Recrutamento e

Seleo de Pessoas

Prof. Elizabeth Rocha

Krger
 Conceitos:

Organizao
Sistema
Sistema abertos
Viso sistmica
Processos e
Contingncia
Parceiros da Organizao
 A ORGANIZAO

Composta de : pessoas

estrutura
pessoas
objetivos es

tas
tru

/me
s
t
o
ur

je tiv
as

Ob
 SISTEMAS

Antes de discutir sobre empresa,

sistemas e tecnologia da informao,
preciso entender Teoria Geral de
Sistemas - TGS, suas premissas e seus
pressupostos.

Surgiu com Ludwig von Bertalanffy

A TGS afirma que se deve estudar

os sistemas globalmente,
envolvendo todas as
interdependncias de suas partes.
Trs premissas bsicas da teoria dos

SISTEMAS:

Os sistemas existem dentro dos sistemas;

Os sistemas so abertos;

As funes de um sistema dependem de

sua estrutura.

FACULDADE BAGOZZI
Conceito de sistema
O conceito de sistema proporciona uma
viso compreensiva, abrangente,
holstica (as totalidades representam mais
que a soma de suas partes) e
gestltica (o todo maior que a soma das
partes) de um conjunto de coisas
complexas, dando-lhes uma
configurao e identidade total.

Pensar globalmente, agir

localmente.(Capra, 1996)
FACULDADE BAGOZZI
O conceito geral de sistema passou a
exercer significativa influncia na
administrao, favorecendo a
abordagem sistmica, que representa a
organizao em sua totalidade com
seus recursos e seu meio ambiente
externo e interno.

FACULDADE BAGOZZI
Sistema aberto: faz trocas com o ambiente

FACULDADE BAGOZZI
ORGANIZAO POR UMA VISO SISTMICA

PROD
UO

PROJE LOGS
TOS TICA

ADM
MKT
RH

FINAN
CEIRO

Se o Financeiro no
pagar o maior
fornecedor, o que
acontece com
FACULDADE BAGOZZI
Produo, logstica,...?
Sistemas e empresas:

estas palavras esto

intimamente ligadas, pois
a empresa um sistema e
dentro dela existem
diversos sistemas,
independentemente do uso
ou no da Informao e
seus recursos.
 Conceito de sistemas

O aspecto mais importante do

conceito de sistema a ideia de
um conjunto de elementos
interligados para formar um
todo.
Duas caractersticas bsicas de sistema:

Propsito ou objetivo: definidos

pelos arranjos de suas unidades ou
elementos.

Globalidade ou totalidade:
qualquer estimulao em qualquer
unidade do sistema afetar todas as
unidades.
 SISTEMAS

Comportamento probabilstico e
no determinstico, pois seu
comportamento nunca totalmente
previsvel.
Os sistemas abertos so complexos e
respondem a muitas variveis que
no so totalmente compreensveis.
 PROCESSO
a modificao de um estado inicial em
um estado final, por meio da ao
de alguma atividade/varivel

FACULDADE BAGOZZI
 Conceito de Recursos Humanos

As
As pessoas
pessoas como
como parceiros
parceiros da
da organizao.
organizao.

Aspectos
Aspectos fundamentais
fundamentais de
de Gesto
Gesto de
de Pessoas:
Pessoas:

Pessoas
Pessoas como
como seres
seres humanos.
humanos.

Pessoas
Pessoas como
como ativadores
ativadores inteligentes
inteligentes de
de recursos
recursos
organizacionais.
organizacionais.

Pessoas
Pessoas como
como parceiros
parceiros da
da organizao.
organizao.
CONTINGNCIA

No h nada de absoluto nas organizaes

ou nas teorias administrativas;

Tudo relativo

Tudo depende

Se meu cliente deseja roupas baratas,

Ento fabricarei com tecidos mais simples.

se chover ... Usarei guarda-chuva

FACULDADE BAGOZZI
 OS PARCEIROS DA ORGANIZAO

Parceiros Contribuem com: Esperam retornos de:

Lucros e dividendos,
Acionistas e Capital de risco, Valor agregado
Investidores Investimentos

Salrios, benefcios,
Trabalho, esforo, Retribuies e satisfaes
Empregados Conhecimentos e
Competncias

Matrias-primas, servios, Lucros e novos negcios

Fornecedores Insumos bsicos,
Tecnologia

Compras e aquisio Qualidade, preo,

Clientes e dos bens e servios Satisfao, valor agregado
Consumidores
GESTO DE PESSOAS ou
GESTO DE RH
1 Conceitos de GESTO DE
PESSOAS/RH

Administrao de Recursos Humanos- ARH a

funo administrativa devotada aquisio,

treinamento, avaliao e remunerao dos
empregados. Todos os gerentes so, em um certo
sentido, gerentes de pessoas, porque todos eles
esto envolvidos em atividades como
recrutamento, entrevistas, seleo e treinamento.

 Objetivos da Gesto de Recursos

Humanos

Ajudar
Ajudar aa org.
org. aa alcanar
alcanar seus
seus objetivos
objetivos ee sua
sua
misso.
misso.
Proporcionar
Proporcionar competitividade
competitividade organizao.
organizao.
Desenvolver
Desenvolver talentos
talentos treinados
treinados ee motivados.
motivados.
Aumentar
Aumentar aa satisfao
satisfao das
das pessoas
pessoas no
no trabalho.
trabalho.
Desenvolver
Desenvolver ee manter
manter qualidade
qualidade de
de vida
vida no
no
trabalho.
trabalho.
Administrar
Administrar aa mudana.
mudana.
PROCESSOS DE GESTO DE PESSOAS
Gesto de Pessoas
PROCESSO
Processo um conjunto de atividades
estruturadas e destinadas a resultar em
um produto especificado para um
determinado cliente.

TRANSFORMAO
Para atuar em Gesto de Pessoas precisa
Saber como est a empresa, fazer um diagnstico .
A Gesto de Pessoas em um

Ambiente Dinmico e
Competitivo
Evoluo da Gesto de Pessoas
RH

Era 2015
Os Maiores Desafios para a GP/RH
Os Novos Papis da funo de GP.
3 Estratgia de
Gesto de Pessoas
 Estratgia
A estratgia o conjunto de decises
formuladas com o objetivo de orientar
o posicionamento da empresa no
ambiente, e est relacionada arte
de utilizar adequadamente os
recursos fsicos, financeiros e
humanos, tendo em vista a
minimizao dos problemas e a
maximizao das oportunidades
(OLIVEIRA, 2001, p. 43).
 TODA EMPRESA PRECISA SABER DA SUA

Misso
Misso Organizacional
Organizacional

Viso
Viso Organizacional
Organizacional

Valores
Valores Organizacionais
Organizacionais

Para poder estabelecer o caminho , a forma pela

qual vai alcanar seus resultados.
A formulao estratgica. Mtodo SWOT
Alternativas de planejamento
estratgico de GP
PROCESSOS QUE INTERFEREM NO
PLANEJAMENTO DE PESSOAS

FACULDADE BAGOZZI
 PROCESSOS QUE INTERFEREM NO PLANEJAMENTO
DE PESSOAS

A- DESLIGAMENTO

1. Desligamento por iniciativa do funcionrio: quando um

funcionrio decide por razes pessoais ou profissionais encerrar a relao
de trabalho com o empregador. A deciso de desligar-se depende de duas
percepes. A primeira o nvel de insatisfao do funcionrio com o
trabalho. A segunda o nmero de alternativas atrativas que ele visualiza
fora da organizao, isto , no mercado de trabalho.

2. Desligamento por iniciativa da organizao (demisso):

desligar funcionrios, seja para substitu-los por outros mais adequados s
suas necessidades, seja para corrigir problemas de seleo inadequada,
seja para reduzir sua fora de trabalho. Quando a demisso se torna
indispensvel, as organizaes utilizam critrios discutidos e negociados
com seus funcionrios ou sindicatos, para evitar problemas de reduo do
moral e fidelidade que afetam a produtividade,
FACULDADE BAGOZZI
 Como processar a entrevista de desligamento
A entrevista de desligamento utiliza um questionrio simples para obter
os dados a fim de serem registrados e tabulados para efeito de estatsticas
sobre as opinies a respeito de:

1.Salrio.
2.Tipo de trabalho.
3.Benefcios sociais.
4.Quantidade ou programao de trabalho.
5.Oportunidades de crescimento e de carreira.
6.Relacionamento com os gerentes.
7.Relacionamento com os colegas.
8.Reconhecimento pelo trabalho.
9.Tipo de superviso recebida.
10.Condies ambientais de trabalho.
11.Condies psicolgicas de trabalho.
12.Treinamento e desenvolvimento.

Os dados do questionrio so tabulados por motivos para oferecer um

diagnstico sobre os principais motivos que levam rotatividade na empresa,
bem como oferecer meios para aes corretivas ou preventivas .
 INDICADORES QUE AFETAM O
PLANEJAMENTO :

ROTATIVIDADE DE PESSOAL

NDICE DE ABSENTESMO

37
ROTATIVIDADE DE PESSOAL- (TURNOVER )

o indicador que mensura a entrada e sada

de funcionrios em um determinado perodo de
tempo.

A rotatividade de pessoal consequncia de

fenmenos localizados interna e
externamente organizao que
condicionam a atitude e o comportamento do
seu pessoal.
38
 ROTATIVIDADE
FATORES EXTERNOS:

conjuntura econmica
oportunidades de emprego no mercado de trabalho

FATORES INTERNOS:

poltica salarial da empresa

tipo de superviso exercida
oportunidades de crescimento profissional
tipo relacionamento humano dentro da empresa
cultura organizacional
poltica de recrutamento e seleo
39
 B- ndice de Rotatividade

ndice N de fun. A + N de fun. D

2
de = -------------------------------------- x 100
Rotatividade Efetivo mdio da organizao
(no perodo anterior)

A= nmero de funcionrios no ms/semestre ou ano.

D= nmero de funcionrios no ms/semestre ou ano.

FACULDADE BAGOZZI
 ROTATIVIDADE DE PESSOAL

AS INFORMAES SOBRE A SADA PODEM SER OBTIDAS POR

MEIO DE ENTREVISTAS DE DESLIGAMENTOS, AS QUAIS DEVEM
VERIFICAR:
Motivo do desligamento
Opinio do empregado sobre: a empresa,
Seu chefe,
as condies de trabalho,
Remunerao e benefcios sociais
As oportunidades de progresso
Sobre o moral do grupo e a atitudes dos colegas
Sobre as oportunidades que encontra no mercado
de trabalho.
41
 ROTATIVIDADE DE PESSOAL

custos diretos
custo de recrutamento e seleo
custo de integrao
custo de desligamento
custos indiretos
reflexos na produo
reflexos na atitude do pessoal
despesas com hora extras, tempo adicional
de produo, queda de eficincia, etc.
42
 3. ABSENTESMO

Absentesmo a soma dos perodos em que os

empregados da organizao se encontram
ausentes do trabalho, seja por falta, atraso ou
outro motivo interveniente.
Refere-se a ausncias em momentos que os
empregados deveriam estar trabalhando
normalmente.

n de horas perdidas
IA=
---------------------------------- X 100
n de horas programadas 43
 ABSENTESMO
As causas do absentesmo :
No prprio empregado
Doenas,
Razes de carter familiar,
Ausncias voluntrias ou involuntrias,
Baixa motivao, etc.
No ambiente organizacional
Polticas inadequadas da organizao,
Superviso deficiente,
Problemas de transporte, etc.
44
 Como REDUZIR esses indicadores de
Rotatividade e de Absentesmo
No basta demitir o trabalhador ou descontar os dias
perdidos (efeito). preciso atuar sobre as causas. Para
tanto, torna-se fundamental diagnosticar suas causas e
determinantes e agir sobre:

Polticas de pessoal ( opressora, desvaloriza)

Redesenho dos cargos
Polticas de recompensas
Estilo gerencial, tornando-o mais democrtico e
participativo
Horrio de trabalho, tornando-o mais flexvel
Forma de trabalhar, permitindo trabalho virtual, etc.
45
 OUTROS INDICADORES:

Salrio mdio por empregado

Custo por RH ;
Custo de alimentao por func.
Custo de admisso
Custo de demisso
.
Recomendao de leitura :
Indicadores de Gesto de Recursos Humanos, de Marcelino
Tadeu de Assis .
Custos de reposio em funo da rotatividade

FACULDADE BAGOZZI
Desenho de cargo

ANLISE E
DESCRIO DE CARGO

FACULDADE BAGOZZI
 DESENHO DE CARGOS

Objetivo:

Padronizar as informaes do cargo:

descrio e anlise das atividades

O processo de transformar idias e recursos

em produtos e servios depende,
fundamentalmente, da forma como o fluxo de
trabalho est organizado.

49
PROCESSO DE FABRICAO DE CALADOS

FACULDADE BAGOZZI
Entender :

Como o processo se desenvolve,

Que atividades pertencem a cada posto de servio ;
Quem o fornecedor de cada posto;
Com quem cada posto de servio esta relacionado
direta e indiretamente;
Quais os requisitos para a execuo das atividades de
cada posto de trabalho;
Como o ambiente de trabalho;
...
FACULDADE BAGOZZI
DESENHO DE CARGOS (descrio e anlise do cargo

1- Descrio de cargos : as atividades

Fluxo de Trabalho... As atividades

1. Tipo de trabalho trabalho?

2. Como o trabalho realizado?

3. Onde o trabalho realizado?

52
 DESENHO DE CARGOS
Fluxo de Trabalho - Quem faz o trabalho

Reflexes sobre a descrio das atividades :

Organizao em torno do produto,
o mercado,
a tecnologia,
a hierarquia,
o sistema de recompensas,
os valores e objetivos,
A definio de papis ,...

53
 DESENHO DE CARGOS

2- Anlise de Cargos - O Perfi

So as specificaes necessrias para o indivduo

desenvolver as atividades pertinentes ao cargo ,

como Educao formal , competncias, requisitos

fsicos,

54
 Desenho de Cargos e Anlise Especificao

Competncias (REQUISITOS) necessrias para

desempenhar efetivamente as atividades

descritas para o cargo (C.H.A.) :

Conhecimentos para a funo

Habilidades para a funo

Atitudes para bem desempenhar a funo

ento faa a
55
Descrio de seu Cargo...
IDENTIDADE
TTULO DO CARGO: CARGO DA
CHEFIA IMEDIATA: CARGO DO SUBORDINADO
DEPARTAMENTO: REA: LOCAL:/FILIAL:

DESCRIO SUMRIA ( duas a trs linhas sobre a essncia da funo )

FUNO (/TAREFAS DETALHADAS)

....
____________________________________________________________________________
__
- REQUISITOS DO CARGO - PERFIL DO CARGO
1 -REQUISITOS MENTAIS
Escolaridade:
Outros conhecimentos( exemplo: domnio do excel).
Competncias /habilidades:
2-REQUISITOS FSICOS: complecidade
3-RESPONSABILIDADES por
equipamentos-
documentos-
pessoas-
valores-
4-AMBIENTE DE TRABALHO:
Condies
56
5- EXPERINCIA NECESSRIA: ( quanto tempo e em que atividade) 56
 A DESCRIO DE CARGOS FORNECE
SUBSDIOS PARA:

Definio do processo de recrutamento

Determinao do perfil ideal do ocupante,
das competncias necessrias do cargo
para definio do processo de seleo
Elaborao de programas de treinamento
Avaliao e classificao de cargos, para
adequar a estrutura salarial da empresa
Avaliao de desempenho do funcionrio

57
57
 DESENHO DE CARGOS

A gesto do fluxo de trabalho agrega valor para

todos:

Investidores: resultados financeiros.

Consumidores: satisfao de necessidades.
Gestores: competncias crticas (velocidade,
colaborao, aprendizagem, eficincia)
incorporadas cultura organizacional.
Empregados: definio clara de papis e o que
esperado deles.
58
 GESTO POR COMPETNCIAS

Conjunto de ferramentas, instrumentos e

processos metodolgicos voltados a gesto
estratgica de pessoas.

O modelo permite a definio e a

identificao das competncias
organizacionais, funcionais e individuais.

59
Competncias
Individuais

Competncia
s
Organizacion
 Dinmica das Competncias

Mudanas no Estratgia Competncias

mercado Empresarial Organizacionais
(todos os funcionrios devem
apresentar para fazer
a sobrevivnci da organizao

Competncias
Funcionais
(funcionrios nas suas atividades)

Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
 Tipos de Competncias

ORGANIZACI Importantes para o sucesso

ONA do negcio.

IS/ESSENCIAI Precisam estar presentes em

todas as pessoas da empresa.
S
Combinao de
FUNCIONAIS/ conhecimentos, habilidades e
atitudes que garantem s
ESPECFICAS pessoas a execuo dos
processos de trabalho e o
alcance dos resultados de
negcios..
 Etapas da implantao do Modelo de
Competncias

Onde queremos
ser reconhecidos?
p a ra (CHA)**
s e s
Ba st i co
Onde estamos? g n
di a
(CHA)* de d e
s id a CHA: QUE
c e s
ne s DEVEMOS TER
CHA : ATUAL PARA SERMOS
Conhecimentos RECONHECIDOS
Habilidades Conhecimentos
Atitudes Habilidades
Atitudes
Identificao dos Gaps de Competncias

Competncias
Necessrias
Competncias
Mapeadas

Diferena entre
GAPS o atual e o
desejado

Competncias
Atuais
Temp
o
Competncias importantes

Fonte: 11 Pesquisa Anual de CEOs da Pricewaterhouse Coopers - 2008

As competncias mais difceis de encontrar

Fonte: 11 Pesquisa Anual de CEOs da Pricewaterhouse Coopers - 2008

Recrutamento de Pessoas

FACULDADE BAGOZZI
As situaes do mercado de trabalho.

FACULDADE BAGOZZI
As tendncias do Mercado de Trabalho no mundo.

FACULDADE BAGOZZI
 Conceitos de Recrutamento.

Recrutamento um conjunto de atividades desenhadas para atrair candidatos

qualificados para uma organizao.

Recrutamento um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa a atrair

candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
organizao. basicamente um sistema de informao, atravs do qual a
organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos as oportunidades
de emprego que pretende preencher.

Recrutamento o processo de atrair um conjunto de candidatos para um

particular cargo. Ele deve anunciar a disponibilidade do cargo no mercado e atrair
candidatos qualificados para disput-lo. O mercado do qual a organizao tenta
buscar os candidatos pode ser interno, externo ou uma combinao de ambos. Em
outras palavras, a organizao deve buscar candidatos dentro dela, fora dela ou em
ambos os contextos.

FACULDADE BAGOZZI
Recrutamento interno e externo.

FACULDADE BAGOZZI
PRS E CONTRAS: Recrutamento Interno.

O recrutamento interno apresenta vantagens e desvantagens. Seno vejamos:

Prs:

1.Aproveita melhor o potencial humano da organizao.

2.Motiva e encoraja o desenvolvimento profissional dos atuais funcionrios.
3.Incentiva a permanncia e a fidelidade dos funcionrios organizao.
4.Ideal para situaes de estabilidade e pouca mudana ambiental.
5.No requer socializao organizacional de novos membros.
6.Probabilidade de melhor seleo, pois os candidatos so bem conhecidos.
7.Custa financeiramente menos do que fazer recrutamento externo.

Contras:

1.Pode bloquear a entrada de novas idias, experincias e expectativas.

2.Facilita o conservantismo e favorece a rotina atual.
3.Mantm quase inalterado o atual patrimnio humano da organizao.
4.Ideal para empresas burocrticas e mecansticas.
5.Mantm e conserva a cultura organizacional existente.
6.Funciona como um sistema fechado de reciclagem contnua.
FACULDADE BAGOZZI
PRS E CONTRAS: Recrutamento Externo.

O recrutamento externo tem suas vantagens e desvantagens.

Prs:

1.Introduz sangue novo na organizao: talentos, habilidades e expectativas.

2.Enriquece o patrimnio humano, pelo aporte de novos talentos e habilidades.
3.Aumenta o capital intelectual ao incluir novos conhecimentos e destrezas.
4.Renova a cultura organizacional e a enrique com novas aspiraes.
5.Incentiva a interao da organizao com o MRH.
6.Indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual.

Contras:

1.Afeta negativamente a motivao dos atuais funcionrios da organizao.

2.Reduz a fidelidade dos funcionrios ao oferecer oportunidades a estranhos.
3.Requer aplicao de tcnicas seletivas para escolha dos candidatos externos. Isto
significa custos operacionais.
4.Exige esquemas de socializao organizacional para os novos funcionrios.
5. mais custoso, oneroso, demorado e inseguro que o recrutamento interno.
FACULDADE BAGOZZI
 Exemplo de Curriculum Vitae
Ademar de Souza Ricardo

27 anos
rea Pretendida: Gerncia Financeira
Brasileiro Solteiro
Nascido em 18/10/1973 Ribeiro Preto - SP
Rua Prudente de Moraes, 213 - Apto. 35 - So Paulo - SP - 04565-010 - Fone: (011) 6185-6363

A. Objetivos Pretendidos:

Gerncia Financeira ou posio correlata

B. Escolaridade:

* Universidade Geral de So Paulo - Faculdade de Administrao - 1997

* Universidade Geral de So Paulo Ps Graduao em Anlise Financeira 1998

C. Qualificao Profissional:

Experincia em investimento, crdito e financiamento para pessoas fsicas/jurdicas.

Slidos conhecimentos do sistema bancrio, hipotecrio e mercado de capitais.
Perfeita fluncia em ingls e espanhol. Bons conhecimentos de francs e alemo.
Excelente relacionamento bancrio e com entidades de financiamento.
Habilidade em computao (Word, Excel, PowerPoint, etc.).

D. Experincia Profissional:

* Companhia Interamericana de Crdito: Gerente de Processos de Crdito - Agosto/1998 a Agosto/1999

* KLG Metais: Analista Financeiro Fevereiro/1993 a Julho/1998
Supervisor de Oramento Financeiro - Maro/1987 a Fevereiro/1993
* Refrigerao rtico S/A: Supervisor de Crdito - Agosto/1986 a Fevereiro/1987

E. Outros Cursos e Atividades:

* Conveno da ABF (Associao Brasileira da Finanas) de 5 a 12/08/1998 - SP

* Curso Avanado de ingls - Centro de FACULDADE BAGOZZI
Cultura Inglesa, So Paulo - 1995
* Curso Avanado de Internet Internetcom, So Paulo - 1997
* Curso de Dinmica de Grupo Interface, So Paulo - 1998
A pirmide seletiva do recrutamento.

FACULDADE BAGOZZI
. Custos do recrutamento.

FACULDADE BAGOZZI
Seleo de Pessoas

FACULDADE BAGOZZI
O recrutamento e seleo como partes
do processo de agregar pessoas.

FACULDADE BAGOZZI
 Conceitos de Seleo.

Seleo o processo de identificar o melhor

candidato para o cargo.

Seleo a obteno e uso da informao a

respeito de candidatos recrutados externamente para
escolher qual deles dever receber a oferta de emprego
(3).

FACULDADE BAGOZZI
Modelos de processo seletivo.

FACULDADE BAGOZZI
Tcnica de incidentes crticos para o cargo de balconista.

FACULDADE BAGOZZI
Exemplo de ficha de seleo de cargo.

FACULDADE BAGOZZI
. Cinco categorias de tcnicas de seleo.

FACULDADE BAGOZZI
O processo de seleo de pessoas.

FACULDADE BAGOZZI
A entrevista como um processo de comunicao.

Entradas:

* Perguntas
* Estmulos

Entrevistador Entrevistado

(Tomador de Decises) (Caixa Preta)

Sadas:

* Respostas
* Reaes
* Retroao

FACULDADE BAGOZZI
 PRS E CONTRAS: Entrevista de Seleo.

A entrevista de seleo a tcnica seletiva mais utilizada.

Entretanto, ela apresenta vantagens e desvantagens, a saber:

Prs:
1.Permite contato face-a-face com o candidato.
2.Proporciona interao direta com o candidato.
3.Focaliza o candidato como pessoa humana.
4.Permite avaliar como o candidato se comporta e suas reaes.

Contras:
1.Altamente subjetiva e forte margem de erro e variao.
2.Nem sempre o candidato se sai bem na entrevista.
3.Difcil comparar vrios candidatos entre si.
4.Exige treinamento do entrevistador.
5.Exige conhecimento a respeito do cargo e suas caracterstica
bsicas. FACULDADE BAGOZZI
O Que Voc Deve Saber para poder Entrevistar Candidatos
As questes mais importantes para o gerente se preparar para uma entrevista de seleo.

1. Qual o aspecto mais importante da pessoa que voc pretende admitir?

2. Quais os outros aspectos importantes que tambm requerem ateno?
3. Como o cargo foi desempenhado no passado?
4. Por qual razo o cargo est vago?
5. Voc tem uma descrio escrita do cargo?
6. Quais so as maiores responsabilidades inerentes ao cargo?
7. Como definir seus objetivos?
8. Quais so as projees da organizao para os prximos 5 anos?
9. Quais as necessidades para alcanar essas projees?
10. Quais so as maiores foras e fraquezas da sua organizao?
11. Quais so as maiores foras e fraquezas da sua rea de atuao?
12. Quais so as maiores foras e fraquezas dos produtos de sua org.?
14. Quais so as maiores foras e fraquezas de seus concorrentes?
15. Como voc visualiza o futuro de seu mercado?
16. Voc tem planos para novos produtos ou servios em sua rea?
17. O que voc poderia falar sobre as pessoas que se reportam a voc?
18. O que voc poderia falar sobre as outras pessoas em posies chave?
19. O que voc poderia falar a respeito
FACULDADE de seus subordinados?
BAGOZZI
 Como Conduzir Entrevistas de Seleo.
A entrevista de seleo no deve ser improvisada. Ela exige
alguns cuidados preliminares que podem melhorar sua eficincia e
eficcia.

1. Identifique os objetivos principais da entrevista. Planeje

antecipadamente a entrevista. Leia a descrio do cargo, especificaes
do cargo e a solicitao de emprego do candidato.

2. Crie um bom clima para a entrevista. Aplique bastante tempo, escolha

um local quieto, seja amigvel e mostre interesse, d ao candidato
ateno total.

3. Conduza a entrevista orientada para objetivos. Saiba qual a

informao que necessita colher do candidato e faa perguntas objetivas
sobre seu passado profissional e analise tambm aspectos pessoais,
como personalidade, criatividade e independncia do candidato.

4. Analise e avalie profundamente dois aspectos: o formal (aquilo que o

candidato fala sobre sua
FACULDADE BAGOZZI
 Como Conduzir Entrevistas de Seleo.

A entrevista de seleo no deve ser improvisada. Ela exige

alguns cuidados preliminares que podem melhorar sua eficincia e
eficcia.

5. Evite questes discriminatrias. Focalize todas as questes do cargo

visado e avalie as qualificaes em relao a este foco. Evite idias
preconcebidas. Seja objetivo.

6. Responda s questes feitas e s outras que no foram feitas. Crie

um ambiente favorvel. A entrevista uma via de duas mos: ouvir e
informar so igualmente importantes.

7. Anote suas impresses imediatamente aps a entrevista. No

confie na memria, registre detalhes e impresses para deciso posterior.
Utilize algum mtodo ou grfico para anotar informaes bsicas e
comparar os candidatos entre si.
FACULDADE BAGOZZI
Processo seletivo como uma sequncia de etapas.

FACULDADE BAGOZZI
Alternativas de procedimentos mltiplos de seleo.

FACULDADE BAGOZZI
. Quociente de Seleo de Pessoal

Nmero de Candidatos Admitidos

Q.S. = -------------------------------------------- x 100.
Nmero de Candidatos Examinados

FACULDADE BAGOZZI
 Resultados do processo seletivo.

Apesar
Apesardo
doseu
seucusto
custooperacional
operacionalaparentemente
aparentementeelevado,
elevado,ooprocesso
processo
seletivo
seletivotraz
traz importantes
importantesresultados
resultadospara
paraaaorganizao,
organizao,como:
como:

1.Adequao
1.Adequaodas daspessoas
pessoasao aocargo
cargoeesatisfao
satisfaono notrabalho.
trabalho.
2.Rapidez
2.Rapideznonoajustamento
ajustamentoeeintegrao
integraododonovo
novoempregado
empregados snovas
novas
funes.
funes.
3.Melhoria
3.Melhoriagradativa
gradativado
dopotencial
potencialhumano
humanoatravs
atravsdadaescolha
escolha
sistemtica
sistemticados dosmelhores
melhores talentos.
talentos.
4.Estabilidade
4.Estabilidadeeepermanncia
permannciadasdaspessoas
pessoaseereduo
reduoda darotatividade.
rotatividade.
5.Maior
5.Maiorrendimento
rendimentoeeprodutividade
produtividadepelo
peloaumento
aumentoda dacapacidade
capacidadedasdas
pessoas.
pessoas.
6.Melhoria
6.Melhoriadodonvel
nveldas
dasrelaes
relaeshumanas
humanaspelapelaelevao
elevaodo domoral.
moral.
7.Menores
7.Menoresinvestimentos
investimentoseeesforos
esforosememtreinamento,
treinamento,pelapelamaior
maior
facilidade
facilidadeem emaprender
aprender as astarefas
tarefasdo
docargo
cargoeenovas
novasatividades
atividadestrazidas
trazidaspela
pela
inovao.
inovao.

8.
8.EEooincremento
incrementodo
docapital
capitalhumano
humanona naorganizao,
organizao,ooque
quesignifica
significa
FACULDADE BAGOZZI
aumento
aumentode de competncias
competnciaseedo
docapital
capitalintelectual.
intelectual.
FLUXODO
FLUXO DO PROCESSO
PROCESSO DE
DE RECRUTAMENTO
RECRUTAMENTO EE SELEO
SELEO

IDENTIFICAO DAS NECESSIDADES DE RECURSOS HUMANOS

DETALHAMENTO DO PERFIL DO OCUPANTE

IDENTIFICAO DAS FONTES DE RECRUTAMENTO

EXECUO DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO

RECEPO E ATENDIMENTO AOS CANDIDATOS

TRIAGEM

EXECUCO DO PROCESSO DE SELEO

PROCESSO BEM
SUCEDIDO?

DECISO DE SELEO RETORNAR O

PROCESSO94
94
ADMISSO
Socializao ou integrao ou
Treinamento inicial

FACULDADE BAGOZZI
 . Manual do empregado de uma organizao.

::

**Mensagem

Mensagemde
deBoas-Vindas
Boas-Vindas : :**Quais
Quaisso
soseus
seusBenefcios:
Benefcios:
**Histria

Histriada
daOrganizao
Organizao :: - -Frias
FriaseeDescanso
DescansoSemanal
Semanal
**OONegcio

Negcioda
daOrganizao
Organizao :: - -Feriados
Feriados
**Voc
Voceeooseu
seuFuturo
Futuro :: - -Seguro
Segurode
devida
vidaem
emgrupo
grupo
**OOQue

QueVoc
VocPrecisa
PrecisaConhecer:
Conhecer: :: - -Assistncia
Assistnciamdico-hospitalar
mdico-hospitalar
- -Horrio
Horriode
detrabalho
trabalho :: - -Estacionamento
Estacionamentoeetransporte
transporte
- -Perodos
Perodosde
dedescanso
descanso :: - -Programas
Programasde
detreinamento
treinamento
- -Ausncias
Ausnciasdo
dotrabalho
trabalho :: - -Plano
Planode
desugestes
sugestes
- -Registros
Registroseecontroles
controles :: - -Planos
Planosde
deseguridade
seguridadesocial
social
- -Dias
Diasde
dePagamento
Pagamento :: - -Servio
Serviosocial
social
- -Preveno
Prevenode
deacidentes
acidentes : :**Benefcios
BenefciosEspeciais
Especiaispara
paraVoc:
Voc:
- -Utilizao
Utilizaode
detelefones
telefones :: - -Sindicato
Sindicato
- -Superviso
Superviso :: - -Planos
Planoseducacionais
educacionais
- -Local
Localde
detrabalho
trabalho :: - -Restaurante
Restauranteeecaf
caf
- -Locais
Locaisde
deutilizao FACULDADE BAGOZZI
utilizaoeemovimentao
movimentao : : - -Grmio
Grmiorecreativo
recreativo
::
Impacto da cultura organizacional no novo funcionrio.

FACULDADE BAGOZZI
Voc sabe o que empowerment?

Empowerment. , Empoderar dar poder e autonomia aos funcionrios

para aproveitar ao mximo o seu talento coletivo. Existem alguns princpios
para fazer o empowerment das pessoas:

1.Dar s pessoas um trabalho que elas sintam importante.

2.Dar s pessoas plena autoridade e responsabilidade, independncia e
autonomia em suas tarefas.
3.Permitir que as pessoas tomem decises a respeito de seu trabalho.
4.Dar visibilidade s pessoas e proporcionar reconhecimento pelos
seus esforos e resultados.
5.Construir relacionamentos entre as pessoas e apoiando-as atravs de
lderes e impulsionadores.

O segredo utilizar todo o seu pessoal, todas as habilidades, todo o

tempo. Dar autoridade e recursos s pessoas e deix-las agir.

FACULDADE BAGOZZI