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Cours de management stratgique
MSG 2
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Module 3
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I. Les facteurs de performance
dune activit
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I. Les facteurs de performance dune
activit
I.A : La courbe de cycle de vie :
1. la relation volume des
vente/temps
mergence Croissance Maturit Dclin
Tx de
Tx de croissance
croissance >> 10%
< 10% Tx de
croissance
< 10%
Tx de
croissance
ngatif
Saturation de Abandon
Utilisateurs / Peu Plus Slectivit des la demande.
acheteurs nombreux achats Utilisation de
nombreux Achats de substituts
Prcurseurs remplacement
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I. Les facteurs de performance dune
activit
I.A. : La courbe du cycle de vie :
3. Agir sur le cycle de vie
4. Seconde
2. Raccourcir jeunesse
la phase
dintroduction 3. Allonger la
phase de
maturit
5. Retarder le
dclin
1. Raccourcir
la phase
dintroduction
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I. Les facteurs de performance dune
activit
I.B. : La courbe dexprience
1. Reprsentation
Cot unitaire
Production cumule
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I. Les facteurs de performance dune
activit
I.B. : La courbe dexprience
2. Implications
Conditions de vrifications :
Raisonnement en volume cumul : lexprience croit mme si la production annuelle stagne ou
diminue
Leffet ne joue que sur les cots sur lequel lentreprise joue un rle direct : production, distribution,
etc.
Cuts en monnaie constante
Effet dexprience plus consquent au dbut quand laccumulation de production est plus
consquente
Sapplique une technologie prcise. Un changement de technologie changement de courbe
dexprience
Causes de lexprience :
Leffet dapprentissage :
Amlioration de lexpertise individuelle
Amlioration des procds de fabrication et des processus administratifs
Simplification des produits
Les conomies dchelles : rduction du cot unitaire (investissements ne croissent pas de manires
proportionnelles)
Etalement des charges fixes sur des quantits produits plus importantes
Diminution des frais variables unitaires du fait du recours de meilleurs procds permis par la taille des
installations
Leffet dinnovation :
Innovation permet de produire moindre cots. (Si innovation importante : on change de courbe dapprentissage
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I. Les facteurs de performance dune
activit
I.B. : La courbe dexprience
3. Consquences et limites
Dans les domaines dactivits o les entreprises utilisent les mmes
technologies de productions, lentreprise qui possde la production
cumule la plus leve, cest dire en pratique la part de march la
plus leve, possde un avantage concurrentiel en terme de cots.
Lentreprise qui souhaite se dvelopper doit descendre la courbe
dexprience plus rapidement que ses concurrents
Lacquisition de lexprience implique une augmentation de la part de
march qui reposera sur une politique de prix aggressive, elle-mme
anticipant souvent la baisse des cuts.
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I. Les facteurs de performance dune
activit
I.C : Lapproche par les comptences
1. Dfinition
Le management stratgique est organis autour de 2 ples principaux :
Lorganisation
Son environnement.
Lanalyse des liens entre lorganisation et son environnement passe par
lanalyse des comptences et ressources de lentreprise pour pouvoir
apprhender sa capacit stratgique.
Les comptences et ressources peuvent tre diffrentes selon le DAS
Dfinitions :
Comptence : aptitude, individuelle ou collective, raliser certaines tches
(savoir-faire, routines, comportements, etc.) en mobilisant les ressources
disponibles.
Ressources : actifs mobiliss et transforms par lentreprise (hommes,
capitaux, temps, marques, brevets, etc.).
Capacit stratgique : Pouvoir dont dispose ou non lorganisation pour
dployer ses ressources et comptences en une stratgie donne dans un
environnement donn.
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I. Les facteurs de performance dune
activit
I.C : Lapproche par les comptences
B. Hirarchisation des comptences
Comptences
Dans chacune des fonctions
Dans le lien entre les fonctions
Rigidits Comparaisons
Comptences fondamentales
Rsistance au Historique
Pour distancer les concurrents Normes de lindustrie
changement Pour crer des opportunits talonnage
valuation de lquilibre
Ressources
Comptences
Comprhension de la
capacit stratgique
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I. Les facteurs de performance dune
activit
I.C : Lapproche par les comptences
:
5. Laudit des ressources
Laudit des ressources vise recenser et classer
lensemble des ressources dont dispose ou peut
disposer un domaine dactivit stratgique.
4 types de ressources (rappel !) :
les ressources physiques
les ressources humaines
les ressources financires
les ressources intangibles ou immatrielles
Les ressources uniques seront alors les ressources
gnrant un avantage concurrentiel et difficiles
imiter ou sapproprier pour les concurrents.
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I. Les facteurs de performance dune
activit
I.C : Lapproche par les comptences
6. Lanalyse des comptences
Lidentification et lanalyse des comptences peut
tre organise en deux tapes distinctes :
La mise en lumire des comptences fondamentales et de
leurs liens (cf. point I.C.7)
Lanalyse des sources des comptences (cf. point I.C.8)
la rduction des cots
le surcrot de valeur
la gestion des interdpendances
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I. Les facteurs de performance dune
activit
I. Lapproche par les comptences
7. La mise en lumire des comptences fondamentales
(1/2)
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I. Les facteurs de performance dune
activit
I.C : Lapproche par les comptences
7. La mise en lumire des comptences fondamentales
(2/2)
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I. Les facteurs de performance dune
activit
I.C : Lapproche par les comptences
8. Les sources potentielles des comptences
(1/2)
Les cots
Lefficience, cest dire le niveau de ressources ncessaire lobtention
dune valeur donne, peut natre de quatre lments distincts :
les conomies dchelle
lexprience
les cots dapprovisionnement
linnovation
Les comptences lies au dveloppement dconomies dchelle (montaires ou
relles) sont essentiellement des comptences de gestion : capacit mobiliser
des capitaux, capacit nouer des relations commerciales optimales, etc.
Les comptences sous-tendant leffet dexprience sont principalement lies la
capacit de lentreprise rendre tacites les connaissances implicites et organiser
le transfert des savoirs.
Les comptences lies la rduction des cots dapprovisionnement sont
souvent issues dun excellent savoir-faire commercial.
Les comptences lies au renouvellement de linnovation sont des comptences
de gestion pour les innovations de processus, plus souvent des comptences
technologiques et/ou commerciales pour les innovations de produit.
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I. Les facteurs de performance dune
activit
I.C : Lapproche par les comptences
8. Les sources potentielles des comptences
(2/2)
Le surcrot de valeur
La deuxime source de comptence fondamentale rside dans lanalyse de la valeur
des produits, cest dire dans lefficacit : niveau de valeur qui peut tre obtenu
partir dun niveau de ressources donn
Les comptences lies lefficacit sont principalement de trois ordres :
le marketing amont et lanalyse socio-conomique
les comptences technologiques (fonctionnalits, design, )
le marketing aval (communication, services, )
La gestion des interdpendances
La troisime source potentielle de comptences fondamentales (dont sont issus les
avantages concurrentiels) rside dans les liens existant entre les diffrentes fonctions
de lorganisation.
Les exemples les plus frappants sont souvent des dsavantages concurrentiels : la
mauvaise coordination des quipes de production et des quipes commerciales peut
entraner de graves dysfonctionnements.
Ces comptences peuvent prendre plusieurs formes :
capacit coordonner les efforts des diffrentes fonctions de lentreprise
avoir une vision systmique delorganisation dans son ensemble
matriser lorganisation en projets et les structures transversales
etc.
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I. Les facteurs de performance dune
activit
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II. Les stratgies business
des distributeurs
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II. Les stratgies business
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II. Les stratgies business
correspondance
Esthtique des produits Bang & Olufsen, appareils Hi-Fi
Circuit de distribution Clment, biscottes distribues en
boulangerie exclusivement
Mode de vente ditions Atlas, CD vendus dans les
bureaux de tabac
Marque Cacharel, textile, parfum
Conditionnement Lactel, lait en bouteille plastique
Innovation technologique Sony en Hi-Fi
Qualit, hygine des produits
etc.
Fauchon, traiteur.
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II. Les stratgies business
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II. Les stratgies business
Avantage stratgique
Le secteur
tout entier Domination au
Diffrenciation
niveau des cots
Cible
stratgique Un segment
particulier Concentration/focalisation
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II. Les stratgies business
cible vise
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