Вы находитесь на странице: 1из 78

ADMINISTRACION POR

OBJETIVOS

(APO)
ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
Diego Celis Rico

CARACTERISTICAS DE LA APO
Cecilia Arteaga Ramos

FIJACION DE OBJETIVOS
Claudia Alejandra Snchez Cern

ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
Arturo Herrera Carmona

CICLO DE LA APO
Carlos Pineda Mosqueda

APRECIACION CRITICA DE LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE LA APO


Enrique Garces Hernndez
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (APO)

La administracin por objetivos es un sistema administrativo


integral en el que se combina en forma sistemtica muchas
actividades administrativas bsicas y el cual persigue
deliberadamente el cumplimiento eficaz de los objetivos
organizacionales e individuales. (Koontz)

La APO es una tcnica de direccin de esfuerzos a travs de la


planeacin y el control administrativo basada en el principio de
que, para alcanzar resultados, la organizacin necesita antes
definir en qu negocio est actuando y a dnde pretende llegar.
(Chiavenato)
ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR
OBJETIVOS
La teora neoclsica desplaz progresivamente la atencin antes
puesta en las llamadas actividades-medio, hacia los objetivos o
finalidades de la organizacin.

El enfoque basado en el proceso y la preocupacin mayor por las


actividades (medios) fueron sustituidos por un enfoque centrado en
los resultados y objetivos alcanzados (fines).

La preocupacin acerca de cmo administrar pas a ser la


preocupacin de por que o para qu administrar.

El nfasis en hacer correctamente el trabajo para alcanzar la


eficiencia pas al nfasis en hacer el trabajo ms relevante para los
objetivos de la organizacin con el fin de lograr eficacia.
ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR
OBJETIVOS
El trabajo pas de ser un fin en s mismo, a ser un medio para obtener
resultados.

Esa profunda reformulacin representa otra especie de revolucin


dentro de la administracin: un nuevo cambio en el panorama
gravitacional del universo administrativo.

Esto debido a que tanto las personas como la organizacin


probablemente estn ms preocupadas por trabajar que por producir
resultados.
ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR
SuOBJETIVOS
aparicin es reciente en 1954 Peter F. Drucker, considerado el
creador de la Administracin por Objetivos, public un libro en el cual la
caracteriz por primera vez.

La Administracin por Objetivos surgi en la dcada de 1950, cuando la


empresa privada norteamericana estaba sufriendo fuertes presiones.

Durante la depresin que sigui a la crisis de 1929, el capitalismo sufri


sucesivamente mayores injerencias y controles gubernamentales, pues
se lleg a creer que las decisiones nacionales no podan depender de la
accin de los empresarios.

El empresario de la dcada de 1950 estaba muy consciente en la


prdida de sus mrgenes de ganancias y de la necesidad de reducir
gastos, y se concentraba ms en los resultados que en esfuerzos
superfluos y dispersos.
ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR
OBJETIVOS
La presin econmica de la poca gener dentro de las empresas una
administracin por presin, pero la presin ejercida sobre los gerentes
no condujo a mejores resultados. Ello debido a que los dirigentes de las
empresas interpretaban como rebelda la apata de los gerentes para
producir los resultados esperados.

Como respuesta, las empresas hacan ms fuertes los controles y con eso
se cerraba ms el crculo vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor
resistencia, mayor control.

Fue entonces cuando se busc una forma de equilibrar los objetivos,


admitir una mayor participacin descentralizar las decisiones, permitir el
autocontrol y la auto evaluacin, proporcionando mayor libertad y mayor
flexibilidad en los controles.
ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR
OBJETIVOS
La administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y
control sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento
rpido.

Inicialmente constituy un criterio financiero de evaluacin y de


control. Como criterio financiero fue vlido, pero en el enfoque global
de la empresa trajo como consecuencia una distorsin profesional,
pues los criterios de ganancia y de costo no son suficientes para
explicar la organizacin social y humana.

La respuesta de los niveles medios e inferiores de la organizacin a


ese criterio fue de descontento y apata, lo cual ocasion conflictos
entre los funcionarios de nivel medio e inferior y la alta direccin.
ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR
OBJETIVOS
Fue entonces cuando comenzaron a surgir las ideas de
descentralizacin y administracin por resultados.

El nico modo que encontr la direccin para revertir el proceso


antes descrito fue la descentralizacin de las decisiones y la
fijacin de objetivos para cada rea clave: cada cual escogera
cmo alcanzar los resultados.

Se eliminaron los rganos de staff, quedando a cargo de cada


divisin la creacin de los servicios que se necesitaran para
alcanzar los objetivos, lo que fortaleci la posicin de autoridad de
cada jefe operativo.
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (APO)

Inicialmente se establecen los objetivos anuales de la empresa,


formulados sobre la base de un plan de objetivos a largo plazo y los
objetivos de cada gerente o departamento, con base en los
objetivos anuales de la empresa.

La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y


subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes,
definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de
resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la
operacin de la empresa.
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (APO)

El desempeo esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que


se espera en cuanto a la realizacin de los objetivos de la
empresa, sus resultados deben ser medidos por la contribucin de
stos al xito del negocio.

El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos de


desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la
empresa, y su superior debe saber qu contribucin puede exigir
y esperar de l, juzgndolo de conformidad con las mismas.
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (APO)

La APO es un estilo exigente y equilibrado de administracin de


empresas.

En la APO, los gerentes principales y subordinados de una


organizacin definen, en conjunto, sus metas comunes y
especifican las reas principales de responsabilidad de cada
posicin, en relacin con los resultados esperados de cada uno,
utilizando esas medidas como guas para mejorar la operacin del
sector y para verificar la contribucin de cada uno de sus
miembros.
CARACTERISTICAS DE LA
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

1. EL ESTABLECIMIENTO CONJUNTO DE
OBJETIVOS ENTRE EL GERENTE
Y EL SUBORDINADO

Tanto el gerente como su subordinado participan


activamente en el proceso de definir y establecer
objetivos.
CARACTERISTICAS DE LA
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

2. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS PARA


CADA DEPARTAMENTO O POSICION.

Los objetivos pueden denominarse metas,


blancos o finalidades; sin embargo la idea bsica
es la misma: determinar los resultados que el
gerente y el subordinado debern alcanzar.
CARACTERISTICAS DE LA
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

3. INTERRELACION ENTRE LOS OBJETIVOS


DEPARTAMENTALES

Esta conexin debe implicar objetivos comerciales


con objetivos de produccin u objetivos de un nivel
con los objetivos de los niveles superiores e inferiores.
CARACTERISTICAS DE LA
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
4. ENFASIS EN LA MEDICION Y EN EL CONTROL
DE RESULTADOS

A partir de los objetivos establecidos, el gerente y el


subordinado pasan, entonces, a elaborar los planes
tcticos adecuados para alcanzarlos de la mejor
forma. La APO enfatiza la cuantificacin, la medicin
y el control. Se hace necesario medir los resultados
alcanzarlos y compararlos con los planeados.
CARACTERISTICAS DE LA
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

5. CONTINUA EVALUACION, REVISION Y


MODIFICACION DE LOS PLANES

Todos los sistemas de la APO implican la evaluacin


y la revisin regular del proceso y de los objetivos por
alcanzar permitiendo que se tomen las providencias
y que se establezcan nuevos objetivos para el
siguiente periodo.
CARACTERISTICAS DE LA
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

a.- A partir de los objetivos organizacionales y de la


planeacin estratgica, se establecen los objetivos
departamentales para el primer ao, entre el gerente
del departamento y su superior.

b.- El gerente elabora el Plan Tctico que permite


alcanzar los objetivos departamentales establecidos.
CARACTERISTICAS DE LA
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

.- El gerente elabora con sus subordinados los Planes


peracionales necesarios para la imprementacin
el Plan Tctico de su departamento.

.- Los resultados de la ejecucin de los planes se


valan y comparan continuamente con los objetivos
stablecidos.
CARACTERISTICAS DE LA
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

e.- En funcin de los resultados obtenidos, se


procede a la revisin y, en su caso, al reajuste de los
planes o de los objetivos establecidos.

f.- En el siguiente ciclo se establecen los objetivos


departamentales para el segundo ao, entre el
gerente del departamento y su superior, tomando
como base los resultados del primer ao.
CARACTERISTICAS DE LA
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

g.- Se repite la secuencia del ciclo anterior.

6. PARTICIPACION ACTIVA DE LAS GERENCIAS Y


DE LOS SUBORDINADOS

Existe una intensa participacin del gerente y del


subordinado. Cuando el gerente defina los objetivos,
se los vende a los subordinados, los mide y
evala el progreso.
CARACTERISTICAS DE LA
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

7. APOYO INTENSIVO DEL PERSONAL

La implantacin de la APO requiere del apoyo


intenso de un personal entrenado y preparado.
no se aconseja el abordaje del tipo hazlo tu mismo
en la APO, pues sta exige coordinacin e integracin
de esfuerzos, lo que puede ser llevado a cabo por
el personal.
PROCESO PARTICIPATIVO Y DEMOCRATICO
DE LA APO
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

Que es un objetivo?
Que importancia tienen?
Que es jerarqua de objetivos?

Un objetivo o meta:

Donde quisiramos estar y que deseamos hacer y


cundo?
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

Objetivos o metas: Son los fines que se persiguen por medio de una
actividad de una u otra ndole.

Representan no slo el punto terminal de la planeacin sino el fin


que se persigue mediante la organizacin, integracin de personal, la
direccin y control.

Un objetivo es verificable o cuantificable cuando al final del periodo


es posible determinar si el objetivo se cumpli o no.

Los objetivos claros y verificables facilitan la medicin del excedente


(ganancias), as como la eficacia y eficiencia de las acciones
administrativas.
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

Los objetivos forman una jerarqua, desde el propsito general hasta


los objetivos individuales especficos.

El punto ms alto es el propsito, con dos dimensiones: la sociedad y


la misin o propsito de la empresa.

reas de resultados clave, son reas cuyo desempeo son esenciales


para el xito de la empresa.

Objetivos por divisin, departamento, y unidad hasta el nivel inferior de


la organizacin.
CRITERIO PARA ESTABLECER OBJETIVOS
Especificidad: deben ser claramente estipulados.
Aceptabilidad: debe haber sido negociado previamente con el
colaborador, el cual debe estar de acuerdo en que debe cumplirlo.
Flexibilidad: debe ser diseado de tal modo que pueda ser
modificado en caso de ser necesario.
Mensurabilidad: debe ser susceptible de medicin, es decir, debe
ser cuantificable para que sea realmente motivador para el personal
Accesibilidad: es imprescindible que sean realistas alcanzables, no
tpicos, por que ello desmotiva al empleado.
Congruencia: debe estar amarrados como otros, orientados en la
misma direccin, cuyo logro est relacionado con la consecusin de
los primeros
JERARQUIA DE OBJETIVOS
1.
Prop Consejo de
sito
socio administracin
ec

Mtodo 2. Misin Mtodo


Administradores
descendente ascendente de nivel superior
3. Objetivos generales de la
organizacin (Largo plazo,
estratgicos)

4. Objetivos generales ms especficos


Administradores
de nivel intermedio
5. Objetivos divisionales

6. Objetivos departamentales y de unidades


Administradores
de nivel inferior
7. Objetivos individuales
Desempeo Objetivos de Desarrollo Personal

Jerarqua de Objetivos Jerarqua Organizaciona


JERARQUIA DE OBJETIVOS

Retorno sobre la Inversin


Empresarial

Aumento del retorno Objetivos


Reduccin de la Inversin
organizacionales

Aumento de la Objetivos
facturacin Reduccin de costos
departamentales

Utilizacin eficiente de Adquisicin de Objetivos


los Recursos recursos adicionales
Operacionales
IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS

Proporciona una directriz o finalidad comn


Permite el trabajo en equipo
Sirven de base para evaluar y evitar errores
Prevencin de futuro
Aumentan la eficiencia

SELECCIN DE OBJETIVOS
Seleccin
Prioridad
Contribucin para alcanzar resultados clave
SELECCIN DE OBJETIVOS
Buscar actividad de
mayor impacto en
resultados

Basado en datos Concentrado en


concretos y alineados blancos vitales del
con la estrategia del
negocio. negocio
Usar un lenguaje Difcil de alcanzar pero no imposible
comprensible Basado en actividades
LA ESTRATEGIA
ORGANIZACIONAL

32
ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

UNA VEZ ESTABLECIDOS LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES,


EL SIGUIENTE PASO ES SABER COMO ALCANZARLOS, ES DECIR,
ESTABLECER LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL QUE SE UTILIZAR
PARA ALCANZAR DE FORMA EFICIENTE LOS OBJETIVOS Y
ESCOGER LAS TACTICAS QUE MEJOR IMPLEMENTEN LA
ESTRATEGIA ADOPTADA.

33
PASOS A SEGUIR

ESTABLECER OBJETIVOS
COMO LOS VAMOS A ALCANZAR
ELEGIR TACTICAS PARA IMPLEMENTAR LA
ESTRATEGIA

34
JERARQUIA DE OBJETIVOS

35
ESTRATEGIA VS TACTICA

ORGANIZACIN CADA
COMO UN TODO DEPARTAMENTO
COMO UNIDAD
OBJETIVOS AISLADA
GLOBALES OBJETIVOS
ORGANIZACIONAL DEPARTAMENTALE
ES S
LA DEFINE LA ALTA LA DEFINE EL
DIRECCION GERENTE DE
OBJETIVOS A DEPARTAMENTO
MEDIANO PLAZO OBJETIVOS A
CORTO PLAZO
ENGLOBA
TACTICAS
36
PLANEACION
ESTRATEGICA
LA PLANEACION ESTRATEGICA SE REFIERE A LA
FORMA POR LA CUAL UNA ORGANIZACIN PRETENDE
APLICAR UNA DETERMINADA ESTRATEGIA PARA
ALCANZAR LOS OBJETIVOS PROPUESTOS.

37
ETAPAS PARA DESARROLLAR UNA
ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

1. FORMULACION DE OBJETIVOS
ORGANIZACIONALES
2. AUDITORIA EXTERNA
3. AUDITORIA INTERNA
4. FORMULACION DE LA ESTRATEGIA
5. DESARROLLO DE PLANES TACTICOS
38
ETAPAS DE LA PLANEACION

39
ETAPA 1
FORMULACION DE
OBJETIVOS
LA ORGANIZACIN SELECCIONA LOS OBJETIVOS
GLOBALES QUE PRETENDE ALCANZAR A LARGO
PLAZO Y DEFINE EL ORDEN Y PRIORIDAD DE
ELLOS.

40
ETAPA 2
AUDITORIA
SE ESBOZAN LAS CONDICIONES EXTERNAS DE

EXTERNA
LA ORGANIZACIN EN EL SENTIDO DE HACER UN
CONJUNTO DE PREVISIONES SOBRE EL FUTURO
DE ESTE ESCENARIO.

41
ETAPA 2
AUDITORIA EXTERNA
1. MERCADOS QUE LA EMPRESA ABARCA.
2. COMPETENCIA.
3. FACTORES EXTERNOS: COYONTURA ECONOMICA,
TENDENCIAS POLITICAS, SOCIALES, CULTURALES,
LEGALES, ETC.

42
BASES DE LA PLANEACION
ESTRATEGICA

43
ETAPA 3
AUDITORIA INTERNA
SE REALIZA UN ANALISIS DE LA ORGANIZACIN COMUNMENTE
LLAMADO ANALISIS DE FODAS.

1. ANALISIS DE LOS RECURSOS.


2. ANALISIS DE LA ESTRUCTURA.
3. EVALUACION DEL DESEMPEO.

44
ETAPA 4
FORMULACION DE LA
ESTRATEGIA
SE FORMULAN LAS ALTERNATIVAS QUE LA
ORGANIZACIN PUEDE ADOPTAR PARA ALCANZAR
LOS OBJETIVOS, TOMANDO EN CUENTA LAS
CONDICIONES INTERNAS Y EXTERNAS.

45
ETAPA 5
DESARROLLO DE LOS PLANES
TACTICOS

LOS PLANES TACTICOS SE REFIEREN A LAS


PRINCIPALES AREAS DE ACTUACION
DEPARTAMENTAL, DEBEN SER DIVIDIDAS EN
SUBESTRATEGIAS PARA SU IMPLEMENTACION.

46
DESARROLLO DE LOS PLANES
TACTICOS

47
CICLO DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS

La administracin por objetivos involucra un proceso


cclico de manera que el resultado del ciclo permite
correcciones y ajustes en el siguiente ciclo por medio
de la retroalimentacin proporcionada por la
evaluacin de los resultados.

El ciclo de la APO corresponde al ciclo fiscal de la


empresa (generalmente un ao) para facilidad de su
ejecucin y control.
A continuacin presentaremos a dos autores
neoclsicos: Humble y Odiorne cuyos modelos de la
APO son muy variados y muestran contenidos
diferentes:

Modelo de Humble

Para Humble la APO es un modelo dinmico que


busca integrar las necesidades de la empresa en
definir sus metas de utilidad y crecimiento, con la
necesidad de que el gerente contribuya y se
desarrolle.
Se considera un estilo de gerencia exigente y
remunerador.

Se deben tener los siguientes cuidados:

1.Revisin crtica de los planes estratgicos y tcticos


de la empresa.

2.Aclaracin para cada gerente de los resultados


clave y de los patrones de desempeo que necesita
alcanzar.
3. Creacin de un plan de mejora de la funcin que
permita medir la contribucin de cada gerente para
que se alcancen los objetivos de la empresa.

4. Proporcionar condiciones que permitan alcanzar


los resultados clave.
6. Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo
para ayudar a cada gerente en la superacin de
sus puntos dbiles y aceptar responsabilidad por
su desarrollo personal y profesional.

7. Aumento de la motivacin del gerente por la mayor


responsabilidad, planeacin de su carrera y
participacin en los resultados de sus objetivos.
Los aspectos anteriores son interdependientes.
Modelo de Odiorne.

George Odiorne propone un modelo de la APO


compuesto por un ciclo de siete etapas grficamente.
3 El superior establece
objetivos y medidas
para los subordinados

Revisin de la
estructura de la 3 El subordinado
2 propone objetivos y
organizacin
medidas para su
trabajo
Objetivos de la
organizacin Retroaccin y cambios Acuerdo comn
Medidas de desempeo de sobre los objetivos
la organizacin 4 del subordinado

Evaluacin del Abandono de


desempeo de la los objetivos
organizacin inadecuados
7 Evaluacin peridica
acumulativa de los Nuev
resultados de los Retroaccin de os
subordinados contra resultados peridicos datos
6 objetivos contra plazos 5
intermedios
5
Desarrollo de ejecutivos.

La administracin por objetivos se encuentra


vinculada a un programa de desarrollo de ejecutivos.
Las personas constituyen la base de la organizacin y
necesitan participar y colaborar en el establecimiento
de los objetivos para que puedan enfrentarlos con
vitalidad, motivacin e inters.
Las tcnicas de la APO varan en cuanto a la
evaluacin del desempeo y en cuanto a las
recompensas ofrecidas por el alcance de los objetivos
como:
1. Remuneracin flexible.

2. Participacin en los resultados directos.

3. Promocin.

4. Mayores responsabilidades, etc.


Para que la APO est vinculada estrechamente con la
motivacin de las personas se necesita que ellas
participen en alguna proporcin de los beneficios
que se deriven de los resultados alcanzados, y por
tanto, las personas necesitan estar preparadas,
entrenadas, y desarrolladas debidamente en sus
habilidades y competencias.
En otros trminos la APO requiere en paralelo de un
programa de desarrollo de los gerentes y
subordinados para que puedan mejorar sus
habilidades personales. El programa de desarrollo
requiere evaluar el desempeo y los resultados
alcanzados, y la identificacin del potencial para
fundamentar la capacitacin y el perfeccionamiento,
as como el esquema de recompensas y premios.
Lodi, presenta un modelo de programa de desarrollo
de ejecutivos que veremos a continuacin:
ETAPAS DEL PROGRAMA DE
NECESIDADES DE LA EMPRESA NECESIDADES DEL EJECUTIVO
DESARROLLO DE EJECUTIVOS

Planes de objetivos Anuales


Establecer metas para aclarar dganme lo que esperan de
Planes de objetivos
los objetivos del negocio. mi
Individuales

Planeacin de la organizacin
Obtener la mejor utilizacin denme oportunidad de
Remocin de barreras a la
de los recursos humanos. hacerlo
eficiencia

Orientar los recursos humanos


dganme como estoy yendo Evaluacin del desempeo
para alcanzar la eficiencia.

Corregir desvos en el orintenme cuando lo


Capacitacin y orientacin
desempeo de los ejecutivos. necesite

Clasificacin de cargos
Retribuir el valor de la pguenme de acuerdo con mi
ejecutivos
contribucin individual. contribucin
Sistema de remuneracin

Garantizar el futuro del


favorezcan mi progreso Plan de sucesin
negocio.
En esencia la administracin por objetivos busca
integrar los objetivos de utilidad y desarrollo de la
empresa con los objetivos individuales de las
personas que estn encargadas de su realizacin.

Adems el desarrollo de la empresa debe llevarse a


cabo en paralelo con el desarrollo de sus gerentes y
de todo el personal involucrado.
APRECIACION CRITICA DE
LA ESTRATEGIA
ORGANIZACIONAL Y DE LA
APO
PROCESOS INVOLUCRADOS EN LA APO:

Politico

Planeacion

Directivo
VISTA DE DOBLE FILO DE LA
ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
La estrategia determina la direccin y da rumbo a
las actividades de la organizacin.

La estrategia enfoca e integra el conjunto de


esfuerzos organizacionales.

La estrategia define la organizacin y sus rumbos


VISTA DE DOBLE FILO DE LA
ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

La estrategia proporciona consistencia interna.

Dejar las estrategias a un lado es dejar el barco a


la deriva, la modernidad, las estrategias con
participacin de toda la organizacin, poca
formalizacin mucha flexibilidad, por que el mundo
esta en constante cambio.
PECADOS CAPITALES DE LA APO

No obtener la participacin de la alta direccin


y tampoco de todas las Personas.

Decir que la APO es Infalible.

Adoptar la APO en forma acelerada.

Establecer nicamente objetivos financieros y


cuantificables.
PECADOS CAPITALES DE LA APO

Simplificar al extremo todos los procedimientos.

No aplicar la APO de manera Global. (por


Departamento o jerrquica).

Concentrarse en individuos y no en problemas de


grupos.

Dejar el sistema estatico y sin respuesta al


exterior.
LEVINSON

El procesos ideal de la APO debe acompaarse de


contactos frecuentes y debe de estar separado del
anlisis salarial y evaluacin de desempeo.

Se deben de complementar ambas con inclusin de


evaluaciones colectivas y metas personales de los
empleados

Estas practicas requieren que en la organizacin


existan elevados valores ticos y Responsabilidad
social
EXAGERACIONES DE LA APO

1.Exceso de regulaciones y Papeleo.

2.Autocracia e Imposicin

3.Motivacin Negativa
Caractersticas de programas
exitosos de APO:

A.- nfasis en formulacin de objetivos


consensuales

B.- Interaccin y Retroalimentacin vertical

C.-Oportunidades de participacin
BIBLIOGRAFIA

-Introduccin a la Teora General de la Administracin


Idalberto Chiavenato
Editorial McGraw Hill
Septima Edicin 2007 Mxico

-Administracin: Una perspectiva global.


KOONTZ Harold, WEIHRICH Heinz,
2 edicin, McGraw-Hill
Interamericana, 2003.

-Administracion 1
Universidad Tecnologica de Mxico
Ediciones Unversidad Tecnologica de Mxico, S.C.
4ta edicin Agosto 1999
CONCEPTO KAIZEN
(MEJORAMIENTO PROGRESIVO)

Concepto relacionado con CTCC ( Control Total de


la Calidad en Toda la Compaa).

KAIZEN.-mejoras pequeas realizadas en el Statu


Quo como resultado de los esfuerzos progresivos.
Al hablar de CALIDAD en Occidente lo primero que piensa
es en el producto.

En KAIZEN la CALIDAD esta distribuida en 3 Bloques:


Software, hardware y Humanware( Preponderante).

Enfoque de Administracin al Proceso (primero mejora en


el proceso antes que los resultados), orientado a las
personas y sus esfuerzos.

Ejemplo de evaluacin de personal de ventas:

A)Cantidad de tiempo que el vendedor dedica a visitas nuevos clientes.


B)Tiempo dedicado fura de las visitas del cliente VS el papeleo que dedico
al papeleo de la oficina.
C) Numero de ofertas a los clientes.
Pensamientos KAIZEN

Mejoremos el proceso. Si las cosas van bien, debe haber algo en los
Procesos que trabajaron bien, Encontrmoslo y basmonos en ello.

No habr ningun progreso si ustedes continan haciendo las cosas


de la misma manera todo el tiempo
BIBLIOGRAFIA

KAIZEN La Clave de la Ventaja Japonesa


Masaaki Imai
Ed. Compaa Editorial Continental
Decima Novena Reimpresion
Mexico 2006