Semana 7

ADMINISTRACION POR
OBJETIVOS (APO)

Presentado por:
Mirna Patricia Ajin
Rosario Fuentes
Cindy Hernndez
ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

ORIGENES:
La administracin por objetivos o por resultados se
dio luego de la teora neoclsica, surgi a partir de
la segunda mitad del siglo XX, cuando el trabajo
dejo de ser un fin en s mismo y comenz a
transformarse en un medio nicamente, esto
debido a que los administradores iniciaron un
enfoque en resultados.
Este modelo administrativo que se identific con
el espritu pragmtico y democrtico de la teora
neoclsica. Se dio cuando Peter Ferdinand Drucker,
considerado el padre de la APO, publico un libro
sobre la administracin por objetivos, llamado The
Practice Of Management.
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CONCEPTO:
Un sistema dinmico que integra la necesidad de la
empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y
crecimiento con la necesidad del gerente.
Es un estilo exigente y equilibrado de administracin de
empresas.
Es una tcnica participativa de planeacin y evaluacin.
Establece objetivos por alcanzar, en un determinado
periodo y en trminos cuantitativos.
Sistemticamente se hace el seguimiento del
desempeo, procediendo a las correcciones que sean
necesarias.
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PRINCIPALES COMPONENTES
Especialidad en las Metas: Lograr los objetivos de
manera tangible.
La participacin en la toma de decisiones: Gerente y
empleado toman conjuntamente las decisiones para
alcanzar los objetivos.
Un plazo explicito: Cada objetivo tiene un plazo
determinado.
Retroalimentacin acerca del desempeo: Este se da
para poder corregir las acciones.
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CARACTERISTICAS:

1.Establecimiento Los objetivos son establecidos de forma

Conjunto de Objetivos conjunta, tanto el gerente como sus
por el Gerente y sus subordinados participan activamente en el
Subordinados proceso para definirlos y establecerlos.

2. Objetivos
Determina los resultados que el gerente y el
Establecidos Por Cada subordinado deben alcanzar. En la mayora de veces
Departamento O se establece entre 4 a 8 objetivos para cada puesto.
Posicin
Los objetivos de los distintos departamentos
3. Interrelacin de los deben guardar una estrecha correlacin entre
objetivos los objetivos comerciales y los de produccin,
departamentales o los objetivos de un nivel y los de niveles
superiores o inferiores.
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A partir de los objetivos trazados, el

4. Enfoque en la gerente y el subordinado deben
medicin y el control elaborar los planes tcticos
de resultados convenientes para alcanzarlos de la
mejor manera posible.

5. Evaluacin, revisin De esta forma se pueden tomar

y modificacin
continuada de los medidas correctivas y fijar nuevos
planes objetivos para el periodo siguiente.

El gerente y subordinado tienen una

6. Participacin activa
participacin intensa, una vez que el
de las gerencias y
subordinados gerente define los objetivos, convence
a los subordinados de su conveniencia

La implantacin de la APO requiere de

7. Apoyo constante del un enorme apoyo de un staff bien
staff
preparado y capacitado
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DETERMINACION O FIJACION DE OBJETIVOS

La importancia de los objetivos puede evaluarse a partir

de los siguientes aspectos:

Proporcionan a la organizacin una directriz precisa,

orientada a un fin comn.
Permiten el trabajo en equipo.
Son una base segura para verificar el valor de las
metas y los planes.
Permiten prever el futuro, evitando el azar.
Orientan adecuadamente la asignacin de recursos.
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CRITERIOS PARA LA SELECCIN DE OBJETIVOS

Deben establecerse de acuerdo con las prioridades y

la contribucin de ellos al logro de los resultados
claves de la empresa. Algunos criterios son:

Buscar las actividades que tengan mayor impacto

sobre los resultados.
El objetivo debe ser especfico en cuanto a los
datos concretos.
Centrar los objetivos en metas derivadas.
Detallar cada objetivo en metas derivadas.
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Jerarqua De Objetivos

Esta jerarqua puede sufrir innumerables cambios, ya que

cada entidad tiene su jerarqua de objetivos.

Objetivos estratgicos: Son los llamados objetivos

organizacionales, es decir, son objetivos amplios que
abarcan la totalidad de la organizacin. Sus
caractersticas bsicas son: globalidad y largo plazo.
Objetivos tcticos: Tambin se le conoce como
departamentales, es decir, corresponden a cada
departamento de la organizacin. Sus caractersticas
bsicas son: relacin con cada departamento y
mediano plazo.
Objetivos operacionales: son los referentes a cada
actividad o tarea. Sus caractersticas bsicas son:
especializacin y corto plazo.
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Planeacion Estrategica
Se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar una
determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos.
Es generalmente una planeacin global y a largo plazo y exige
cuatro fases definidas as:
1. Formulacin de los objetivos organizacionales: La empresa
escoge los objetivos globales que pretende alcanzar a largo
plazo y define el orden de importancia y de prioridad de cada
uno en una jerarqua de objetivos.
2. Etapa de auditoria externa: Se trata de un anlisis del
ambiente externo, es decir, de las condiciones externas que
rodean la empresa y que le imponen desafos (amenazas) y
retos (oportunidades). Este anlisis externo abarca:
Los mercados atendidos por la empresa.
La competencia.
Los factores externos.
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3. Etapa de auditoria interna: Permite una evaluacin de los

principales puntos fuertes (fortalezas) y puntos dbiles
(debilidades) existentes en la empresa. El anlisis interno implica:
Anlisis de los recursos
Anlisis de la estructura organizacional
Evaluacin del desempeo de la empresa
4. Formulacin de estratgicas: Se busca formular las diversas y
posibles alternativas estratgicas que la empresa puede adoptar
para lograr mejor los objetivos organizacionales propuestos.
5. Etapa de desarrollo de los planes tcticos y aplicacin prctica
de la estrategia: Esta es la parte ms detallada del proceso de
planeacin. La aplicacin prctica de la estrategia crea una
jerarqua de conjuntos de planes, en diferentes niveles y con
distintas perspectivas temporales. En la parte superior se encuentra
los planes estratgicos formulados para el largo plazo (en general 5
aos), luego se encuentran los planes tcticos del mediano plazo
que a su vez dan origen a los planes operacionales de corto plazo.
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Ciclo de la APO

La APO tiene un comportamiento cclico, de tal manera que

el resultado de un ciclo permite efectuar correcciones y
ajustes en el ciclo siguiente, a travs de la retroalimentacin
proporcionada por la evaluacin de los resultados.
Este ciclo corresponde comnmente al ejercicio fiscal de la
empresa para facilitar la ejecucin y el control. Los
principales autores de la APO presentan modelos muy
variados, cuyos ciclos exponen contenidos diferentes.
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Ciclo de la APO Modedo Humble

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Ciclo de la APO Modedo Odiorne

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Evaluacion Critica de la APO

Como la APO incluye un proceso de planeacin y un proceso de
direccin, es muy comn que uno o ms de esos tres procesos no
funcionen bien. All comienzan a presentarse problemas con la APO.
Los Diez Pecados Capitales de Humbre
Humble asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con la APO.
1) No lograr la participacin de la alta gerencia.
2) Decir a todos que la APO es una tcnica poderosa, capaz de resolver
todos losproblemas.
3) Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.
4) Fijar solamente objetivos cuantificables.
5) Simplificar al extremo todos losprocedimientos.
6) Aplicar la APO en reas aisladas, no hacer que la compaa participe
globalmente.
7) Delegar todo elproyectode la APO apersonalde nivel inferior.
8) Concentrarse en individuos e ignorar los problemas degrupo.
9) Inaugurar el sistema con una fiesta y despus dejarlo andar solo, sin
verificar jams cmo est andando.
10)Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrndose slo en
los objetivos de la empresa.
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Criticas de Levinson
Segn Levinson, el proceso "ideal" de la (APO) debe desarrollarse en
cinco etapas.
1.Discusin del funcionario con su superior acerca de ladescripcin
de funciones hecha por el propio subordinado.
2.Fijacin de metas de desempeo a corto plazo.
3.Entrevistacon el superior para analizar el proceso alcanzado
hasta cierto momento.
4.Establecimiento de puntos de verificacin para medir el progreso.
5.Anlisis entre superior y subordinado, el final de determinado
plazo, para evaluar los resultados de los esfuerzos desarrollados por
el subordinado.
En conclusin, Levinson afirma que "la administracin por objetivos
y losprocesosde evaluacin del desempeo, son inherentemente
autodestructivos a largo plazo, por estar basados en
unapsicologade la recompensa y el castigo, que intensifica
lapresinejercida sobre cadaindividuo.
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Criticas de LODI
Lodi recuerda que la (APO) tiende a exigir mucho de cada uno
y que las personas deben ser preparadas para recibir
elmtodoy parapoderaplicarlo con criterio. De lo contrario,
podrn surgir diversos inconvenientes.
Lodi recuerda, incluso, que la formulacin de una estrategia
lleva a unconflictoentre los objetivos a largo y corto plazo.
La planeacin a largo plazo, permite una mejor comprensin
del impacto futuro de las decisiones actuales, una
mayorconcienciade los cambios econmicos y sociales, la
anticipacin de cambios en las reas que los requieren, y un
incremento en lavelocidad de lainformacinrelevante para
un rpido control e implementacin de las decisiones futuras.
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Las Exageraraciones de la APO
La APO tuvo un periodo de apogeo y cayo en el descredito debido
a tres exageraciones:
1. Exceso de regulacin y de papeleo. Se burocratizo en las
grandes organizaciones.
2. Autocracia e imposicin. Se convirti en sinnimos de jefes
autcratas que imponen objetivos organizacionales
exagerados a los subordinados.
3. Motivacin negativa. Los objetivos impuestos de forma
autocrtica generan tensiones y angustias en los
subordinados, en lugar de motivarlos para alcanzar las metas
y obtener resultados. La mayora de las veces, los objetivos
de la organizacin no estn relacionados en el logro de los
objetivos individuales.
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Ventajas:
ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

Desventajas:
G r a c ia s p o r
su A te n c io n .