Gestin por Procesos

Jorge Romn Grate Ph.D

2016
 Bienvenida y presentaciones

Bienvenida.
Presentacin de Profesor
Presentacin de participantes.
Entrega de material.

jromang@fen.uchile.cl
http://www.linkedin.com/in/jjroman
 Relator
Ingeniero en Mantenimiento Mecnico, Politcnico Santiago Mario,
Valencia, Venezuela, MBA, Northeastern State University, Oklahoma, USA.
Ph.D . Con ms 18 aos de experiencia en empresas pblicas y privadas
del sector manufacturero, servicios y acadmico. Director de Business
Excellence Chile.

Ha liderado proyectos de implementacin de estrategia, Balanced Scorecard,

Diseo y optimizacin de procesos, BPM, Gestin de Calidad, Modelos de
Excelencia (Baldrige, EFQM, Chileno, ABEF) y Benchmarking en organizaciones
de manufactura (FRAPCA, Venezuela), educacin (Northeastern State
University, USA, Jardn Infantil Kutralwe-Chile), Investigacin (CIDERH,
Farmacias Knop Chile) alimentos (Colun, Chile) minera (Minera Escondida,
Lomas Bayas, Minera Collahuasi, EMSA-Codelco) y de servicios (Municipalidad
de Providencia, Municipalidad de Llanquihue, Municipalidad de Colina,
Municipalidad de Pirque, PDI, CorpBanca, BancoEstado, INDAP, ODEPA, Sernac,
ChileCalidad, Dubai Quality Group, Departamento de Policia de Abu Dhabi,
Fuerza Area Colombiana (Cacom#5), Malaysia Productivity Corporation (MPC)
y Development Academy of Philippines.
 Factores critico de xito

1. Evitar salidas durante el desarrollo de las

clases e interrupciones.
2. Apagar celulares durante las clases
3. Puntualidad , control del tiempo y cumplir
con los horarios
4. Participar y Preguntar
5. Construir sobre las ideas de los compaeros
6. Divertirse y aprender
 Objetivo General del Curso
Desarrollar capacidades analticas los
conocimientos respecto del diseo de procesos,
la utilizacin de herramientas y mtodos para
el control de los mismos, desarrollo de Mapeo
de Procesos, Diagramas de Flujo, optimizacin
de procesos, Business Process Management
(BPM), Gestin de Calidad y Benchmarking.
 Contenidos

1. Gestin por procesos

2. Control de procesos
3. Optimizacin de procesos
4. Herramientas Estadsticas para el Control y
Mejoramiento de Procesos
5. Gestin de Calidad y los Modelos de Excelencia
6. Benchmarking
Alguna pregunta o
comentario?
 Introduccin

La evolucin econmica actual hacia un entorno cada

vez ms competitivo, con menos fronteras
econmicas, y una creciente globalizacin, ha
hecho que las organizaciones se replanteen los
trminos de Procesos, Calidad y Excelencia, y ms
all de sus orgenes histricos y evolucin reciente,
hoy se utilizan para introducir la innovacin y la
mejora continua en la gestin, para mejorar los
resultados globales de la organizacin y en
especial los resultados econmicos.
Actualmente, nuestro foco estratgico es la
estabilizacin de la operacin, lo que significa
cumplir
con nuestros compromisos de negocio,
operando en forma segura y con una
variabilidad
acotada de nuestros procesos

Jorge Gmez Presidente Ejecutivo de Collahuasi*,

La Tercera 18 de octubre 2013
*La mina Collahuasi en Chile, el tercer mayor depsito mundial de c
 Procesos: Un poco de
En historia
trminos del desarrollo de las escuelas o teoras del
management, la teora clsica, encabezada por la escuela de la
Administracin Cientfica en el que Frederick W. Taylor fue
su principal protagonista, es en la que se puede ubicar el punto
de partida, del pensamiento de procesos

Davenport y Short, 1990

Taylor (1911), revolucion los procesos tradicionales de los

sistemas de trabajo a travs de la aplicacin de mtodos
cientficos en las empresas con el fin de mejorar la
productividad organizacional, sus mtodos, demostraron ser
soluciones idneas para la poca en que se desarrollaban,
ordenando y organizando el trabajo tcnico de las empresas
 Procesos: Un poco de
En su historia
libro Principios de la Administracin Cientfica,
Taylor sealaba cuatro puntos bsicos en el que la unidad
bsica de su teora relacionada con los procesos de trabajo,
era su divisin del trabajo en unidades menores
denominadas tareas simples. A este principio Taylor lo
denomin: especializacin o administracin funcional
Por lo tanto, para Taylor organizar a la empresa a travs de
esta especializacin, facilitara la tarea de supervisin de los
empleados, lo que dara como resultado que los trabajadores
eventualmente se convirtieran en expertos de su propia tarea.
Su modelo terico, que gener la divisin del trabajo en
tareas simples, estandarizadas y mesurables, orient al
management hacia un enfoque de procesos.
 Procesos: Un poco de
historia
Dentro de la misma escuela clsica, la segunda teora en que
el concepto de procesos aparece es la Teora del
Management, en dnde su principal exponente fue el
ingeniero francs Henry Fayol, l cual en su libro de 1916
Administration Industrielle et generale, seal, que todas las
actividades u operaciones de una empresa podran ser
divididas en seis grupos bsicos de operaciones: las tcnicas,
las comerciales, las financieras, las de seguridad, las
contables, y las administrativas. En este sentido, para Fayol
(1916), cada una de sus seis operaciones representaba la
verdadera esencia operacional de cualquier organizacin.
Strategic

Estrategia
Tactical
Manageme
t

Operation
al
Manageme
nt

Procesos
Sistemas y
tecnologa
 Reengineering revolution, Second w
First Wave of procesos management,
TQM Michael Hammer

Deming & Juran

W.Shewhart, 1920
adre del control estadstico de Procesos
The Third wave of process manageme
Hammer beyond Reengineering
Ostroffs The Horizontal Corporation
14
Creating the synergy between strategy and process is the
focus of The Fourth wave of process management:
Process-based Competition

Build the strategy-process link that enables process-

based competition:
Strategy Perfomance Management
Veamos un ejemplo.
Velocidad de avin a precio
de auto
 Southwest Airlines
Southwest Airlines es la lnea area ms productiva en
los cielos y ofrece a sus Clientes una cmoda
experiencia de viaje con asientos en piel y mucho
espacio para estirar las piernas en una flota joven
completa de aviones Boeing 737.

Es la aerolnea ms grande de la nacin en pasajeros

domsticos y actualmente brinda servicio a 83
ciudades en 32 estados.

Oficinas centrales en Dallas, Southwest actualmente

(2008) opera ms de 3,600 vuelos diarios y tiene en
nmina a ms de 35,000 colaboradores.
 Efecto Southwest

Vuelos de corta distancia

Bajos costos
Ventaja Competitiva: Tarifas ms bajas del pas.
Aeropuertos atendidos por Southwest tienen tasas
menores
Otras lneas reas se sienten obligadas a igualar las
tarifas de Southwest.
 Southwest Airlines

Atributos generales de la industria area :

Intensidad

Comid Reser Clases Conexion Servic Rapid Precio

as vas es io ez
Atributos
 Southwest Airlines
Estrategia de Southwest minimizar algunos atributos, elimin otros y cre
nuevos:

1
Intensidad

Comid Reser Clases Conexion Servic Rapid Precio

as vas es io ez
Atributos
 Southwest demarc una
estrategia nica y valiosa, con
base en un conjunto de
actividades desarrolladas a
medida.
 Caso: Southwest Airlines
Diagrama de relaciones de
Causa y Efecto entre objetivos
estratgicos Declaracin Cmo ser Programas
Tema Estratgico: de lo que la medido y El nivel de de accin
estrategia rastreado el desempeo o clave
Eficiencia Operativa
Financier debe cumplir xito en el tasa de requeridos
a Rentabilidad y es crtico cumplimiento mejora para
Menos Aviones
para su xito de la estrategia necesaria alcanzar los
en tierra Ms Clientes objetivos
Cliente
Vuelos a El Menor
Horario Precio
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Programa
Interna Rpida Tiempo en de
30 Minutos optimizacin
Rpida rotacin Rotacin en Tierra 90% del tiempo de
en Tierra tierra Salidas a
tiempo ciclo
Aprendizaje
Plantel de Tierra
Alineado

Fuente: Harvard Business Review, 2003, Caso: Southwest

Alguna pregunta o
comentario?
 Procesos

Un proceso es un conjunto de actividades o eventos

(coordinados u organizados) que se realizan o suceden
(alternativa o simultneamente)bajo ciertas
circunstancias con un fin determinado
Wikipedia, 2011
Una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con
el fin de permitir que los elementos de entrada se
transformen en resultados
Un proceso es una concatenacin lgica(ISO, 2000; pp. 6)
de actividades,
a travs del tiempo y lugar, impulsadas por eventos que
cumplen un determinado fin
Prof. Bernhard Hitpass
 Procesos
Estas definiciones contienen los principales
elementos que describen un proceso:
Los eventos son ocurrencias externas que inician un
proceso, ya que un proceso no se inicia por si slo, algo
tiene que ocurrir
El proceso debe cumplir un determinado objetivo en las
ciencias econmicas, destinados a producir bienes y
servicios
A diferencia de los eventos, las actividades en un proceso
consumen tiempo y recursos. Una actividad se puede
definir como una accin sobre un objeto, debido a que el
proceso de transformacin ocurre a travs de las
actividades en un proceso
 Procesos

En una empresa, los productos o servicios son

generados a travs del encadenamiento de
muchas actividades. Si identificamos estas
actividades con los procesos, veremos que las
hay desde muy especficas a muy complejas, y
que involucran a muchas personas y
departamentos.

Gestionar los procesos/actividades de una

organizacin de manera eficaz y eficiente es
determinante para el xito, sustentabilidad y
competitividad de sta.
 Procesos

A la hora de direccionar la gestin de procesos

en una empresa, surgen una gran cantidad de
preguntas, como, por ejemplo:

Por qu es importante gestionar por procesos?

Cules son las actividades que ocurren?
Cmo inventariarlas?
Cules son las ms importantes?
Cmo gestionarlas eficaz y eficientemente?
Cmo documentarlas y medirlas?
Cmo mejorarlas?
 Conceptos Bsicos

Casi todo es un proceso.

Sin un objetivo el proceso no tiene sentido.
Antes de evaluar, hay que consensuar el objetivo.
El objetivo no puede tener dos interpretaciones.
La precisin del objetivo debe poder responder a:
Qu significa exactamente eso?
La mejor manera de precisar y consensuar un
objetivo es determinar un indicador de medicin
de su cumplimiento.
Elementos integrales de los proceso
La literatura del tema de procesos es muy especfica, al
sealar que todo proceso que est definido, que puede ser
identificado sea cual sea su definicin organizacional,
operativa e innovacin-radical est compuesto por una
serie de elementos integrales bsicos.

Galloway 1994 y Chang 1995

1) Entradas o insumos (Inputs)

2) Proveedor
3) Actividades de transformacin
4) Salidas (Outputs)
5) Clientes.
Las organizaciones estn compuestas por una serie de
procesos articulados, que constituyen una red interna
diseada para transformar de manera acumulativa
entradas (inputs) en productos y/o servicios (outputs),
que crean valor en todo momento para el cliente. A
travs de la nocin de cadena de valor, se puede indicar
que el elemento transformador se desagrega en dos
grandes grupos: actividades primarias o estratgicas
y en actividades de apoyo. Cada una de stas se
descompone a su vez en un conjunto de procesos que se
encuentran interconectados entre si.

Michael Porter, 1985

 Control de Procesos

El control de los procesos es una actividad de vital

importancia para cualquier organizacin, ya que le
permite visualizar su posicin respecto a la
planificacin inicial de sus actividades y en funcin
de esta tomar las decisiones pertinentes a cada caso

Dr. James Harrington, 1995

 Control de
Procesos

El controlar un proceso, se refiere a como

se controlan variables inherentes al mismo
para:
Reducir la variabilidad del producto final
Incrementar la eficiencia
Reducir impacto ambiental
Mantener el proceso dentro de los lmites de
seguridad
Optimizar su desempeo
 Qu es una
mtrica?
Es una forma cuantitativa y peridica de
evaluar el cumplimiento de un
requerimiento.
Ejemplos:
Porcentaje de productos entregados a
tiempo
Tiempo promedio en que se otorga un
crdito hipotecario
Costo promedio en responder un
reclamo
 Por qu medir?
Si no se puede medir no se puede
controlar. Si no se puede controlar,
no se puede mejorar.

mejorar
medir
controlar

36
 Qu nos interesa
medir sobre un
proceso?

Satisfaccin
del cliente

Eficiencia
Eficacia

37
Alguna pregunta o
comentario?
 Qu es la mejora de
procesos?

La ejecucin de acciones que

alteran la estructura, los
componentes y/o el entorno del
proceso para producir una mejora
de ste, de acuerdo a una escala
de medicin definida.
 Los Procesos

Cmo se mejoran?

Ciclo PDCA
Sistema de evaluacin y mejora
Control Estadstico Procesos
Herramientas de Calidad
Benchmarking
Otros
Alguna pregunta o
comentario?
Las organizaciones
son tan eficientes
como lo son sus
procesos
David Spong, 2003
Ex Director de Boeing-Presidente de ASQ
 Uso de Herramientas para
la Mejora de los Procesos

Herramientas Estadsticas: Medicin,

control y seguimientos de procesos

Herramientas Administrativas: Mejorar la

gestin de la organizacin (Benchmarking)
 Herramientas Estadsticas
Grficos de Control
Histogramas
Control Estadstico de Procesos
Hojas de Verificacin
Estratificacin
Diagrama de Pareto
Graficas de dispersin
 Herramientas Administrativas
Formulario de recoleccin de datos
Diagrama de afinidad
Benchmarking
Tormenta de ideas
Diagrama de Ishikawa
Diagrama de flujo
Diagrama de rbol
 Diagrama
causa y efecto
Maquinarias/equipos Personas

No hay trabajo en
equipo
Carros no
Falta de
confiables
Baja paga capacitacin
No hay dinero para La gente no se presenta a
No hay capacidad para reparaciones trabajar
Los jovencitos tienen
los periodos de mayor Baja paga
carros que no funcionan
afluencia Desconocimiento de la
bien
Alta fluctuacin del
Alta ciudad
personal
Hornos demasiado fluctuacin del
pequeos personal
Alta Los choferes se pierden
fluctuacin del Capacitaci
personal Apuro
n pobre
Pobre uso del
Obtencin de
espacio Capacita- informacin Entregas de
cin incorrecta pizza a
pobre domicilio
demoradas
Mal manejo los viernes y
de los Agotamiento de los sbados
pedidos Desconocimien ingredientes
Alta fluctuacin del
grandes to de la ciudad personal
Alta Pobre uso del
fluctuacin del Alta espacio
personal fluctuacin del
Falta de personal Pedidos
Pobre
experiencia inexactos
despach Falta de
o capacitacin

Muchas calles nuevas

Mtodos Materiales
 Uso de Herramientas para la
Mejora de los Procesos
Estas tcnicas grficas de resolucin de
problemas permiten, entre otras cosas:

Identificar dnde residen las causas del problema

responsables de las variaciones observadas.
Determinar cul es la importancia relativa de los
distintos problemas a solucionar.
Evaluar si los cambios introducidos han tenido el
impacto deseado.
Alineamiento organizacional
Alguna pregunta o
comentario?
 La actividad realizada por un proceso
debe generar valor aadido.
El costo de la no calidad, es una de las grandes oportunidades
que hoy en da tienen las empresas; ya que en base a la
reduccin o eliminacin de stos se permite el mantenimiento de
la competitividad, as como la obtencin de beneficios en un
entorno cada vez ms competitivo con crecimientos de la
demanda muy restringidos. Todo ello se consigue a travs de
la mejora de los procesos, que persigue alguno de los
siguientes objetivos:

Conseguir que los procesos sean ms eficaces, es decir, que

produzcan los resultados deseados.
Conseguir que los procesos sean ms eficientes, es decir, que
minimicen el uso de recursos.
Conseguir que los procesos se adapten a las necesidades
 Trazabilidad

La propiedad del resultado de una medida o del

valor de un estndar donde ste pueda estar
relacionado con referencias especificadas,
usualmente estndares nacionales o
internacionales, a travs de una cadena continua
de comparaciones todas con incertidumbres
especificadas

Organizacin Internacional para la Estandarizacin (ISO)

 Trazabilidad

La trazabilidad es el conjunto de medidas, acciones y

procedimientos que permiten registrar e identificar un
determinado producto desde su nacimiento hasta su
destino final.

Consiste en la capacidad para reconstruir la historia,

recorrido o aplicacin de un determinado producto
Trazabilidad

52
Alguna pregunta o
comentario?
 Para representar grficamente un
proceso
Para elaborar un diagrama de flujo es necesario hacerlo en
equipo, especialmente si se trata de describir el funcionamiento de
un proceso ya existente. Se deben seguir con los siguientes pasos:

a) Definir los lmites del proceso en estudio, es necesario acotarlo

para que sea posible analizarlo con detalle.

b) Esquematizar el proceso en grandes bloques, los cuales despus se

dividirn en otros con ms nivel de detalle, y as sucesivamente
hasta llegar al nivel requerido.

c) Construir el diagrama detallado, se trata de detallar el

funcionamiento de cada uno de los bloques.
Principio o fin. Un oval indica el principio o el final de un proceso.

Actividad. El rectngulo designa una actividad. En su interior se coloca

una breve descripcin de la misma.

Decisin. El rombo seala un punto en el que hay que tomar una decisin,
a partir de la cual el proceso se ramifica en 2 o ms vas. En el interior del
rombo se escribe la pregunta la pregunta y la va a tomar depender de la
respuesta que se d.

Documento. Representa informacin escrita proporcionada por el proceso. El

ttulo de dicha informacin se coloca en el smbolo.

Lnea de flujo. Representan los caminos que sigue el proceso.

La punta de la flecha indica la direccin del flujo.
Base de datos. Representa la base de datos (normalmente en soporte
magntico) en la que el proceso consulta o almacena informacin.

Conector de proceso. El crculo indica que el diagrama de flujo se

conecta a otro proceso. En la parte interna se coloca el nmero o letra
del proceso al que se conecta.

Conector de pgina. El pentgono invertido indica que el

diagrama de flujo sigue a otra hoja.
 Modelo que representa la
visin por
procesos
Necesidades de cualquier
y requerimientos de los clientes
organizacin
PROCESO
INPUTS OUTPUTS
PROVEEDORES

S
Materiales, Actividade

CLIENTES
servicios, s de la Productos
inversione organizaci y/o
s, n servicios
tecnologa (procesos)

Medidas del rendimiento de la organizacin

Cmo modelar un proceso?

Fuente: Bizagi, 2012

 Para describir un proceso

1. Definirlo, especificar de qu se trata, sus lmites y responsable.

Definir su misin y objetivos.
2. Identificar quin es el beneficiario (cliente) del proceso, describir
sus expectativas y sus necesidades como salidas del proceso, e
identificar los estndares de calidad aceptables para nuestros
clientes.
3. Relacionar las actividades que se incluyen en el proceso, sus
elementos, diagrama, secuencia, entradas y requisitos de calidad
4. Especificar el mtodo de evaluacin y de revisin que adoptaremos
para introducir mejoras en el proceso, lo que incluye determinar
indicadores del proceso.
Alguna pregunta o
comentario?
 Los Modelos de Excelencia
en la Gestin

(Business Excellence Frameworks)

 Los Modelos de Excelencia
en la Gestin
Los Modelos de Excelencia en la Gestin son
referentes prcticos que ayudan a las
organizaciones, midiendo en que punto se
encuentran dentro del camino hacia la
excelencia y analizando las brechas que
puedan existir para alcanzarlas.

Benefits from Adopting the Model EFQM 2001

 Los Modelos de Excelencia
en la Gestin
Sirven como marco de trabajo referencial,
como una excelente herramienta de
diagnostico organizacional
 Caractersticas de los Modelos
de Gestin de Excelencia
Son Sistmicos.
Adaptables y no prescriptivos
Surge de la experiencia de organizaciones
exitosas.
Consideran que toda la gestin de una
organizacin puede ser medida y debe ser
abordada mediante una metodologa de
procesos.
Se orienta a alcanzar los resultados de la
 Fundamentos de la Excelencia

Visin Sistmica
Aprendizaje Organizacional
Innovacin
Liderazgo y Constancia de Propsito
Visin de Futuro
Foco en el Cliente y en el Mercado
Responsabilidad Social
Gestin basada en hechos
Valoracin de las Personas
Gestin por Procesos
Orientacin a Resultados
 Modelos de
Creado: en 1987Excelencia
en EE.UU ( Malcolm Baldrige)
Bases (Gua): Qu hicieron aquellas empresas
americanas que lograron recuperar su competitividad
despus de la paliza de los japoneses con su Calidad
Total?
Quienes generaron las Bases: CEOs, gurs de
marketing, planificacin estratgica, gestin de recursos
humanos y, tambin, de gestin de calidad
Cul fue el objetivo: ensear a las empresas
americanas a ser competitivas y recuperar la
competitividad pas
Resultados Actuales: El Baldrige ha sido considerado
el principal catalizador del aumento de competitividad
de EE.UU.
Modelo de Excelencia
Malcolm Baldrige-USA

Fuente: NIST, Baldrige, 2009

Fuente: ChileCalidad, 2010
Principales Modelos de Excelencia
nivel mundial
Baldrige,
Baldrige, USA
USA
EFQM,
EFQM, Europa
Europa

Singapur
Singapur

FNQ,
FNQ, Brasil
Brasil

ABEF,
ABEF,
Australia
Australia
 Modelos de Excelencia
Brasil Chile

USA

Europa Australia
 Modelo EFQM

The EFQM Excellence Model has been updated in the summer of 2009
Alguna pregunta o
comentario?
 Beneficios de los Modelos de
Excelencia
Por una parte, el Modelo es utilizado habitualmente como
modelo de autoevaluacin. Las organizaciones obtienen
mediciones sistemticas sobre los requisitos del modelo
adoptado, en trminos de un porcentaje obtenido sobre un
puntaje ideal de cumplimiento. Esto permite:

Evidenciar logros e identificar brechas de

desempeo a cubrir, facilitando la elaboracin de una
agenda de mejora constante.

Comunicar los valores de la empresa a los distintos

grupos de inters.

Alinear a toda la organizacin en una bsqueda

sistemtica de la excelencia.
 Beneficios de los Modelos de
Excelencia
Como Modelo de Gestin per se, ya que estructuran
su Sistema de Gestin siguiendo las pautas recogidas
en los criterios del Modelo.

A travs de la Autoevaluacin, la cual permite de

modo peridico hacer una radiografa de la
organizacin, a partir de lo cual se establecer un
Plan Global de Mejora, que mejore la gestin para
mejorar los resultados.

Al adoptar estos modelos, las organizaciones tienen

la oportunidad de implementar prcticas de
excelencia que les permitan diferenciarse de sus
competidores
Alguna pregunta o
comentario?
Benchmarking

www.bpir.com
 Qu es Benchmarking?
Benchmarking es el proceso continuo de medir
productos, servicios y prcticas contra los
competidores ms duros o aquellas compaas
reconocidas como lderes en la industria .

David T. Kearns (Director general de Xerox Corporation 1985-1991)

Benchmarking es el aprendizaje de las

experiencias de los otros

Robin Mann (Director del Centro de Investigacin de Modelos de Excelencia, Universidad

de Massey, New Zealand)
Para que sirve el Benchmarking?

Es una excelente herramienta moderna

de calidad, que nos ayuda a siempre estar
observando las mejores prcticas en
organizaciones que simplemente han
obtenido resultados brillantes y que a su vez
han incrementado su competitividad.

Gregory Watson, (Presidente de la Academia Internacional de Calidad, Ex-

presidente de ASQ), 2010
 Tipos de Benchmarking

Benchmarking informal

Benchmarking formal
 Benchmarking
Categoras de Benchmarking formal

Benchmarking Interno.

Benchmarking Competitivo.

Benchmarking Funcional.

Benchmarking Generico
 Benchmarking
El BenchMarking funcional comprende la
identificacin de productos, servicios y procesos
de trabajo de organizaciones que podran ser o
no competidoras directas de nuestra
organizacin. El objetivo del Benchmarking
funcional es identificar las mejores prcticas de
cualquier tipo de organizacin que se haya
ganado una reputacin de excelencia en el rea
especfica que se est sometiendo a
Benchmarking.
 Beneficios del Benchmarking
Permite el cambio de paradigmas, ya que impulsa a mirar
constantemente quin y qu actividades o procesos son
mejores que los que actualmente utilizamos
Mejora el clima laboral (participacin y motivacin por hacer
mejor las cosas) y entrega a su vez un mejor servicio a nuestros
clientes. Tal como lo defini el maestro moderno de la calidad, el
Dr. James Harrington Personas contentas=Clientes Satisfechos
Es un mtodo simple y econmico de mejorar nuestra gestin.
Garantiza que las mejores prcticas se incorporen a los
procesos de trabajo.
Benchmarking implica ser lo
suficientemente humilde para
admitir que otro es mejor en
algo, y ser lo suficientemente
sabio para aprender cmo
igualarlo e inclusive
superarlo
Ken Blanchard, 2001
Alguna pregunta o
comentario?
 Atributos de una cultura
organizacional
orientada a trabajar por
Otros departamentos son vistos como socios y no como
procesos
competidores
Los individuos son medidos por su contribucin a la
eficacia y por la eficiencia del proceso.
Las medidas de rendimiento de los procesos son seguidas
a lo largo de la cadena de ste, y al final.
Los recursos son asignados en base a las necesidades de
los procesos.
Los empleados entienden quines son los clientes y
suministradores de sus departamentos y como stos
encajan dentro del esquema global de la organizacin.
La colaboracin cross-funcional es animada y
recompensada.
 Innovar en la Gestin
No
No pasa
pasa nada
nada con con la
la semilla
semilla durante
durante
los
los primeros
primeros siete siete aos
aos
Sin
Sin embargo,
embargo, durante
durante el el sptimo
sptimo ao,
ao,
en
en un
un perodo
perodo de de slo
slo 4 4 semanas
semanas la la
planta
planta dede bamb
bamb crececrece msms de de 30
30
metros.
metros.
Tom
Tom siete
siete aos
aos yy cuatro
cuatro semanas
semanas en en
desarrollarse,
desarrollarse, estaba
estaba generando
generando un un
complejo
complejo sistema
sistema de de races
races que
que lele
permitiran
permitiran sostener
sostener el el crecimiento
crecimiento
que
que iba
iba a
a tener
tener despus.
despus.
Muchas
Muchas personas
personas tratan
tratan de
de
encontrar
encontrar soluciones
soluciones rpidas,
rpidas,
triunfos
triunfos apresurados,
apresurados, sin
sin
entender
entender que
que el
el xito
xito es
es
simplemente
simplemente resultado
resultado del
del
crecimiento
crecimiento internointerno y y que
que ste
ste
requiere
requiere tiempo.
tiempo.
Por
Por la
la misma
misma impaciencia,
impaciencia, abandonan
abandonan
sbitamente
sbitamente justojusto cuando
cuando ya ya estaban
estaban Bamb
aa punto
punto de
de conquistar
conquistar la la meta.
meta.
 Pginas de Inters
www.abpmp.org
www.gliffy.com
www.quality.nist.gov
www.fundibeq.org
www.chilecalidad.cl
www.apqo.org
www.spring.gov.sg
www.bpir.com
www.efqm.org
www.asq.org
www.businessexcellence.cl
 Bibliografa

Business Process Management, John Nelson & Johan Nelis, 2008

BPMN 2.0, Hitpass Bernhard, 2011
Mejora continua de procesos, Chang Richard, 1994
From Baldrige to the Bottom Line, David Hutton, 2001
Calidad Total y Productividad, Gutirrez Humberto, 2010
The Future of Management, Gary Hamel, 2008
Procesos de Trabajo, Rodriguez Mercedes, 2007
The Little Big Things 163 ways Tom Peters, 2010
El Arte de la Guerra, Sun Tzu
Juran, Quality, and a Century of Improvement, ASQ 2008
The Making of a World Class Organization. E. David Spong 2009
Benchmarking, Dr. Robin Mann, 2009
Good to Great, Jim Collins, 2001
Building a Management System to Implement your Strategy, David P. Norton,
1996
Improving Business Processes, Harvard Business Review Press, 2010
The Execution Premium, Robert Kaplan, 2008
Muchas Gracias!!!

+56-99-9394920 @bizexchile jroman@businessexcellence.cl

jromang@fen.uchile.cl

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2016