Poder e influencia.

El conflicto en las organizaciones.

Negociacin y manejo del conflicto.
Estrategias de soluciones
constructivas con un enfoque
ganar/ganar.
Negociacin, mediacin y
arbitramento.
Rosabeth Moss Kanter, profesora de Harvard Business School y uno de los
gurs ms reconocidos en el campo de la gestin empresarial, define el
poder como la habilidad para conseguir que las cosas se hagan.

Ella se ha dedicado en parte a examinar las relaciones de poder en la

empresa y su influencia en el comportamiento de los individuos, y
concluye que el poder productivo, es decir, el que produce resultados, no
depende solo del estilo y habilidades del lder, sino de su posicin en la
organizacin.

Segn Kanter, los aspectos estructurales de la organizacin la estructura

de las oportunidades, la estructura del poder o la composicin de los
distintos grupos de individuos condicionan el comportamiento de un
colectivo. As, la causa de la relativa falta de xito de la mujer en el mundo
corporativo no es el comportamiento individual de las mujeres, sino la
estructura de las organizaciones donde trabajan.

El progreso en ese campo ha de venir fundamentalmente del cambio de las

organizaciones y no del cambio de las personas.
Kanter describe dos tipos de capacidades estructurales como fuentes
del poder productivo:

a) Acceso a recursos, informacin y soportes necesarios para el desarrollo

de las tareas.
b) Conexin con otras partes de la organizacin que faciliten la
consecucin de la necesaria cooperacin.
Segn su enfoque, las caractersticas de las ubicaciones en la red
poseedoras en mayor medida de esas capacidades estructurales y, por
tanto, con ms potencial para otorgar poder e influencia seran: la
centralidad, la flexibilidad, la visibilidad y la relevancia. Definamos cada una
de ellas:

Centralidad
Una de las vas ms importantes para ganar poder en las organizaciones
consiste en establecer redes de relaciones no formales para el desarrollo
de tareas y de relaciones interpersonales. La razn es simple: salvo en
actividades rutinarias, nadie posee toda la informacin y recursos
necesarios para conseguir lo que se espera de su trabajo.
Las redes de relaciones pueden ser horizontales o verticales. Las primeras
vinculan posiciones con niveles similares de autoridad; las segundas, con
diferentes niveles. Muchas actividades se realizan aisladas, pero lo que
sucede en unas afecta a las otras. Cuanto ms generalizado es el efecto de
las actividades de una posicin a travs de toda la organizacin, mayor es
Ese poder se incrementa si la posicin ocupa un lugar cntrico en los flujos
de informacin esenciales del trabajo. Generalmente, los nuevos miembros
de una organizacin tratan de incrementar su poder basndose en la
estructura jerrquica, mientras que los ms experimentados comprenden que
las redes no formales pueden otorgar poder a individuos de cualquier nivel
Flexibilidad
La flexibilidad, entendida como la capacidad de ejercer un criterio propioes un
requisito crtico para construir y mantener cualquier base de poder.Quienes no
tienen aptitudes para improvisar, innovar y demostrar iniciativa, tendrn serias
dificultades para desarrollar su poder en las organizaciones, excepto en
situaciones en las que la obediencia estricta de las reglas es condicin esencial
para el funcionamiento del sistema, como en el caso del ejrcito.
El poder puede perderse porque los cambios frecuentes en las circunstancias van
ms deprisa que la capacidad de reaccin de las personas. As, nuevas tareas
pueden resultar ms difciles que las anteriores, y el que tenga la flexibilidad
suficiente para adaptarse a ellas con eficiencia tendr ms poder.Como concluye
Kanter, la flexibilidad, como potencialidad para ganar poder, depende de factores
como:
a) la habilidad del individuo para adaptarse (preferentemente, anticiparse) a
los cambios que se produzcan en su entorno;
b) su preparacin y competencia para realizar sus actividades de manera
diferente, o hacer cosas nuevas; y
c) un sistema y polticas de recompensa en la organizacin que estimulen y
premien la innovacin.
Visibilidad

Un magnfico trabajador con baja visibilidad en la organizacin no puede

tener gran influencia ni poder productivo: su falta de visibilidad impide
que su comportamiento positivo se difunda y pueda socializarse.
Una medida de la visibilidad es el nmero de personas con quienes el
trabajador interacta normalmente en su organizacin. No obstante, unos
contactos pueden ser ms importantes que otros, dependiendo del nivel e
influencia que tengan en la organizacin.

El propsito de la visibilidad es permitirle interactuar con el mayor nmero

de personas influyentes, en la organizacin o en su entorno. La mejor
forma de lograrla es el contacto directo. Los gestores inexpertos,
frecuentemente, asumen que el prestigio ganado por un trabajo excelente
implica automticamente visibilidad. La realidad no siempre es as. Si un
miembro del grupo prepara un buen informe, pero otro hace una buena
presentacin del mismo, el segundo recibir mucho ms crdito y tendr
mayor visibilidad. Los ejecutivos tienden a impresionarse ms por lo que
ven y oyen que por lo que leen.
Relevancia
Una posicin de poder se asocia con las actividades directamente
relacionadas con los objetivos y tareas centrales de una organizacin, es
decir, con su relevancia. Son las tareas que generan ventajas competitivas.

En unos casos sern en el rea de tecnologa, en otros, ventas y marketing,

investigacin o desarrollo de productos.

En el pasado, por ejemplo, el rea de Recursos Humanos ocupaba una

posicin menor, mientras que ahora, en las organizaciones de la economa
del conocimiento, forma parte de la Alta Direccin. Juega un papel
relevante en las decisiones estratgicas porque maneja el recurso principal
de la organizacin: el talento.

Quien busca influencia en una organizacin debe ser sensible a la

relevancia que tienen las actividades de su departamento. Por ejemplo, un
ingeniero de diseo en una empresa petrolera tiene menos posibilidades
de obtenerla que si trabaja en una empresa de alta tecnologa.

No obstante, no solo las actividades relacionadas con los objetivos y

tareas centrales caracterizan la relevancia de una posicin. Otros puestos
como los asesores legales, los responsables de calidad o los analistas de
negocio pueden ser muy relevantes por su influencia sobre un amplio
espectro de personas y funciones.
Resumiendo, Kanter nos ensea cmo en el proceso de bsqueda de poder
e influencia, las interacciones entre los individuos generan redes no
formales.

Pero, cmo se pueden conocer y medir la Centralidad, Flexibilidad,

Visibilidad, y Relevancia, siempre cambiantes, entre los mltiples agentes de
diversos tipos que contienen esas redes? Y, cmo se consigue deducir de
ellas el balance de poder e influencia que dichos agentes poseen?
La solucin es una herramienta llamada Anlisis de Redes Organizativas y
Sociales (AROS) (ONA en ingls).

AROS proporciona una radiografa, un escner, de la estructura y dinmica

de las redes sociales de inters revelando cules son las posiciones de
poder y de influencia sobre las que se sustentan.

Sin embargo, los estudios AROS plantean retos complicados en cuanto a las
caractersticas del cuerpo de datos que se ha de analizar, aun para grupos
pequeos (digamos del orden de unos cientos de empleados).

Estos datos presentan las cuatro V caractersticas de un problema de gran

nmero de datos: un gran Volumen de datos, una Variedad de actores y
tipos de relacin, la alta Velocidad de la evolucin de las estructuras
relacionales y, finalmente, la Veracidad de los datos, condicionada por las
limitaciones que sufre su recogida.
 CONFLICTOS
Nociones conceptuales
Existen tantas definiciones de conflicto, como
autores que han intentado definirlo.

El conflicto es una forma de interaccin en

que las personas (individual o grupalmente)
se perciben a s mismas como envueltas en
una lucha por recursos o valores sociales
escasos. (Kriesberg,1973, Scherer et al., 1975).
Nociones conceptuales

CORRIENTE TRADICIONAL, est

posicin dice que todo conflicto es malo
y que se debe evitar.

CORRIENTE DE LAS RELACIONES

HUMANAS, se basa en la idea de que
el conflicto es un resultado natural e
inevitable en cualquier grupo, se debe
gestionar.
Nociones conceptuales
CORRIENTE INTERACTIVA, el conflicto
no solo es una fuerza positiva en cualquier
grupo, sino que es importante e
imprescindible para que el grupo pueda
desempearse bien, se debe fomentar.

CONCEPCION ACTUAL, el conflicto es

como la energa, ni se crea ni se destruye,
se TRANSFORMA.
 Indicadores de Conflicto

Dificultades para llevar adelante la

estrategia empresarial
Baja de rendimiento
Elevada tasa de ausentismo laboral.
Elevada tasa de rotacin de personal.
Clima laboral deteriorado.
 Objetivos de una gestin del
conflicto.

1- Exito de la Estrategia Organizacional.

(Mantenimiento y desarrollo de la organizacin)

2- Mejora del rendimiento.

(objetivos econmicos)

3- Mejora de la calidad de vida en el

trabajo. (objetivos sociales)
 Niveles de Anlisis y Aplicaciones
Nivel Individual
Los Conflictos individuales.
- Conflicto intra-psquicos.
- Los conflictos interpersonales.

Nivel Grupal
As como las races del conflicto intra-
grupal residen en la necesidad de liderazgo,
los orgenes del conflicto intergrupal radican
en la necesidad de identidad.
 LA COMUNICACIN.

Uno de los principales factores que

diferencia a los problemas de los
conflictos es la disminucin o la falta total
de comunicacin. En otras palabras en los
problemas existe un grado adecuado de
comunicacin, mientras que en los
conflictos una de las primeras variables
que primero se evidencia es la ruptura de
la comunicacin.
 EL CONFLICTO COMO
OPORTUNIDAD
Existen mltiples salidas a un conflicto: entre
ellas.

*VOLUNTARIAS *INVOLUNTARIAS
- Evitacin - Arbitraje.
- Capitulacin. - Litigio.
- Conciliacin/Concertacin - Boicot.
- Negociacin - Huelga.
- Mediacin - Guerra.
- Identificacin de hechos
 El conflicto como oportunidad
La negociacin basada en Principios
Modelo de Fisher.
Negociacin Distributiva.
Negociacin Integrativa.
 Transformar el conflicto
El objetivo de esta visin ha sido el desmitificar
la concepcin tradicional que existe todava en
muchas de nuestras organizaciones de que los
conflictos son algo malo y que se deben evitar a
toda costa.
El conflicto en las organizaciones no es malo ni
bueno en si mismo, depende de lo que hacemos
con l.
Transformar el conflicto
Lo adecuado es que exista un nivel
moderado de conflicto en la organizacin. La
falta de conflictos o una excesiva cantidad de
los mismos, repercuten sobre el rendimiento
y la calidad de vida de los miembros de una
organizacin.
La organizacin puede canalizar el conflicto a
travs de diferente tipo de medidas.
Transformar el conflicto requiere de mucha
creatividad y decisin poltica.
NEGOCIACION DISTRIBUTIVA
Este tipo de negociacin es el ms antiguo en el mundo. Donde los
negociadores, son adversarios, que adoptan posiciones fijas respecto a un
nico tema, como dira Fisher no se baraja ninguna otra opcin, que no sea
variaciones sobre una nica variable ( o asunto).

El objetivo perseguido es obtener la mayor porcin posible del asunto

(pastel) a distribuir y esto lo conseguir slo a costa de los intereses del
otro. Por eso se habla de una relacin de suma cero (todo lo que se hay se
distribuye entre los dos y no hay ninguna posibilidad de incorporar otros
asuntos, o de agrandar el pastel). Pero Raiffa ([8]) afirma que Las
negociaciones rara vez son estrictamente competitivas, pero
los jugadores pueden comportarse como si lo fueran: podran considerarse a
si mismos como contendientes estrictamente opuestos antes que como
personas que resuelven problemas de manera conjunta a travs de la
cooperacin" y aclara expresamente que "Realmente no somos una sociedad
suma cero (no es verdad que lo que uno gane otro lo tenga que perder
necesariamente). El problema estriba en que a veces actuamos como si ese
fuera el caso."

Tambin se habla de distributiva, pues al existir un solo tema, una sola

variable, la negociacin trata solamente de cmo se distribuye la misma.
NEGOCIACIN INTEGRATIVA
En la negociacin integrativa , el negociador reconoce a la otra parte como
protagonista de la misma, no pone en duda el derecho a defender sus
intereses, incluso si van en contra de los suyos propios. Su objetivo ms
que a la victoria y consecuentemente rendicin del otro, est orientado hacia
resultados de mutuo beneficio.

Es ms que una actitud circunstancial, es una toma de posicin tica porque

implica admitir diferentes puntos de vista y diferentes intereses en las
personas. Consideran los conflictos como inherentes a la vida. De ninguna
manera pretenden negarlos, ocultarlos o evadirlos. An en el caso de que
sea poco agradable vivirlos, se trata de comprenderlos, manejarlos y buscar
su resolucin.

En otros trminos, a partir de la crisis que genera , al menos inicialmente,

el conflicto, se trata de conducirlos positivamente, buscando la solucin
ms beneficiosa para todos los intereses involucrados. La motivacin de las
partes es del tipo "Yo gano, t ganas".
El asunto objeto de la negociacin, el problema, no es visto como
un sistema de suma cero, es decir que lo que uno obtiene en definitiva, lo
obtiene automticamente a expensas del otro.

El objetivo buscado no pasa por el debilitamiento de la otra parte, al

contrario, un buen acuerdo slo puede lograrse si cada uno saca provecho
de ello.
En toda negociacin va a existir distribucin de resultados.

Las negociaciones donde se discute un nico asunto, generalmente es

un valor monetario, son totalmente distributivas.

La zona de regateo establece la dimensin distributiva de una

negociacin.
Es necesario pensar simultneamente en ambas dimensiones
(distributiva e integrativa).

La dimensin integrativa no slo comprende los intereses de las

partes, sino tambin su importancia relativa.

Los acuerdos integrativos son mejores que los meramente

distributivos.

Adems en algunos casos de no llegarse a acuerdos integrativos, no

hubiese sido posible ningn acuerdo (Ej. Caso Sina entre Israel-
Egipto).
Caractersticas Distributiva Integrativa

Recursos Cantidad FIJA de Cantidad

disponibles recursos que se VARIABLE de
dividen recursos que se
dividirn.

Motivaciones " Yo gano, t " Yo gano, t

personales pierdes " ganas "

Intereses Opuesto uno al Congruentes

primordiales otro uno con otro

Enfoque de A corto Plazo

relaciones A largo Plazo
Ganar
La gente que tiene un paradigma ganar piensa slo en lograr lo que
quiere. Aunque no necesariamente quieren que los dems pierdan,
estn centrados personalmente en ganar. Piensan
independientemente en situaciones interdependientes, sin
sensibilidad o consciencia hacia los dems.
Caractersticas:
Es centrada en s misma.
Piensa yo primero.
En realidad no le importa si la otra persona pierde o gana.
Tiene Mentalidad de Escasez.

Ganar - Ganar o No Hay Trato

Ganar-Ganar o No Hay Trato es la forma ms alta de ganar-ganar. La
gente que adopta este paradigma busca primero ganar-ganar. Si no
pueden encontrar una solucin aceptable, acuerdan estar de
acuerdo en que haya desacuerdo.
Caractersticas:
Permite que cada parte pueda decir no.
Es lo ms realista al principio de una relacin o un trato de
PENSAR GANAR - GANAR
Pensar Ganar-Ganar es un estado de nimo que busca el beneficio
mutuo en todas las interacciones humanas.
QUE ES GANAR-GANAR Y QUE NO ES

ES

*Un esfuerzo valiente NO ES

*La mejor forma de *Ser siempre

lograr relaciones amable
interdependientes *Siempre
*Una filosofa de alcanzable
interaccin humana
*Una tcnica para
apoyada por una manipular
Mentalidad de
Abundancia *Un patrn de
pensamiento
*Un cdigo para basado en la
interacciones basado personalidad
en el carcter
REFORMULAR GANAR-GANAR
La mayora de nosotros tenemos algunos guiones que son efectivos.
Sin embargo, podemos reformular, o aprender nuevas formas de
conducta, por medio de mejorar a travs de pensar ganar-ganar (en
el nivel interdependiente). El proceso de reformular incluye estos
pasos:

2. ESCRIBIR 3. DESARROLLAR
NUEVOS GUIONES NUEVOS
GUIONES.

1. DESARROLLAR
AUTOCONSCIENCIA
CUATRO DIMENSIONES DE GANAR-GANAR
Ganar-Ganar es un paradigma de la interaccin humana. Viene de la
integridad, la madurez y la Mentalidad de Abundancia. Surge de las
relaciones con alto grado de confianza. Toma forma en acuerdos que
aclaran y manejan efectivamente las expectativas y los logros.
Podemos aplicar ganar-ganar en cuatro dimensiones:

CARCTER

RELACIONES
ACUERDOS
SISTE
MAS Y
PROC
ESOS

El curso de Los Siete Hbitos de las Personas Altamente Efectivas

se enfocar en las primeras dos dimensiones. Los acuerdos Ganar-
Ganar y los sistemas y procesos Ganar-Ganar se cubren ms
ampliamente en el Liderazgo Centrado en Principios.
RELACIONES GANAR - GANAR

La gente que se compromete en relaciones ganar-ganar establece

alta confianza haciendo depsitos en la Cuenta del Banco
Emocional.
Emocional Ellos:

Demuestran acciones consistentes que convencen a la gente de que

se han ganado una buena reputacin por honestidad, integridad y
lealtad. Sus acciones son consistentes con su conducta, sus
decisiones y su posicin.
Creen lo mejor de las otras personas.
Revelan; ayudan a los dems a entender su posicin, conducta y
decisiones.
Comunican expectativas claras.
Buscan otras ideas y escuchan con empata.
Son exactos, oportunos y honestos en la comunicacin.
Tratan a la gente con respeto y responden a las necesidades de los
dems.
ACUERDOS GANAR-GANAR
Un acuerdo ganar-ganar crea una clara comprensin mutua y
establece acuerdos por anticipado en cinco reas: resultados
deseados, directrices, recursos, responsabilidad y
consecuencias.
ELEMENTOS
ELEMENTOSDE
DELOS
LOSACUERDOS
ACUERDOSGANAR-GANAR
GANAR-GANAR

Aclara el fin en la mente, los RESULTADOS DESEADOS

objetivos y los resultados.

Especifica lmites y fechas DIRECTRICES

para lograr los resultados.
Establece los recursos humanos,
financieros, tcnicos o organiza_ RECURSOS
cionales para lograr los resultados.
Identifica los estndares y los
mtodos de medicin para el RESPONSABILIDAD
progreso y el logro.
Determina el (los) resultado(s)
De lograr o no lograr CONSECUENCIAS
ganar-ganar.
 LA NEGOCIACIN
DEFINICIN:
DEFINICIN Es una forma de resolver un conflicto por la
que las partes intentan llegar a una decisin conjunta en
asuntos de inters mutuo y situaciones conflictivas donde
tienen desacuerdos.
No implica la participacin de un tercero
Slo participan las partes y sus representantes
stas tratarn de buscar un acuerdo y presentarn
propuestas para ello
Es un proceso privado
No tiene carcter de cosa juzgada
Las decisiones son tomadas por las partes
No es de obligatorio cumplimiento
 LA MEDIACIN

Definicin: Es un proceso de negociacin ms

complejo que implica la participacin de un tercero que
no es una de las partes.
El mediador puede ser un individuo, un grupo de
individuos, o una institucin
Las partes escogen al mediador
Debe ser neutral
No debe hacer juicios, ni tomar decisiones vinculantes
para las partes
Es nicamente un 'facilitador'
Acta para ayudar a las partes a llegar a un acuerdo
consensual; puede usar la persuasin y mejorar la
comunicacin
Las partes deciden si aceptan sus sugerencias
 EL ARBITRAJE
Definicin: Es un proceso cuasi-judicial que vincula a las partes con un
rbitro. Vase Ley General de Arbitraje

Es la labor de un tercero (os) a cuya decisin otros se someten

El rbitro es escogido por las partes, salvo excepciones
Sus decisiones son imperativas
El resultado es un laudo arbitral con efectos jurisdiccionales y de
obligatorio cumplimiento
El juicio arbitral debe seguir ciertas normas procesales pre-
establecidas
El rbitro recurrir a su criterio de conciencia y en base a ste
evaluar las posiciones de las partes
Propondr una solucin que deber ser aceptada por las partes
Las partes se obligan a no llevar la controversia a los tribunales
ordinarios sin el previo fallo arbitral
Tiene efectos erga omnes (RESPECTO DE TODOS O FRENTE A
TODOS)