Creacin

de equipos de alto rendimiento

Los equipos de alto desempeo se diferencian de los
anteriores por su nivel de desarrollo. Adems, poseen
resultados distintos de los grupos de trabajo,
caracterizndose porque nunca se conforman con ellos.
Emplean procesos especficos para la realizacin de sus
tareas, desarrollan cierto tipo de sentimientos entre sus
miembros y logran niveles especiales de consistencia e
intensidad.
Algunas empresas usan el trmino de equipo de alto desempeo para
designar a aquello que los expertos definiran como un verdadero equipo.
Esto resulta bastante engaoso, y a que un equipo de alto desempeo est
ms comprometido, es ms poderoso y menos frecuente que un equipo
normal. (Katzenbach, 2000, p.14)
 Respecto de las competencias individuales, las
personas que integran el equipo de alto rendimiento:

Desarrollar la combinacin adecuada de habilidades,

es decir, las aptitudes complementarias necesarias para
la meta que tienen por delante.
Haber integrado la competencia tcnica de cada uno,
es decir, poder describir con exactitud el oficio y las
oportunidades profesionales de los dems miembros
del equipo.
 Haber desarrollado la capacidad de escucha y estar atento a
lo que dice la otra persona.
Adems, ser conscientes del eco que determinada
intervencin puede suscitar en los dems.
Integrar en la propia identidad la especificidad del otro. Esto
significa asimilar las dificultades en las responsabilidades del
otro, para as poder anticiparlas.
Las competencias colectivas se refieren a que los miembros
del equipo:
 Poseen las competencias para adoptar una perspectiva de conjunto de los
problemas.
Estn dispuestos a aceptar la responsabilidad del conjunto.
Son capaces de trabajar en equipo.
Estn dispuestos a asumir conflictos productivos.
Los objetivos se encuentran identificados y son compartidos.
Las necesidades de coordinacin son elevadas.
El entorno evoluciona rpidamente.
Dinmica de grupos y liderazgo:
Los miembros del grupo poseen las habilidades y conocimientos que
necesitan para reconocer la dinmica de su grupo y compartir el
liderazgo dentro de l a travs de:
- identificar conductas que han encontrado en su trabajo anterior en
grupos, y que han obstaculizado la efectividad del grupo;
identificar conductas que han contribuido a la efectividad del grupo
y examinan esas conductas como ejemplos de las funciones de
tarea y mantenimiento que su grupo requiere;
- reconocen las ventajas de la cooperacin frente a la competencia.
1. EQUIPO DE PROCESOS DE TRABAJO: Este es un grupo de empleados, con
puestos especializados y bajo intercambio de tareas (por ejemplo, oficina o
taller), pueden ser responsables por producir productos o servicios y pueden
requerir varias disciplinas o especialidades sin ruptura de la organizacin
especializada (funciona generalmente con relativa autonoma).
2. EQUIPOS AUTONOMOS: En estos equipos existe una ruptura del
proceso de trabajo. Funcionan con rotacin de funciones y funcionan
generalmente con alta autonoma.
3. EQUIPO PARALELO: Los miembros de estos equipos habitualmente
pertenecen al grupo 1 y abandonan su trabajo habitual para
dedicarse a un tema especfico por un perodo determinado. Por
ejemplo, mejoras de procesos. Est formado por empleados de
diversas reas de la empresa. Formar parte de este equipo puede ser
una tarea adicional a su trabajo habitual.
4. EQUIPO DE PROYECTO: Este grupo es una variante del
grupo paralelo y est formado por empleados de la misma o
distintas reas de la empresa para ocuparse de un proyecto
significativo. Formar parte de este equipo puede ser una
tarea de su trabajo habitual.
5. ORGANIZACIONES EN RED Y EQUIPOS REMOTOS: Estos
equipos se han identificado dado que la informtica y ciertos
servicios han difundido el trabajo a distancia para el
tratamiento de diversos temas. La condicin a distancia de
estos grupos dentro del campo del teletrabajo requiere grados
variables de comunicacin y coordinacin
http://www.gestiopolis.com/equipos-de-alto-desem
peno-en-las-organizaciones
/

http://www.aset.org.ar/congresos/7/16012.pdf