EL PROCESO ADMINISTRATIVO

DIRECCIN Y CONTROL
 EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Planificacin Organizacin Direccin Control

Metas Estructura Motivacin Normas
Objetivos Administracin Liderazgo Medidas
Estrategias de recursos Comunicacin Comparaciones
Planes humanos Comportamiento Accin
Individual de grupo
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
 La Direccin
Es la accin o influencia interpersonal de la
administracin para lograr que sus subordinados
obtengan los objetivos encomendados, mediante la
toma de decisiones, la motivacin, la comunicacin y
coordinacin de esfuerzo.

Funciones de la Direccin: Implica conducir, guiar y

supervisar los esfuerzos de los subordinados para
ejecutar planes y lograr objetivos de un organismo
social.
.
ELEMENTOS DE LA DIRECCIN
Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura
organizacional.
Motivacin.
Gua o conduccin de los esfuerzos de los subordinados.
Comunicacin.
Supervisin.
Alcanzar las metas de la organizacin
 PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN
De la Armona del Objetivo o Coordinacin de Intereses: La
direccin ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los
objetivos generales de la empresa.
Impersonalidad de Mando: Se refiere a que la autoridad y su mando
surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos
resultados.
De la Supervisin Directa: Se refiere al apoyo y comunicacin que
debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de
los planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad.
De la Va Jerrquica: Postula al apoyo y comunicacin que debe
proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecucin de los
planes, de tal manera que stos se realicen con mayor facilidad.
 PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN
De la Resolucin del conflicto: indica la necesidad de resolver
los problemas que surjan durante la gestin administrativa, a partir
del momento en que aparezcan.
Aprovechamiento del Conflicto:

Experiencia
Experimentacin.
Investigacin
Aplicar la Decisin

Donde
Iniciamos? Que
decisin
tomo?
IMPORTANCIA DE LA DIRECCIN

Lineamientos Planeacin y Organizacin

Estructura Organizacional
Conducta

Productividad
Determinante

Eficacia de los sistemas

Objetivos de control

Funcionamiento
Comunicacin
COMITS Y TOMA GRUPAL DE DECISIONES
EN EL PROCESO DE DIRECCIN
Comit: Es un grupo que regularmente se rene con el propsito de
deliberar y tomar decisiones, para el beneficio o representacin de una
colectividad

Estructura Organizacional
Proporcionar informacin
Coordinar las acciones
Promover la participacin grupal
LA DIRECCIN SUPONE, CUATRO
ACTIVIDADES BASICAS:

LIDERAR

MOTIVAR

TRABAJAR EN EQUIPO, TOMA DE

DECISIONES.

COMUNICACIN
LIDERAZGO
QU ES EL LIDERAZGO?

Es el proceso que influye sobre los

dems
para alcanzar logros, metas y objetivos
Papel del Crear una
lder visin
 Imagen mental de
Visin un estado futuro
deseable y posible
CARACTERSTICAS
CARACTERSTICAS DEL
DEL LIDERAZGO
LIDERAZGO

Empuje Nivel de esfuerzo

elevado.
Motivacin Creencia en lo que se
hace.

Congruencia Coincidencia entre las

palabras y los hechos
Confianza en uno mismo Seguridad para
enfrentar las
Conocimiento circunstancias.
Dominio del campo
en que se acta.
Inteligencia
Capacidad para
percibir e interpretar
ideas y sentimientos
 MARCO DE REFERENCIA

1. Directivo
2. Apoyo Metas y
Factores desempeo
ambientales 3. Participativo
de los
4. Logro de los seguidores
comportamientos

del lder
 ELEMENTOS
ELEMENTOS CLAVE
CLAVE PARA
PARA DEFINIR
DEFINIR
EL
EL LIDERAZGO
LIDERAZGO

Liderazgo

Influencia Interrelacin Personas Objetivos Cambio

ESTILOS DE LIDERAZGO

Combinacin de rasgos, habilidades, destrezas

y comportamientos a los que recurren los
lderes al interactuar con sus seguidores
PRINCIPALES
PRINCIPALES ESTUDIOS
ESTUDIOS SOBRE
SOBRE LOS
LOS ESTILOS
ESTILOS DE
DE
LIDERAZGO
LIDERAZGO

Universidad Estatal de Iowa

Efectuados por Kurt Lewin y un grupo de colaboradores, cuyos
resultados publicados en 1939, identificaron dos estilos de
liderazgo: autocrtico y democrtico.

Universidad de Michigan
Dirigidos por Rensis Likert, y que coincidieron en sealar, en el ao
de 1961, dos estilos de liderazgo: el orientado al trabajo y el
orientado a las personas.

Universidad de Ohio
Realizados por el Consejo de Investigacin de Gestin de Personal,
bajo la direccin de Ralph Stodgill, dados a conocer en 1957, que
presentan cuatro estilos de liderazgo en funcin de su estructura y
consideracin del personal.
 TEORA DE LA REJILLA DEL LIDERAZGO

Robert Blake y Jane Mouton concibieron la Rejilla

gerencial (Managerial Grid), para manejar la eficiencia
de los ejecutivos, la cual publicaron en el ao de 1964.
La actualizaron en 1978 y 1985.

En 1991 se convirti en la Rejilla del liderazgo

(Leadership Grid), trabajo en el cual Anne Adams
McCanse relev a Mouton
 REJILLA DE LIDERAZGO

Alta 1.9. Administracin del Club de 9.9. Administracin de equipo 9

Golf
La atencin esmerada a las
necesidades de la gente para
satisfacer relaciones lleva a una
PREOCUPACIN POR LA GENTE
Los logros de trabajo son de gente
comprometida; la interdependencia a
8
travs de participaciones comunes
en el propsito de la organizacin

atmsfera de organizacin conduce a relaciones de confianza y 7

cmoda y amigable y a un ritmo respeto
de trabajo
5.5. Administracin a mitad del camino 6
El desempeo adecuado de la
organizacin es posible a travs de 5
equilibrar la necesidad de que se hagan
las cosas y mantener el estado de nimo
de la gente en un nivel satisfactorio 4

1.1. Administracin empobrecida 9.1. Autoridad-Cumplimiento 3

El ejercicio del mnimo La eficiencia de las operaciones
esfuerzo para la ejecucin del resulta del arreglo de las condiciones 2
trabajo es apropiado para de trabajo, de modo que los
sostener la membresa de la elementos humanos interfieran en
Baja organizacin grado mnimo 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Baja Alta
PREOCUPACIN POR LA PRODUCCIN
 TEORAS
TEORAS FUNDAMENTALES
FUNDAMENTALES DEL
DEL LIDERAZGO
LIDERAZGO

Teora de los rasgos

Identifica rasgos fsicos, psicolgicos, y cualidades en la
personalidad de un lder

Teora del comportamiento

Determina la forma de proceder de un lder a travs de sus acciones

Teora del liderazgo por contingencia

Explica la conducta de un lder en funcin de sus seguidores y la
situacin

Teora integral del liderazgo

Combina rasgos, comportamiento y contingencias para entender la
forma de ser de un lder
 FUNCIONES DEL LIDERAZGO

Funciones Funciones Funciones

Interpersonales Informativas Decisionales

De representacin De vigilancia Emprendedor

De lder De difusin Manejo de dificultades

De enlace De portavoz De asignacin

de recursos

De negociador
Dominio Energa Control interno Integridad
Flexibilidad

Rasgos de los lderes efectivos

Confianza en Estabilidad Inteligencia

Sensibilidad
s mismo
MODELO DE LAS CINCO GRANDES
DIMENSIONES DE LA PERSONALIDAD
 MODELO DE LAS CINCO GRANDES
DIMENSIONES DE LA PERSONALIDAD

Rasgos sobresalientes:

Emocin.- Deseo manifiesto de hacerse cargo de la situacin,

de ser lder.

Empata.- Trato clido, compasivo y sociable.

Ajuste.- Autocontrol, tranquilidad, resistencia a las presiones.

Escrpulo.- Trabajo arduo, orientado al logro, responsabilidad

y credibilidad.

Apertura .- Disposicin a cambiar y buscar cosas nuevas.

 TEORAS Y MODELOS DEL LIDERAZGO
POR CONTINGENCIA

EFICACIA DEL LDER

(Fred E. Fiedler, 1951)

Determina la orientacin del estilo del lder para maximizar el

desempeo en funcin de las relaciones entre lder y miembro,
estructura de la tarea y el poder otorgado por el puesto

CONTINUO DEL LIDERAZGO

(Robert Tannembaum y Warren Schmidt, 1958, 1973 y 1986)

Propone el estilo que puede adoptar un lder de acuerdo con su

personalidad y comportamiento, sus subordinados y la situacin
(en un continuo de 7 formas para manejar la decisin
 CAMINO-META
(Robert House, 1971. Basado en los trabajos de M.G. Evans, 1970)

Plantea el estilo que puede asumir un lder (directivo, de apoyo,

participativo u orientado al logro) adecuado a las caractersticas
de los subordinados y condiciones de trabajo

NORMATIVO
(Victor Vroom y Philip Yetton, 1973. Victor Vroom y Arthur Yago, 1988)

Establece que el estilo de liderazgo se centra en la forma en que

los lderes manejan la toma de decisiones considerando la calidad,
compromiso, informacin, estructura del problema y congruencia
de la meta

SITUACIONAL
(Paul Hersey y Ken Blanchard, 1969 y 1977)

Expresa que el estilo de liderazgo (decir, convencer, participar y

delegar) corresponde a la situacin (naturaleza de la tarea y
MOTIVACIN
MOTIVACINYYLIDERAZGO
LIDERAZGO
 MOTIVACIN

Necesidad Motivo Comportamiento Consecuencia Satisfaccin o

insatisfaccin

Retroalimentacin
 TEORAS DE LA MOTIVACIN
Teora Creador Ao Concepto

Jerarqua de las Abraham Maslow 1943 Las personas atienden a cinco

Necesidades niveles de necesidades para
motivarse: fisiolgicas, de
seguridad,
sociales, de estima y de
autorrealizacin

Bifactorial Frederick Herzberg 1964 Las personas se motivan en

funcin de
de factores motivadores (orden
superior)
y no de factores higinicos (orden
inferior)

Necesidades Henry Murray 1938 Sostiene que las personas se

sienten
Adquiridas David McClelland 1961 motivadas por su necesidad de
 TEORAS DE LA MOTIVACIN

De la equidad J. Stacy Adams 1965 Propone que las personas se

motivan
cuando perciben que es equitativo
el
insumo con el producto

De las Vctor H. Vroom 1964 Afirma que las personas se

comportarn
Expectativas de acuerdo a la probabilidad
percibida
de que su esfuerzo los conducir a
un
resultado y qu tanto se valore ste

Del E.A. Locke 1981 Plantea que a las personas

motivan
Establecimiento K.N. Shaw metas difciles pero alcanzables
De Objetivos L.M. Saari
 TEORAS DE LA MOTIVACIN

Del B.F. Skinner 1971 Establece que las consecuencias del

Reforzamiento F.Luthans 1999 comportamiento determinan la
motivacin para actuar de determinada
manera

ERG Clayton Alderfer 1972 Postula tres conjuntos de necesidades:

Existencia: deseos materiales
Relacin: socializacin
Crecimiento: cambio productivo

Enriquecimiento J.Richard Hackman 1975 Define las dimensiones centrales del

del Puesto G. Oldham puesto y las relaciona con estados
R. Janson psicolgicos y resultados personales
K. Purdy y de trabajo
INFLUENCIA,
INFLUENCIA,PODER,
PODER,POLTICA,
POLTICA,REDES
REDESYY
NEGOCIACIN
NEGOCIACIN
INFLUENCIA
INFLUENCIA

Capacidad para hacer que alguien tome

una actitud y se comporte de
determinada manera
PROCESO

Sumisin instrumental

El seguidor se comporta como se le pide con la finalidad de

obtener una recompensa o evitar un castigo

Interiorizacin

El seguidor se compromete con el lder porque se siente

atrado por sus valores, opiniones o imagen personal

Identificacin

El seguidor imita la conducta del lder para complacerlo y

ser como l
TCTICAS DE INFLUENCIA

Persuasin racional Intercambio

Exhortacin Coaliciones

Consulta Legitimacin

Congraciamiento Presin

Atractivo personal
CMO
CMO EJERCER
EJERCER INFLUENCIA
INFLUENCIA EN
EN LOS
LOS
DEMS?
DEMS?

Comunicando ideas logrando su aceptacin

Motivando que se soporten e implementen

acciones

Encontrando
Encontrando una
una forma
forma efectiva
efectiva de
de lograr
lograr
resultados
resultados
Logrando una nueva
ruta
Desarrollando una clara conciencia de la realidad
Motivando el cambio
PODER Y LIDERAZGO

Poder

Capacidad
de influir en los
dems
PODER
Dominio que el lder ejerce en sus seguidores

Fuentes
Fuentes de
de poder Modalidades

Poder
Poder por
por posicin
posicin Poder legtimo

Poder
Poder personal Poder de recompensa

Poder coercitivo

Poder de referencia

Poder experto

Poder por informacin

Poder por conexin

COMPOSICIN DE LAS FUENTES DE PODER

Derecho o autoridad para

Poder legtimo
decir a los dems que
hacer

Poder de recompensa Facultad para entregar

compensaciones

Poder de coercin Capacidad para ejercer

presin

Poder referente Caractersticas que atenten

contra los dems

Poder de pericia Experiencia o conocimiento

POLTICA
Proceso de obtencin y utilizacin del poder

Comportamiento poltico

Forma de conducirse para relacionar intenciones con acciones

y hechos con resultados

Elementos

Red de conexiones Establecimiento de relaciones para

socializar y
cabildear

Reciprocidad Determinacin de obligaciones y

alianzas, y su
uso para alcanzar objetivos

Coaliciones Acercamiento y alianza con seguidores

Directrices para desarrollar destrezas
polticas

Conocer la cultura organizacional y a los miembros

poderosos

Llevar buenas relaciones, en especial con los mandos

de decisin

Participar en el trabajo en equipo

Ser leal con su gente

Ganar reconocimiento
REDES

El manejo de redes es importante en la

carrera
profesional

El conocimiento y las habilidades tcnicas

permiten llegar a la administracin de bajo
nivel, pero las redes permiten el acceso a
los niveles de decisin
Proceso de formacin de redes:

Realizar una evaluacin de s mismo y fjese

metas

Cree la venta de usted mismo en un minuto

Desarrolle su red

Realice entrevistas para la formacin de sus

redes

Mantenga su red de contactos

 NEGOCIACIN

Proceso en que dos o ms partes en

conflicto
tratan de llegar a un acuerdo
Proceso de negociacin
MANEJO DE CONFLICTOS

Forma de atender y resolver las

controversias que
se suscitan cuando alguien no est de
acuerdo y se
opone a otra persona
ESTILOS DE MANEJO DE CONFLICTOS
PERSPECTIVAS
PERSPECTIVASCONTEMPORNEAS
CONTEMPORNEASDEL
DEL
LIDERAZGO
LIDERAZGO
LIDERAZGO DE EQUIPO

Proceso para lograr la comprensin y

compromiso de los miembros de un equipo
que permita alcanzar resultados ptimos de
desempeo
FUNCIN DEL LDER EN LA FORMACIN
DE EQUIPOS EFECTIVOS
LIDERAZGO ESTRATGICO

Proceso que ofrece la direccin e inspiracin

necesarias para crear e instrumentar una
visin, misin y estrategias para lograr y
respaldar los objetivos propuestos
 MECNICA DEL LIDERAZGO ESTRATGICO

Anlisis del ambiente

Interno Externo

Visin
Marco de las aspiraciones comunes, nivel de compromiso, moral y espritu

Misin
Marco de referencia que enlaza lo deseado con lo posible

Formulacin de la estrategia
Precisin de la ruta fundamental para el empleo de recursos que imprime unidad a las
acciones

Implementacin de la estrategia
Puesta en marcha de la estrategia a partir de una base de accin con cohesin

Competitividad estratgica
Logro de los pilares de una ventaja competitiva: economa, calidad, innovacin y
velocidad de respuesta
LIDERAZGO EN CRISIS

Acciones para enfrentar tiempo o estado de cosas

inestable o crucial en que existe la amenaza de un
cambio decisivo y en el que hay una posibilidad
clara de un resultado altamente indeseable
MODELO DE EVALUACIN DE RIESGOS
LIDERAZGO PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Actividades relacionadas con la planeacin, diseo,

implementacin y normalizacin de
herramientas,
procedimientos, rutinas, procesos o sistemas que la
gente requerir para desarrollar su trabajo de
forma
diferente
ETAPAS DEL PROCESO DEL CAMBIO
LIDERAZGO DE APOYO

Liderazgo de apoyo Enfoque que confiere autoridad

para la toma de decisiones y control
de las acciones

Esquema de aplicacin

Marcada orientacin al trabajo en equipo

Toma de decisiones y poder descentralizados

Igualdad

Compensacin
LIDERAZGO DE SERVICIO

Liderazgo de servicio Enfoque que trasciende el inters personal

para resolver las necesidades de los dems,
ayudndolos a crecer profesional y
emocionalmente

Esquema de aplicacin

Ayudar a los dems a apelar a la fuerza de su espritu y

potencial

Ganar y mantener la confianza de los dems

Servir por encima del inters personal

Saber escuchar

Afirmar el sentido del logro

 LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Forma de actuar que transforma una visin en

realidad y motiva a las gentes a trascender sus
intereses personales por el bien del grupo
Atributos de los lderes transformacionales

Se conciben como agentes de cambio

Son visionarios y confan en su intuicin

Corren riesgos de manera responsable

Son capaces de articular los valores medulares que guan su

comportamiento

Poseen habilidades cognoscitivas excepcionales

Analizan las situaciones minuciosamente antes de actuar

Creen en la gente y se muestran sensibles a sus

necesidades

Son flexibles y estn abiertos a aprender de la experiencia

 COACHING

Comunicarse con las personas para

retroalimentarlas a manera de entrenamiento,
al convertir todas sus acciones en
oportunidades de mejora para elevar su
desempeo
MARCO PARA IMPLEMENTAR EL COACHING

Conocer bien a la persona

Ser permeable
Establecer una relacin de apoyo
Tener claro que requiere motivacin
Impulsar su mejor esfuerzo
Concentrarse en el comportamiento no en la persona
Hacer que la persona est consciente de su desempeo
Emplear la crtica constructiva
Evaluar de manera conjunta
Reconocer los errores y aprender de ellos
 CMO MEJORAR EL DESEMPEO CON
EL MODELO DE COACHING

Describir el Describir el Formalizar un Dar

desempeo desempeo compromiso seguimiento
actual deseado de cambio
LIDERAZGO CARISMTICO

Presencia basada en cualidades

excepcionales que inspira y motiva a la
gente para que alcance logros ms all de
los que realizara en circunstancias normales
CARISMA
La voz griega Carisma significa don abundante
concedido por Dios a una criatura.

El trmino fue trado a la Administracin por el

socilogo alemn Max Weber, en su obra Teora de la
organizacin econmica y social, publicada en el ao
de 1947, para explicar una forma de influencia no
basada en sistemas de autoridad tradicionales, sino
en la percepcin de los seguidores de que el lder est
dotado de un don divino o cualidades sobrenaturales.
CARACTERSTICAS DE LOS LDERES
CARISMTICOS
Visin de futuro
Habilidades de comunicacin
excepcionales
Confianza en s mismo
Conviccin moral
Capacidad para inspirar confianza
Orientacin a la accin y el riesgo
Gran energa
Base de poder fundada en las
relaciones
Control personal
Capacidad para delegar
LIDERAZGO BASADO EN LOS VALORES

Influencia que los lderes ejercen en sus

seguidores al respaldar sus acciones en un
comportamiento tico y un razonamiento
moral
 RAZONAMIENTO MORAL

NIVELES DE RAZONAMIENTO MORAL

Preconvencional

Comportamiento moral de una persona orientado a

satisfacer un inters personal

Convencional

Comportamiento moral destinado a obtener la aprobacin de

los dems

Posconvencional

Comportamiento moral basado en principios universales

abstractos que incluso trascienden las leyes de una sociedad
EL LIDERAZGO DESDE UNA PERSPECTIVA ESPIRITUAL

Espiritualidad

El trmino espiritualidad se deriva de espritu, en latn

spiritus, que significa soplo. En esencia, pues, espritu
es lo que nos habita mientras vivimos y respiramos; es la
fuerza vital.

Nuestra espiritualidad es la esencia de lo que somos.

Define el yo interno, independientemente del cuerpo,
pero incluye el yo fsico e intelectual.

La espiritualidad es tambin la cualidad de ser espiritual,

de reconocer lo intangible, la fuerza que anima la vida en
el yo y en todos los seres humanos.

Es un estado de ntima relacin de valores y moralidad

superiores con el yo interno.
 NORMAS PARA DIRIGIR DESDE UNA PERSPECTIVA ESPIRITUAL

Conocerse a s mismo Todo proceso de crecimiento espiritual

comprende el principio de autoconciencia

Actuar con autenticidad Ser uno mismo, actuar conforme a principios

y congruencia y sostenerlos en todo momento

Respetar las creencias Crear un clima de confianza y franqueza y

y opiniones de los dems fomentar la aceptacin de ideas distintas a
las propias

Confiar tanto como se Confiar en uno mismo, lo que significa

pueda reconocer en que hay un poder superior
en vida, que uno no est slo

Mantener una prctica Meditar y orar para fortalecer el espritu

espiritual
 AS PUES,

EL LIDERAZGO PUEDE ADOPTAR MUCHAS FORMAS, SOPORTARSE

CON PTICAS DISTINTAS,

TOMAR DIFERENTES CAUCES,

PRESENTAR MUCHAS FACETAS,

PERO.......
EL VERDADERO LIDERAZGO EST EN EL CORAZN
EL CONTROL
 CONTROL

EL CONTROL ES UNA ETAPA PRIMORDIAL EN LA

ADMINISTRACIN, PUES, AUNQUE UNA EMPRESA
CUENTE CON MAGNFICOS PLANES, UNA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL ADECUADA Y UNA DIRECCIN
EFICIENTE, EL EJECUTIVO NO PODR VERIFICAR CUL ES
LA SITUACIN REAL DE LA ORGANIZACIN Y NO EXISTE
UN MECANISMO QUE SE CERCIORE E INFORME SI LOS
HECHOS VAN DE ACUERDO CON LOS OBJETIVOS.
IMPORTACIA DEL CONTROL

CREAR MEJOR CALIDAD.

ENFRENTAR EL CAMBIO.
PRODUCIR CICLOS MS RPIDOS.
AGREGAR VALOR.
FACILITAR LA DELEGACIN Y EL TRABAJO EN EQUIPO.
 Enfoques del Control
Existen tres enfoques distintos para disear sistemas de control

Mecanismos de Mercados
Control de Establecer normas empleadas en
Mercado el sistema de control
Existe gran competencia

Valores
Enfoques para Control de
Cultura Organizacional
disear Sistemas Clan
de Control

Control Autoridad de la Organizacin

Burocrtico Normas Reglamentos y
polticas
 ACTIVIDADES IMPORTANTES DEL
CONTROL
COMPARAR LOS RESULTADOS
CON LOS PLANES GENERALES.

EVALUAR LOS RESULTADOS

CON LOS ESTANDARES DE
DESEMPEO.

IDEAR LOS MEDIOS

EFECTIVOS PARA MEDIR LAS
OPERACIONES.

COMUNICAR CUALES SON

LOS MEDIOS DE MEDICIN.
 Transferir datos detallados
de manera que muestren
las comparaciones y las
variaciones.

Sugerir las acciones

correctivas cuando sean
necesarias.

Informar a los miembros

responsables de las
interpretaciones.

Ajustar el control a la luz

de los resultados del
control.
 CONDICIONES PARA EL CONTROL
Para que el proceso del control sea ms efectivo y eficaz a la hora de tomar
decisiones debe cumplir adecuadamente con las siguientes condiciones:

Su propsito y naturaleza: Objetivos.

Eficiencia.
Responsabilidad Directriz.
Proyeccin.
Su estructura organizativa
y planes: Planes.
Comunicacin, Direccin y Coordinacin

Establecimiento de Medidas.
Su proceso:
Determinar y Conocer Aspectos Estratgicos de la Empresa.
Principio de Excepcin
Flexibilidad y Utilidad.
 INSTRUMENTOS PARA EFECTUAR EL
CONTROL

Los Instrumentos ms comnmente

empleados para efectuar el control son:
Informes.
Auditorias.
Estudios de tiempo y movimiento.
 Tipos de Control
SEGN TERRY (1999) LIBRO PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN

PRELIMINAR CONCURRENTE RETROALIMENTACIN

 Tipos de Control
SEGN MELINKOFF

CONTROL PREVIO CONTROL POSTERIOR

 CMO IDENTIFICAR LOS PUNTOS
ESTRATGICOS DE CONTROL ?

CONCENTRACIN

PUNTOS DEL PROCESO PRODUCTIVO

 EL CONTROL COMO FUNCIN
ADMINISTRATIVA

B C D

E
 EL CONTROL COMO FUNCIN
ADMINISTRATIVA

SE DEFINE AL CONTROL COMO LA APRECIACIN DEL

RESULTADO EN CUANTO AL LOGRO DE OBJETIVOS
ORGANIZACIONALES.

D ES LA FUNCIN DE MEDICIN Y CORRECCIN DE LAS

EJECUTORIAS DE LOS SUBORDINADOS TENDIENTES
E
AL ASEGURAMIENTO DEL LOGRO DE LOS OBJETIVOS.

R
F EE
RA ER
CR
I
PA V

N ES VIGILAR QUE TODAS LAS ACCIONES Y

OPERACIONES SE REALICEN DE ACUERDO A LOS
I PLANES ADOPTADOS, A LOS PRINCIPIOS
C ESTABLECIDOS Y A LAS NORMAS IMPLANTADAS.
I

N SE APLICA A LAS PERSONAS, ACTIVOS Y COSAS QUE

SE CUMPLEN EN EL SENO DE LA ORGANIZACIN.

ANTES, DURANTE Y DESPUS DEL DESARROLLO

INSTITUCIONAL.
 EL CONTROL COMO FUNCIN
ADMINISTRATIVA

P Equilibrio: congruencia entre resultados

R esperados y resultados obtenidos.
I
N
C
I
P Normativo: establecer parmetros en
I documentos legales para valorar
O alcances y limitaciones del plan
S
 EL CONTROL COMO FUNCIN
ADMINISTRATIVA

GARANTIZAR EL LOGRO DE LOS

OBJETIVOS.

P PREVER DESVIACIONES EN LA EJECUCIN

R DE PLANES Y PROGRAMAS.
O
P
OPTIMIZAR LA UTILIZACIN DE LOS
RECURSOS.

S PROPONER Y SUGERIR ALTERNATIVAS

I ADMINISTRATIVAS.
T
o ESTABLECER DIAGNSTICOS CONTINUOS.
PROMOVER LA CREATIVIDAD E
INNOVACIN.
 De acuerdo al la oportunidad Previo/posterior

De acuerdo a la cobertura Total /selectiva

T
I
P De acuerdo a la relacin
O evaluador evaluado Interno/ externo
S
/
F De acuerdo al tiempo Permanente/intermitente
O
R
M
A
s
 1.Fijacin de metas o
estndares

F
A 2.Establecimiento de puntos significativos
S De verificacin
E
S
3.Anlisis de las realizaciones
Ciclo
Del
control

4.Accin correctiva
 1. Debe ser comparable

R 2. Debe ser oportuno

E
Q
U 3.Debe ser frecuente
I
S Condiciones
I Para
T El 4. Debe ser independiente
O Control
S
5. Debe ser costo compatible
 EL CONTROL COMO FUNCIN
ADMINISTRATIVA

SUPERVISIN Evaluacin

ACTO POR MEDIO DEL CUAL

PROCESO QUE BUSCA MEDIR O JUZGAR
INDIVIDUOS ESPECIALMENTE
LOS LOGROS O RESULTADOS DE LAS
E SELECCIONADOS Y ENTRENADOS
ACTIVIDADES A TRAVS DEL ANLISIS
ORIENTAN LAS ACTIVIDADES DE
S EXPLICATIVO CAUSAL PRINCIPALMENTE
OTROS, ATENDIENDO A LOS SIGUIENTES
T ASPECTOS: EN AQUELLOS QUE NO LOGRAN LOS
R OBJETIVOS DESEADOS.
A
1. EL SUPERVISOR DIRIGE NO IMPONE

T 2. EL SUPERVISOR ENSEA NO REGAA LA IDENTIFICACIN DE LAS CAUSAS ES

INDISPENSABLE PARA INTRODUCIR LOS
E 3. EL SUPERVISOR INSPIRA NO AMENAZA. AJUSTES Y CORRECTIVOS MS
G . EL SUPERVISOR ESTABLECE ADECUADOS, COMO PROPSITO
I CONTROLES Y PROCEDIMIENTOS, FUNDAMENTAL DEL CONTROL.
A MEJORANDO CONDICIONES Y
BUSCANDO MEDIOS PARA EL
s
PERFECCIONAMIENTO DEL TRABAJO.
 EL CONTROL COMO FUNCIN
ADMINISTRATIVA

Archivo:
Conjunto de documentos debidamente clasificados
y ordenados que integran los datos histricos y la
informacin esencial de una organizacin Social.
M (pblico/privado).

T
Auditoria:
O
Procedimiento tcnico dirigido a evaluar la marcha
D
O de un trabajo:
S 1. Externa(fiscal y contable).
2. Interna (administrativa, contable, profesional).
 Tcnicas

T 1. informes

C
N
I 2. Observacin
C
A
S 3. Datos estadsticos

4. Control: Cantidad, C alidad

Tiempo,i nventarios
 BIBLIOGRAFAS CONSULTADAS
Melinkoff V. Ramn (1990). Los Procesos Administrativos. Caracas: Editorial Panapo, C.A
Chiavenato Idalberto (1999). Introduccin a la teora General de la Administracin.
Bogot: Editorial Mac Graw Hill
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Person Educacion, sexta edicin.
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