensemble de mcanismes capable de fournir
aux responsables, les lments ncessaires la matrise de la gestion dans le cadre
d objectifs prtablis, on admettra que cette fonction se situe au centre d un triangle mettant
en relation objectifs-moyen -rsultat.

OBJECTIFS

Mesure de la pertinence Mesure de l efficacit

Contrle
de
gestion

Mesure de l efficience
MOYENS RESULTATS
La relation entre les moyens, les objectifs et les rsultats constitue la base du contrle de gestion :
Toutes organisation un but, des moyens quelle met en uvre pour les atteindre et obtient des
rsultats au terme de ce processus.

Objectifs - Moyens : C est laide apport aux dirigeantx et aux oprationnels pour dfinir les moyens
ncessaires runir pour atteindre les objectifs quils ont fixs. (Axes : Budgtisation et plan d action)

Moyens - Objectifs : C est renseigner sur les moyens existants et les rsultats que lon peut en
attendre. (Axes : Aide la formulation d objectifs, identification des leviers de gestion)

Objectifs - Rsultats : Le contrle de gestion analysera les rsultats obtenus au regard des objectifs
que l organisation stait fixs. (Axes : constat et explication des carts entre prvu et ralis)
Rsultats - Objectifs : Aprs analyse des rsultats le contrle de gestion peut aider dfinir des
actions correctives pour mieux atteindre les objectifs. (Axes : seuils d alerte et re-planification).

Rsultats - Moyens : L analyse des rsultats peut dans d autres cas, inciter redimensionner (en
plus ou en moins) les moyens utiliss, compte tenu des rsultats obtenus. (axes : Budget flexible,
redploiement de personnel, rorganisation des services).

Moyens - Rsultats : On rapprochera ici les moyens mis en uvre et les rsultats atteint par
l organisation. La notion d objectif est laiss de ct puisque l on value la taille des moyens
affects compar aux rsultats obtenus par d autres organismes. (Axe : Le benchmarking). Il s agit
bien sur de trouver des sources de comparaison pertinente.

Ainsi, on parle de pertinence pour qualifier la relation entre les objectifs et les moyens, defficacit
pour la relation entre objectifs et rsultats et d efficience pour qualifier la relation entre les moyens
et les rsultats.
Au final :

Le contrle de gestion un systme dinformation pour le systme

de dcision

Le contrle de gestion est un outil de pilotage pour la maitrise de la

gestion
Afin de raliser ses fins le contrle de gestion doit :
Le contrle de gestion doit orchestrer la dcentralisation :
En fixant des objectifs clairs atteindre par les oprationnels
En rendant compte la direction sur lefficacit du processus
En dfinissant le niveau de dlgation
Le contrle de gestion doit fournir des informations :
Dans une organisation dcentralise, linformation doit circuler dans le sens vertical comme
dans le horizontal. La fonction de contrle de gestion est de concevoir, de formaliser et de
traiter ces flux dinformations.
Le contrle de gestion est un systme de surveillance :
Un systme de surveillance doit accompagner toute dmarche de dcentralisation afin de
vrifier lutilisation de la dlgation dautorit.
Processus du contrle de gestion :
Le processus du contrle gestion correspond aux phases traditionnelles du management :
Phase de finalisation : cette phase sintresse :
Dfinir les plans daction et les budget permettant datteindre les objectifs
stratgiques
Arrter les critres dvaluation des performances

Phase de pilotage : cette phase se droule lchelon des entits de lorganisation par la
mise en uvre des moyens qui leur sont allous et un systme des ralisations et danalyse
des carts.

Phase de post - valuation : cette phase consiste confronter les rsultats obtenus par les
entits aux rsultats souhaites par la direction afin dvaluer leur performance et grce
lanalyse des carts, de faire progresser lensemble des systmes par des actions correctives
en rfrence aux objectifs pralablement fixs.
 Dsirs Environnement
Entreprise
Systmes de valeurs Opportunits
Forces /Faiblesses
aspirations /Menaces

Objectifs gnraux
Technique de planification

programmes d action
pluriannuels

Objectifs un an Technique de budgtisation

Contenu des budgets
Plan d action de l anne Procdures/Calendrier
Techniques de suivi
Excution
Comptabilit Analytique
Tableaux de Bord
Mesure des rsultats partiels
Procdures /Calendrier
Ajustement des prvisions
interprtation des rsultats
Contrle budgtaire
Dcisions correctives Procdures/Calendrier
Outils du contrle de gestion :

Plan stratgique Long terme

P
R
Plan oprationnel
E
Moyen terme
V Plan Plan de CPC et BL
I dinvestissement financement prvisionnels

S
I
O Budgets
Court terme
N Budgets Budget Budgets
dexploitation dinvestissement de trsorerie
R Tableau de bord Rsultats
E estims
A Rsultats Objectifs Ecarts J+1 J+10
L
I
S
A Comptabilit
Rsultats
T rels
Contrle
I J+30 J+
budgtaire
O Gnrale De gestion
N
Pralable du contrle de gestion : organisation en centre de
responsabilit

Le dveloppement du contrle de gestion accompagne une structure de dcision

dcentralise. Lorganisation est alors dcoupe en entits autonomes appels centres de
responsabilit.

Cest une entit de gestion disposant :

Dune mission
Dun pouvoir de ngociation sur les objectifs atteindre
Des moyens ncessaires pour y parvenir
Dune autonomie daction pour les raliser
Dun systme de mesure de la performance et de reporting
 Stratgie

Structure Organisation

Centre de responsabilit
Mission/objectif Relation entre centre de Rt
Autorit/moyens

Pour chaque centre : Pour chaque centre :

processus de contrle systme de contrle
Objectif Plan oprationnel

Plan daction
Budget dexploitation/
Excution investissement

Mesures de rsultats Tableaux de bord

Interprtation/dcision
corrective Rsultats analytiques
Types centre de responsabilit :
Centre de chiffre daffaires

Il sagit dun centre de responsabilit qui gnre des recettes. Le responsable dun
centre de chiffre daffaires na pas daction sur le prix de vente. Lobjectif de son
action est de maximiser le volume de vente un prix fix en utilisant au mieux les
ressources dont il dispose.
Exemple : une direction commerciale rgionale
Objectif de volume : X millions de CA ou Y unit vendue pendant une priode.
Budget
Cot du personnel
Frais de dplacement
Frais gnraux
Cots dtude de march
 Centre de cots :

Dans ces centres, le responsable exerce une responsabilit oprationnelle sans

gnrer directement un chiffre daffaires. Un centre de cot a pour objectif de
fournir une prestation demande en respectant la qualit, la quantit et les dlais
avec des cots minima.
Exemple : un atelier de fabrication, unit de production
Budget
Cot matires
Cot du personnel
cot matires consommables
Energie
Frais gnraux
Entretien
 Centre de cot discrtionnaire ou de frais :

Dans ces centres, le responsable exerce une responsabilit administrative sans

gnrer directement un chiffre daffaires. Un centre de frais a pour objectif de
fournir une prestation demande en respectant le budget allou.
Il difficile de mesurer la prestation par un simple indicateur de volume.
Exemple : les services comptables
Objectif : cot total de fonctionnement
Budget
Cot du personnel
Frais de dplacement
Frais gnraux de bureau
Cots informatique
Cot dtude extrieurs : expertise comptable, audit, conseil juridique et fiscal
 Centre de profit

Le responsable a une action sur le chiffre daffaires et les cots du centre ; ce qui
lui permet de maximiser le rsultat du centre.
Exemple : une division dans une grande entreprise
Objectif de volume : X millions de marge
Budget
Chiffre daffaire
Frais direct de la division
 Centre dinvestissement

Le responsable a pour objectif doptimiser lutilisation des actifs de son centre.

Exemple : une division dune grande entreprise
Objectif de volume : X% de rentabilit des actifs nets utiliss
Budget
Chiffre daffaire
Frais de production
Frais commerciaux
Frais de structure directs de la division
Immobilisations
 CRITRES DE MISE EN PLACE DES CENTRES DE
RESPONSABILIT

Cohrence stratgique
Pour chaque centre de responsabilit, une bonne dcision du point de vue du
gestionnaire sera-t-elle considre comme bonne dcision du point de vue de
l entreprise ?

Contrlabilit
Il doit tre possible d exercer une action significative sur les lments de chiffre
d affaires, des cots, et d actifs dont un manager est responsable.

Comptence des Hommes

Le manager doit tre comptent . Pour exercer un levier appropri sur les facteurs-cls
de succs de son centre de responsabilit.
Le supermarch FONTENE est une entreprise de distribution dominante alimentaire occupant une
surface de vente de 1 600 m et regroupant 4 rayons :
Epicerie sche (rayon 1)
Non alimentaire (rayon 2)
Frais et surgels (rayon 3)
Boucherie- charcuterie (rayon 4)
Pour dynamiser la gestion de son magasin, la direction a dlgu chaque chef de rayon un certain
nombre de responsabilits. Les chefs de rayons dcident :
Du merchandising de leurs rayons (disposition et rpartition des linaires des familles de
produits...)
Des cadences des approvisionnements ;
Des niveaux de stocks de scurit ;
Des dates et modalits des actions promotionnelles (budget ngoci avec la direction).
Chaque chef de rayon sest constitu un portefeuille de fournisseurs avec qui il ngocie les prix
dachat et des conditions de remise.
Il dispose dune relative libert dans la fixation et la mise jour des prix de vente ( condition de
respecter une fourchette tablie par la direction).
Par contre, les chefs de rayon nont aucun pouvoir de dcision sur certains variables propres leur
rayon :
La surface au sol accorde leur surface,
Lembauche et la rmunration du personnel affect leur rayon,
Les actifs immobiliss utiliss (matriel et mobilier spcifiques leur rayon). Ils sont, en
revanche, pleinement responsables des charges lies lutilisation de ces actifs immobiliss
(fournitures, nergie, entretien et rparations).
Le supermarch FONTENE est une entreprise de distribution dominante alimentaire occupant une
surface de vente de 1 600 m et regroupant 4 rayons :
Epicerie sche (rayon 1)
Non alimentaire (rayon 2)
Frais et surgels (rayon 3)
Boucherie- charcuterie (rayon 4)
la direction a dlgu chaque chef de rayon un certain nombre de responsabilits. Les chefs de
rayons dcident :
Du merchandising de leurs rayons (disposition et rpartition des linaires des familles de
produits...)
Il dispose dune relative libert dans la fixation et la mise jour des prix de vente ( condition
de respecter une fourchette tablie par la direction).
Des dates et modalits des actions promotionnelles (budget ngoci avec la direction).
Le supermarch a une centrale dachat.
Par contre, les chefs de rayon nont aucun pouvoir de dcision sur certains variables propres leur
rayon :
La surface au sol accorde leur surface,
Lembauche et la rmunration du personnel affect leur rayon,
Les actifs immobiliss utiliss (matriel et mobilier spcifiques leur rayon). Ils sont, en
revanche, pleinement responsables des charges lies lutilisation de ces actifs immobiliss
(fournitures, nergie, entretien et rparations).
Problmes lis au centre :

Relationinter-centres
Relation inter-centres

Miseen
Mise enplace
place Circulationdes
Circulation des
desprocdures
des procdures informations
informations
6 Le mtier de contrleur de gestion :
Situation du contrleur de gestion dans lorganigramme :

Rattachement la direction financire : compte tenu de la culture financire de

cette direction, le contrleur de gestion est amen remplir des fonctions
techniques traditionnelles.

DG

DF

Contrle
Comptabilit Trsorerie
de gestion
Rattachement la direction gnrale : le rle du contrleur de gestion stend
davantage vers les fonctions de conseil et de communication.

DG

Contrle
de gestion

DF
 volution du rle du contrleur de gestion :

Contribution
Contributionlalaprise
prisede
dedcision
dcision
Stratgique
Stratgique
Traduction
Traductiondu dufonctionnement
fonctionnement
enentermes
termesfinanciers
financiers
Analyse
Analysedu
dupass
passpar
pardes
dessimulations
simulations
Superviser
Superviserlelefonctionnement
fonctionnement
techniquedes
technique desoutils
outilsprvisionnels
prvisionnels
Animation
Animationde
degestion
gestionoprationnelle
oprationnelle
Informer
Informerlaladirection
directionenenassurant
assurant
lelereporting
reporting
Traduction
Traductiondes
desaxes
axesde
deprogrs
progrs
enindicateurs
en indicateursde
deperformances
performances
LES MISSIONS
MISSIONS GENERALES
> Prsenter la direction gnrale les lments qui
permettent darbitrer les orientations
stratgiques de lentreprise ainsi que les moyens
associs mettre en uvre.
> Proposer larchitecture du systme dinformation
permettant de dcrire et de suivre le
fonctionnement et lactivit de lentreprise
travers lanalyse de chiffres clefs : chiffre
> daffaires, marge, cots
Amliorer en permanence les instruments de
pilotage de lentreprise dans le but doptimiser
ses rsultats court, moyen et long terme.
> Jouer un rle dinterface entre les oprationnels
et la direction financire pour consolider les
informations manant du terrain et apporter un
appui technique en matire de gestion.
ACTIVITES PRINCIPALES
> Aider la planification stratgique,
llaboration et des objectifs et leur traduction
en termes budgtaires.
> Suivre et analyser les rsultats, mesurer les
carts par rapport aux prvisions, tudier les
causes de drives.
> Aider les responsables oprationnels engager
des actions correctives en vue datteindre les
objectifs.
> Concevoir des outils de contrle de la gestion et
des tableaux de bord.

> Mener des tudes conomiques ponctuelles.

LE PROFIL
QUALITES REQUISES
> Lcoute, le sens de lobservation.
> Lesprit danalyse et de synthse : pour situer et
restituer les points clefs de lorganisation.

> La rigueur : ncessaire au traitement de

linformation (vrification et contrle), la mise
au point et au suivi des instruments de gestion.
La capacit dadaptation et le bon sens : pour
> procder aux ajustements ncessaires entre les
connaissances thoriques et les exigences et
contraintes de la ralit de lentreprise.
> Le sens relationnel : savoir faire parler (couter,
observer), recueillir de linformation avec
diplomatie, savoir restituer, rassurer, convaincre,
imposer sans agresser, motiver
> PORTRAIT ROBOT :
le Contrleur de Gestion le
plus recherch
> ge idal : 29 ans,
> est diplm(e) dune cole suprieure de
commerce (35% des offres) ou de luniversit
> (25%
parle des offres),
anglais BAC+5,
(70%), une troisime langue est
> apprcie,
est laise en informatique (bases de donnes,
tableur) avec si possible une exprience des
> ERP,
a effectu un parcours dau moins trois ans dans
lindustrie et/ou en audit,
> possde un bon sens de lanalyse, un bon esprit
de synthse, de la rigueur,
> est dou(e) pour la communication,
>