Aplicado por: Maritza Llano Castao Psicloga Conferencista Riesgo Psicosocial, Esp.

Comunidad, Atencin Individual,

Familiar, De Pareja y Grupal
COMUNICACIN ASERTIVA, LIDERAZGO Y
TEORIA DE
GRUPOS

Psi. MARITZA LLANO CASTAO

La comunicacin y las
relaciones
interpersonales

a. Lenguaje asertivo
b. Comunicacin asertiva
c. Empata
d. Habilidades sociales
 a. Lenguaje Asertivo
El leguaje asertivo consiste en expresar lo que
realmente se piensa o desea de un modo claro,
directo, honesto y de una forma educada.
la asertividad se diferencia y se sita en un punto
intermedio entre otras dos conductas polares: la
agresividad y la pasividad (o no asertividad). Suele
definirse como un comportamiento comunicacional
maduro en el cual la persona no agrede ni se somete
a la voluntad de otras personas, sino que manifiesta
sus convicciones y defiende sus derechos.
Joseph Wolpe y Richard Lazarus en 1958 dan el
primer concepto de Asertividad como tal, y
descubrieron que casi todo el mundo puede ser
asertivo en algunas situaciones y en otras no.
 Lenguaje Asertivo
"Mucha gente necesita aprender sus derechos
personales, como expresar pensamientos,
emociones y creencias en formas directas,
honestas y apropiadas sin violar los derechos
de cualquier otra persona. La esencia de la
conducta asertiva puede ser reducida a cuatro
patrones especficos: la capacidad de decir
"no", la capacidad de pedir favores y hacer
requerimientos, la capacidad de expresar
sentimientos positivos y negativos, y la
capacidad de iniciar, continuar y terminar
conversaciones" R. Lazarus.
 La falta de asertividad se da en las personas
que tienen problemas a la hora de
relacionarse. Debemos diferenciar entre
conducta asertiva o socialmente hbil, pasiva
y agresiva.
utilizar los derechos,
expresar los Conducta asertiva o
pensamientos, socialmente hbil:
sentimientos y creencias
de un modo directo,
honesto y apropiado sin
violar los derechos de los
dems. Es la expresin
directa de los propios
sentimientos, deseos,
derechos legtimos y
opiniones sin amenazar o
castigar a los dems y sin
violar los derechos de
esas personas. La
asercin implica respeto
hacia uno mismo al
expresar necesidades
propias y defender los
propios derechos y
respeto hacia los
derechos y necesidades
 abiertamente
sentimientos,
pensamientos y opiniones
o al expresarlos de una
manera autoderrotista,
con disculpas, falta de

Conducta
confianza, de tal modo
que los dems puedan
hacerle caso. La no
pasiva: asercin muestra una
falta de respeto hacia las
propias necesidades. Su
objetivo es el apaciguar a
los dems y el evitar
conflictos a toda costa.
Comportarse de este
modo en una situacin
puede dar como resultado
una serie de
consecuencias no
deseables tanto para la
persona que est
comportndose de
manera no asertiva como
 Conducta agresiva:
Defensa de los derechos personales y expresin de
los pensamientos, sentimientos y opiniones de una
manera inapropiada e impositiva y que transgrede
los derechos de las otras personas. La conducta
agresiva en una situacin puede expresarse de
manera directa o indirecta. La agresin verbal
directa incluye ofensas verbales, insultos,
amenazas y comentarios hostiles o humillantes. El
componente no verbal puede incluir gestos hostiles
o amenazantes. La agresin verbal indirecta
incluye comentarios sarcsticos y rencorosos y
murmuraciones. Las vctimas de las personas
agresivas acaban, ms tarde o ms temprano, por
sentir resentimiento y por evitarlas.
b. La comunicacin asertiva es una
forma de expresin consiente, clara,
Comunicaci congruente, directa y equilibrada,
n Asertiva con el fin de comunicar nuestras
ideas, sentimientos, defender nuestra
posicin y nuestros derechos sin
llegar a perjudica o herir a los dems.
Tcnicas Asertivas
Lo normal es encontrarnos con
diversas dificultades a veces difciles
de superar. La mayora de ellas son
que la otra persona ignore el mensaje
y contine con su conducta, o bien
intente criticarla o descalificarla de
distintas maneras. Para estas
eventualidades se deber estar
preparado con una serie de tcnicas
asertivas adicionales.
 A continuacin
Disco recogemos
rayado: Tcnica que consiste en la repeticin serena de
palabras que expresan nuestros deseos una y otra vez, ante la
algunas
inexistencia de otros por acceder a los suyos. Evita tener que
poner excusas falsas y nos ayuda a persistir en nuestros
objetivos.
Banco de niebla: Tcnica que nos ayuda a aprender a
responder a las crticas manipulativas de otras personas
reconociendo su posibilidad o su parte de verdad.
Es una forma de evitar la confrontacin directa. Recibe este
nombre porque si imaginamos que vamos conduciendo y de
repente nos encontramos con un banco de niebla, ello nos obliga
a frenar e ir ms despacio. Lo mismo ocurre al utilizar esta
tcnica ya que con nuestra actuacin conseguimos frenar la
agresividad de nuestro adversario al admitir en un principio lo
que dice o su posibilidad a la vez que mostramos comprensin
hacia nuestro interlocutor.
Esta tcnica se emplea de las siguientes maneras:
a) reconociendo cualquier verdad contenida en declaraciones
que los dems emplean para criticarnos. Por ejemplo: Es verdad
lo que dice...
b) reconocer la posibilidad de la verdad. Por ejemplo: Puede que
tenga Ud. razn... Es posible... Es una tcnica ptima para
las relaciones de carcter puramente oficial y comercial y en el
Aceptacin negativa: Esta tcnica nos ensea a
aceptar nuestros errores y faltas, (sin tener que
excusarnos por ellos) mediante el reconocimiento
decidido y comprensivo de las crticas que nos
formulan a propsito de nuestras caractersticas
negativas, reales o supuestas.
Aceptacin positiva: Consiste en la aceptacin de la
alabanza que nos den (elogios, felicitaciones, etc.),
pero sin desviarnos del tema central.
Interrogacin: Uno mismo se pregunta lo que le
preocupa buscando sus propias respuestas.
Compromiso: Puede ser muy asertivo y muy prctico
siempre que no est en juego el respeto que nos
debemos a nosotros mismos, ofrecer a la otra parte
algn compromiso.
Informacin gratuita: Consiste en escuchar
activamente la informacin que nos dan los dems sin
habrselas pedido nosotros y de all partir para solicitar
ms datos y seguir la conversacin.
 Comunicacin
La persona asertiva es aquella que no se
comporta de Asertiva
manera agresiva con los
dems, lleva a la prctica sus decisiones,
no huye o cede ante los dems para evitar
conflictos, es capaz de aceptar que comete
errores sin sentirse culpable, no se siente
obligada a dar excusas, razones o
explicaciones de por qu quiere lo que
quiere, distingue de lo que dicen los dems
de ella misma o de sus puntos de vista, es
capaz de solicitar informacin sobre su
propia conducta negativa y est abierto
siempre a tratar diferencias de intereses o
conflictos con otras personas. Una cualidad
de ser asertivo es expresar deseos u
Los pasos para Lograr Una Comunicacin
1. Comunica
Asertiva en primera persona: Di cosas como Yo
fcilmente, son:
pienso que deberamos, Mi idea es que, Creo que es
viable por, Me gustara que con esto, a pesar de que
indicas una accin concreta a tomar, das a entender, que es
tu perspectiva y no algo obligatorio.
2. Argumenta Siempre: Si vas a ser asertivo, debers
contar con argumentos poderosos para efectivamente
transmitir tus ideas y mensajes. Si no eres capaz de
argumentar, no debes ser asertivo, porque pasaras por
manipulador.
3. Modestia y Respeto primero: Te encontrars en el
camino con personas que simplemente no estarn de
acuerdo con lo que digas. A pesar de que sepas que no
tienen razn, resptalas y s modesto, ten claro tus
principios y conceptos, pero tolera a quienes no te
entiendan.
4. No te lo tomes personal: Nunca seras asertivo, por
hacer sentir mal a alguien, o por hacer quedar mal a otras
personas. Slo por conviccin y moral. Si alguien est en
contra de tus argumentos o tus ideas, no est en contra
 c. Empata
Esta palabra deriva del trmino griego emptheia, recibe
tambin el nombre de inteligencia interpersonal (trmino
acuado por Howard Gardner) y se refiere a la habilidad
cognitiva de una persona para comprender el universo
emocional de otra.
En otras palabras, la empata permite hacer referencia a
la capacidad intelectiva de todo ser humano para
vivenciar la forma en que otro individuo siente. Esta
capacidad puede desembocar en una mejor comprensin
de sus acciones o de su manera de decidir determinadas
cuestiones.
La empata otorga habilidad para comprender los
requerimientos, actitudes, sentimientos, reacciones y
problemas de los otros, ubicndose en su lugar y
enfrentando del modo ms adecuado sus reacciones
emocionales.
 1.As pues,
Caers ser
mejor a laemptico tiene empticas
gente. Las personas
variasunventajas:
tienen crculo social ms amplio, son
populares.
2. Sers mucho ms persuasivo. La capacidad de
entender y ponerte en el lugar del otro te permitir
saber qu puedes ofrecer a esa persona para que
confe en ti.
3. Te convertirs en el centro de atencin y te hars
escuchar. Los empticos se comunican de forma
eficaz y suelen tener unas relaciones sociales ms
satisfactorias porque habitualmente hablan de
cosas que importan a los dems.
4. Mejorars tu capacidad de liderazgo y
motivacin cuando empieces a entender los deseos
y necesidades de la gente
5. Comprenders rpidamente qu les pasa a los
dems a travs del lenguaje no verbal, y podrs
Las habilidades sociales son un conjunto de conductas
necesarias que nos permiten interactuar y relacionarnos con
los dems, de manera efectiva y satisfactoria. La cultura y
las variables sociodemogrficas resultan ser imprescindibles
para evaluar y entrenar las habilidades sociales, ya que
dependiendo del lugar en el que nos encontremos, los
hbitos y formas de comunicacin cambian. Adems,
resultan ser conductas aprendidas, esto quiere decir, que no
nacemos con un repertorio de habilidades sociales, sino que
a lo largo de nuestro crecimiento y desarrollo, vamos
incorporando algunas de estas habilidades para
comunicarnos con los dems.
 Veamos seis maneras de Agradar a los
dems segn Dale Carnegie:

Regla 1. INTERSATE SINCERAMENTE POR

LOS DEMS
Si no haces esto, vas a pasarlo mal.
El individuo que no se interesa por sus semejantes es
quien tiene las mayores dificultades en la vida y causa
las mayores heridas a los dems, de esos individuos
surgen todos los fracasos humanos
Mostrar un inters genuino en los dems no slo le
reportar amigos, sino que tambin puede crear lealtad
a la compaa por parte de clientes y usuarios.
El inters lo mismo que todo lo dems en las relaciones
humanas, debe ser sincero. Debe dar dividendos no solo
a la persona que muestra el inters, sino a la persona
que recibe la atencin.
Regla 2. SONRE
Una manera sencilla de causar una Buena Primera
Impresin Las acciones dicen ms que las
palabras, y qu es ms cautivador que una
sonrisa? Una buena sonrisa expresa: Me gusta
usted. Hace que me sienta feliz. Me alegro de
verlo. Y no slo eso, sino que adems la sonrisa
es contagiosa.
Cuando sonremos a alguien, lo habitual es que
esa persona nos devuelva la sonrisa, aunque no
nos conozca de nada. No cuesta nada y crea
mucho. La sonrisa enriquece a quienes la reciben
y quienes la dan. Alienta la buena voluntad en los
negocios, es un gesto clave entre amigos y el
mejor antdoto contra las preocupaciones.
Eso si, slo funciona cuando se brinda de manera
sincera, espontnea y gratuita.
 Regla 3. RECUERDA QUE PARA TODA
PERSONA, SU NOMBRE ES EL SONIDO MS
DULCE E IMPORTANTE EN CUALQUIER
Jim Farley, un clebre poltico americano le cont a Dale
IDIOMA.
Carnegie que el secreto de su xito radicaba en su capacidad
de recordar el nombre de ms de 50.000 personas, as como
de algunos detalles de sus vidas. De manera que meses
despus de conocer a cada individuo poda saludarles por su
nombre y comentar con ellos cosas sobre su vida personal.
Esto le permiti hacerse muy popular y contar con el apoyo de
mucha gente hasta llevar a Roossvelt con xito a las
elecciones norteamericanas a la Casa Blanca.
Jim saba que cada persona da a su nombre una enorme
importancia. Al recordar el nombre de alguien, le damos a esa
persona un elogio sencillo y a la vez muy poderoso, sin
embargo si lo olvidamos, pronunciamos o escribimos mal, es
posible que generemos una mala impresin.
El nombre individualiza a la persona, la hace sentirse diferente
y nica entre las dems. Al pronunciarlo en una pregunta o
conversacin con otra persona, dotamos a sta de una
importancia especial.
 Regla 4. S UN BUEN OYENTE. ANIMA A
LOS DEMS A QUE HABLEN DE S
Una
MISMOS.
manera fcil de Convertirste en un Buen Conversador.
Cmo convertirse en un conversador inteligente? Cul es el
misterio, el secreto de una feliz entrevista de negocios? Pues
muy sencillo: prestar una atencin exclusiva a la persona que
habla. No hay nada ms halagador que eso, segn Charles W.
Eliot (que fue presidente de Harvard).
An el crtico ms violento, se suavizar habitualmente en
presencia de un oyente que muestre paciencia y simpata;
que guarde silencio an cuando el otro entre en clera y
suelte toda la ira que lleva dentro.
De manera que, si aspiras a ser un buen conversador, s un
oyente atento. Para ser interesante, hay primero que
interesarse por los dems. Cmo puedes empezar? Formula
preguntas a tu interlocutor que sabes que le agradar
contestarte, invtale a hablar de s mismo y de sus
experiencias. La prxima vez que inicies una conversacin
piensa que la persona con la que hablas est cien mil veces
ms interesada en ella misma que en ti.21
 Regla 5. HABLA PENSANDO EN
LO QUE INTERESA A LOS DEMS
Cmo interesar a la gente.
El mejor camino para llegar al corazn de una
persona es hablarle de lo que l o ella ms
valoran. Hablar en trminos de los intereses de la
otra persona es beneficioso para ambas partes. Si
consigues descubrir las pasiones e intereses de la
otra persona, la conversacin ser muy fluida y
satisfactoria, tan slo tendrs que escuchar con
inters y la otra persona recompensar con creces.
Hablarle al otro de l mismo, es msica para los
odos de cualquiera. Si quieres que el otro se
sienta cmodo en tu compaa y adems te
escuche, muestra un aprecio sincero por esa
persona y recurdale lo que te gusta de l.
Regla 6. HAZ QUE LA OTRA PERSONA SE
SIENTA IMPORTANTE, Y HAZLO
Cmo Gustarle a la gente al Instante.
SINCERAMENTE.
Existe una ley inquebrantable que no slo ayuda a hacer
amigos, sino que adems puede hacernos felices
haciendo felices a los dems: Trata siempre de que
la otra persona se sienta importante. Y es que
para que la vida de otra persona cambie totalmente,
puede bastar con que alguien la haga sentir importante.
El respeto por los dems, la cordialidad, el aprecio
sincero tiene un efecto mgico en las relaciones
interpersonales y nos brinda algo sublime aunque casi
imperceptible: la sensacin de haber hecho algo por esa
persona sin esperar nada a cambio. De qu estamos
hablando? Muy sencillo. De darle las gracias a la
camarera cuando nos trae la comida, de elogiar la
sonrisa del funcionario de correos cuando nos entrega
una carta, etc. Frases tan insignificantes y a la vez
poderosas como: Lamento molestarlo.., Tendra usted
la amabilidad de, Por favor Gracias
LIDERAZGO Y TEORIA DE
GRUPOS
DEFINICIONES

Para un Poltico:
UN LIDER ES UN HOMBRE QUE PUEDE
PERSUADIR A LA GENTE PARA QUE HAGA LO
QUE NO DESEA O LO QUE ES DEMASIADO
PEREZOSO PARA HACER Y LE GUSTE

HARRY TRUMAN
DEFINICIONES

Para un Poltico:
UN LIDER ES UN HOMBRE QUE PUEDE
PERSUADIR A LA GENTE PARA QUE HAGA LO
QUE NO DESEA O LO QUE ES DEMASIADO
PEREZOSO PARA HACER Y LE GUSTE

HARRY TRUMAN
DEFINICIONES

Para un Militar:
LIDERAZGO ES EL ARTE DE INFLUENCIAR Y DIRIGIR
A LA GENTE DE TAL MANERA DE GANAR SU
OBEDIENCIA, CONFIANZA, RESPETO Y
COOPERACIN LEAL PARA EL LOGRO DE UN
OBJETIVO COMN

FUERZA AREA DE LOS ESTADOS UNIDOS

DEFINICIONES

Para un Empresario:
LOS GERENTES TIENEN SUBORDINADOS
LOS LDERES TIENEN SEGUIDORES

MURRAY JOHANNSEN
DEFINICIONES

Para un Estratega:
EL PRIMER TRABAJO DE UN LDER ES DEFINIR
LA VISIN. EL LIDERAZGO ES LA CAPACIDAD
DE TRANSFORMAR ESA VISIN EN REALIDAD

WARREN BENNIS
DEFINICIONES

Para un Caudillo Hroe:

UN LDER ES UN PROVEEDOR DE ESPERANZA

NAPOLEN
LIDERAZGO

Es el proceso mediante el cual los administradores

tratan de influir sobre sus colaboradores para que
logren metas de trabajo prefijadas.
LIDERAZGO

Los lderes son el recurso bsico y ms escaso de cualquier

empresa

Estadsticas de los ltimos aos lo demuestran en forma concreta: la

mayora de los fracasos empresarios pueden atribuirse a un
liderazgo ineficaz

Peter Drucker
 EL LDER
Es la persona que:
a) Encabeza, gua, dirige o establece el
rumbo.
b) Realiza las normas que el grupo nos
estima, lo cual le da la categora y por ello
logra atraer a la gente.
c) Crea el cambio ms efectivo y por eso
logra que otros lo sigan.
d) Esta con la gente, la mantiene unida y la
gua a la direccin correcta.
 CARACTERSTICAS DEL LDER
Consistente con las necesidades del grupo.
Combinar el ejercicio intelectual, moral y
espiritual.
Dominio de s mismo.
Generar energa y credibilidad.
Actuar de acuerdo a las circunstancias pero
supeditas estas a la propia percepcin.
No enmarcarse a comportamientos
preestablecidos.
CMO SE LLEGA A SER
LDER?

Se nace Lder

Se aprende a ser Lder

Todos podemos ser lideres
El Liderazgo es situacional
 CMO SE LLEGA A SER
LDER?

Se nace lder:
Se asocia al liderazgo con el carisma.
Con atributos personales innatos:
Inteligencia, creatividad, iniciativa,
habilidad, persuasivo, persistente.
No hay criterio de efectividad.
CMO SE LLEGA A SER
LDER?
Se aprende a ser lder:
Esta basado en la efectividad del lder.
3 atributos del lder efectivo:
El liderazgo es un trabajo
El liderazgo se asume como una
responsabilidad y no un privilegio
Genera confianza en sus seguidores
LA DIFERENCIA ENTRE
SER JEFE Y SER LDER
EL ADMINISTRADOR Y EL
LDER
LA CONDUCTA DEL LDER
TEORAS DEL LIERAZGO
Teora de la Personalidad

o de los rasgos

Teoras basadas en el
Comportamiento

Teoras situacionales o
de contingencias

Teoras de los roles

Las teoras emergentes

 TEORA DE LOS RASGOS
Teora de la Personalidad Fsicos
o de los rasgos
Personalidad

Patrones de liderazgo basados

en el supuesto de que ciertas Inteligencia y
Capacidad
caractersticas fsicas, sociales
y personales son inherentes a Caractersticas Sociales
los lideres.
Caractersticas
relativas a tareas
TEORA DE LOS RASGOS

- 1900-1950: El liderazgo es algo innato: se nace lider.

- Los rasgos, la personalidad, las caractersticas fsicas o intelectuales,
distinguen a los lderes de los que no lo son.
- Manifiestan que hay una mejor manera de liderar y que variables de
la personalidad profundamente enraizadas permiten que ciertas
personas dominen la mejor manera.
- Se resumen 03 rasgos asociados a los lderes: Inteligencia, estatura
fsica y personalidad .
TEORA DE LOS RASGOS

Rasgos Fsicos: Madurez, energa, apariencia e imagen impactante.

Aspectos Sociales: Estudios en escuelas con imagen, elevada
condicin social o ascenso social.
Personalidad: Adaptabilidad, mpetu, estabilidad emocional y seguridad
en si mismo.
Caracteristicas Sociales: Diplomacia, sociabilidad, popularidad.
Caracteristicas Relativas a Tareas: Impulso a la excelencia, aceptacin
de responsabilidad, gran iniciativa, orientacin a resultados.
TEORA DE LOS RASGOS
Inteligencia Personalidad Capacidades
- Juicio - Adaptabilidad - Capacidad para
- Decisin - Viveza conseguir
- Conocimientos - Creatividad cooperacin
- Facilidad de Integridad personal - Capacidad para
palabra cooperar
- Confianza en si
mismo - Popularidad y
prestigio
Equilibrio emocional
y autocontrol - Sociabilidad
- Tacto, diplomacia

No existe evidencia cientfica suficientemente confiable que certifique

una alta correlacin entre los rasgos apuntados y el liderazgo
 TEORAS DEL
COMPORTAMIENTO
Teorias de la personalidad o
de los rasgos

Teoria XY de
Douglas McGregor
Teoras basadas
en el Ohio State
comportamiento University
Es posible establecer un
Grid Gerencial
programa de formacin para de Black y
ensear a los administradores Mouton
comportamientos de liderazgo
TEORA XY
DE DOUGLAS MCGREGOR
Teora X: Estilo de liderazgo en el que los lderes indican a los
subordinados lo que se espera de ellos, los instruyen en el desempeo
de sus labores insisten en que cumplan ciertos estndares y se
cercioran de que todos sepan quien es el jefe, se cree que lo que
principalmente motiva a la gente es el dinero y que el personal se
muestra renuente a cooperar y posee deficientes hbitos de trabajo.

Teora Y: Estilo de liderazgo en el que los lderes creen que las

personas tienen inters por el trabajo, estn dispuestas a cooperar y
poseen actitudes positivas. En este caso los lderes adoptan un estilo
de liderazgo participativo consultando y pidiendo opinin a su personal
ESTUDIOS DE LA
UNIVERSIDAD DE OHIO

Se identifican dos dimensiones independientes del comportamiento

de los lderes: la consideracin y la estructura inicial.
La consideracin se refiere al grado en que el lder es sensible a
los sentimientos de las personas del grupo y les presta su apoyo.
La estructura inicial valora el grado en que el lder se preocupa por
estructurar los requerimientos de la tarea y las responsabilidades
propias de sus subordinados.
ESTUDIOS DE LA
UNIVERSIDAD DE OHIO

Generalmente los lderes democrticos con alto grado de

consideracin y de estructura inicial, tienden a lograr mayor
desempeo y satisfaccin de los subordinados.
GRID GERENCIAL
DE BLACK Y MOUTON
Iidentifica 5 estilos de liderazgo, cada uno de los cuales combina diferentes
proporciones de inters en la produccin o en las personas en el extremo
inferior izquierdo de la matriz (punto 1-1) se encuentra el estilo que se
caracteriza por un escaso inters tanto en las personas como en la produccin
En el extremo superior izquierdo (punto 1-9) se encuentra el estilo que
consiste en un gran inters en las personas y bajo inters en la produccin.
En el extremo inferior derecho (punto 9-1) existe un gran inters en la
produccin y escaso inters en las personas, los lderes que lo adoptan no
consideran que las necesidades personales de los empleados sean
importantes para el cumplimiento de los objetivos de la organizacin, se sirven
de su poder para precionarlos a cumplir cuotas de produccin.
GRID GERENCIAL
DE BLACK Y MOUTON

Al centro de la matriz (punto 5-5) los lderes que lo

adoptan persiguen un equilibrio entre las necesidades de los
trabajadores y las metas de productividad de la organizacin.
En el extremo superior derecho (punto 9-9) el lder genera
relaciones de confianza y respeto mediante la introduccin de un
inters comn en los propsitos de la organizacin.
GRID GERENCIAL
DE BLACK Y MOUTON
GRID GERENCIAL
DE BLACK Y MOUTON
TEORAS DE CONTINGENCIAS
Teorias de la personalidad o
de los rasgos

Frederich
E. Fiedler
Teoras basadas en
el comportamiento
Modelo Ruta-
Meta de Evans
y House
Teoras
situacionales o Modelo de
de contingencias liderazgo
Situacional de
Hershey
Blanchard
TEORAS DE CONTINGENCIAS

Denominados tambin teoras situacionales y surgen en vista

de la incapacidad de los modelos de comportamiento para identificar
estilos de liderazgo consistentemente adecuados a todas las
situaciones, fue necesario desarrollar otras teoras.
De acuerdo con las teoras de contingencias de liderazgo, cada
situacin determina un estilo por usar.
Las 4 teoras de contingencias de liderazgo mas influyentes son:
La de Fiedler, la de Hersey y Blanchard el modelo de ruta meta de
house y el modelo de liderazgo participativo.
MODELO DE FIEDLER

Teoria segn la cual, el xito del liderazgo depende de la

correspondencia entre el estilo de un lder y las demandas de una
situacin.
Es decir, que la eficacia de un estilo de liderazgo esta en funcin de
que se le emplee en la situacin indicada.
De acuerdo con este modelo, un directivo debe conocer su estilo de
liderazgo, diagnosticar la situacin particular en la que se encuentra y
despus buscar la coincidencia entre su estilo y la situacin especifica.
Considera las orientaciones hacia las tareas o hacia las relaciones.
MODELO DE FIEDLER

Define la situacin donde se ubica un lder en base a tres factores, que

en orden decreciente de importancia:
*Relacin Lder - Miembro: Grado de confianza, lealtad y respeto, la
interaccin del lder con sus empleados.
*La Estructura de la Tarea: Es el grado de claridad en las tareas,
mientras ms estructuradas sean lo gerentes poseen mayor poder.
*La Posicin de Poder del Lder: Es el grado legtimo que otorga la
organizacin al lder para dirigir a sus subordinados que es inherente a
su puesto formal.
MODELO DE FIEDLER

Fiedler aplic una escala que indicaba el grado en que una persona
describa de forma favorable o no al compaero menor preferido del
trabajo (CMP). Se identificaron dos tipos de lderes, los que tenan
calificaciones altas, eran personas que valoraban ms las relaciones
humanas; las bajas calificaciones, eran para personas orientadas hacia las
tareas.
La combinacin de las tres variables de las situaciones de liderazgo con los
dos tipos de lderes, fueron aplicados en 800 grupos. Se encontr que los
lderes con bajo CMP, eran ms efectivos en situaciones donde tenan
poder e influencia moderada. Y los de alto CMP, eran ms efectivos en
situaciones extremas (mucho o poco poder e influencia).
MODELO DE FIEDLER
MODELO DE FIEDLER
MODELO RUTA-META

Formulado por Evans y House y tambin busca pronosticar la eficacia

del liderazgo en diferentes situaciones.
Se fundamenta en la teora de las expectativas, segn la cual el nivel de
motivacin de un individuo depende de su expectativa de recompensa y
del atractivo de esta ltima.
Segn esta teora, el lder eficaz y motivador debe establecer y
comunicar los objetivos, ofertar recompensas valiosas para sus
subordinados y despejar la ruta que permita alcanzarlas, suministrando
ayuda constante.
MODELO RUTA-META

Identifica 04 dimensiones independientes del comportamiento del

lder: El lder directivo, el lder de apoyo, el lder orientado al logro
y el lder participativo.
Consideran que el lder puede practicar los 4 comportamientos en
situaciones diferentes. Se identifica 2 grupos de factores
situacionales: Las caractersticas de los subordinados y el
ambiente de trabajo.
El lder debe modificar su forma de actuar segn sea la situacin.
MODELO RUTA-META
MODELO DE LIDERAZGO
SITUACIONAL DE HERSEY Y
BLANCHARD

Es posible determinar el alto o bajo comportamiento del lder hacia la tarea y

hacia la relacin. La conducta del lder es asociado a uno de 4 tipos:
-Comunicar, alto comportamiento a la tarea y bajo a la relacin: el lder decide,
define tareas, comunica dnde y cuando realizarlas.
-Vender, alto comportamiento a la tarea y a la relacin. El lder define las tareas y
convence a los subordinados
-Participar, Bajo comportamiento del lder a la tarea y alto a la relacin; el lder y
los subordinados comparten decisiones
-Delegar, Bajo comportamiento del lder a la tarea y a la tarea: El lder
prcticamente no es necesario
MODELO DE LIDERAZGO
SITUACIONAL DE HERSEY Y
BLANCHARD
 MODELO DE LIDERAZGO
SITUACIONAL DE HERSEY Y
BLANCHARD
Alta Participar: Persuadir:
Comparte ideas y Explica
ayuda en la toma de decisiones y
decisiones. aclara dudas.

E3 E2
Estilo efectivo
Conducta E4 E1 de liderazgo
de Relacin
Delegar: Dirigir:
Traslada la Da
responsabilidad de la instrucciones y
toma de decisiones. supervisa.

Baja Alta
Conducta de Tarea
MODELO DE LIDERAZGO
SITUACIONAL DE HERSEY Y
BLANCHARD
TEORA DE ROLES
Teoras de la personalidad o
de los rasgos

Teoras basadas en
el comportamiento

Teoras situacionales o
de contingencias

Teoras de Roles
Henry Mintzberg

Teoras emergentes
EL MTODO DE ROLES

Desarrolla por Henry Mintzberg. De acuerdo con esta teora los lideres
en los niveles superiores se ven frecuentemente obligados a
desempear el papel de figura o persona de enlace entre la empresa y
el entorno exterior. A un nivel inferior donde los tramos de control se
amplian pueden ser necesarios para un liderazgo efectivo los roles de
manejo de motivaciones, de coordinacin o de resolucin de conflictos.
 TEORAS EMERGENTES
El mtodo de la Personalidad

El mtodo basado en
el comportamiento

Los mtodos de Situacin

Patrones de liderazgo
basados en el supuesto El mtodo de Roles

de que ciertas
caractersticas fsicas, Teoras emergentes
Atributos o Cualitativa

sociales y personales Transaccional

son inherentes a los
Transformacional
lideres
TEORA DE LOS ATRIBUTOS
O CUALITATIVA

Establece que el juicio de los lderes, sobre como tratar con los
subordinados en una situacion especfica, se basa en las
cualidades de las causas internas o externas del
comportamiento de sus seguidores. ( Helriegel )
TEORA TRANSACCIONAL

Supone que ciertos lderes pueden desarrollar la habilidad de inspirar en sus subordinados el
que lleven a cabo esfuerzos extraordinarios para la consecucin de metas organizacionales,
debido a la visin y la capacidad del lder de aprovechar las necesidades de desarrollo de los
subordinados.
El lder transaccional comienza definiendo los objetivos que espera de los subordinados.
Otorga un feedback positivo (elogio) o negativo(reprimenda) segn alcance o no los objetivos.
El feedback ayuda al aprendizaje y proporciona un incentivo para que el subordinado se
esfuerce en la direccin adecuada.
Este tipo de liderazgo a veces termina fomentando un culto a la personalidad de unos pocos
elegidos.
TEORA TRANSFORMACIONAL

Los lderes transformacionales son ms eficaces en organizaciones nuevas o en aquellas

cuyas sobrevevivencia se ve amenazada. La deficiente estructuracin de los problemas
que enfrenta esas organizaciones demanda lderes dotados de visin, seguridad en si
mismos y determinacin. Estos lideres deben de influir a las personas para que tambin
adquieran seguridad; participen entusiastamente en equipos y permitan el libre flujo de sus
ideas acerca de lo que se proponen lograr.
No obstante este liderazgo padece algunos inconvenientes al tener seguidores demasiado
apasionados que corren el riesgo de perder de vista las condiciones que rodean al lder y
su movimiento.
TEORA TRANSFORMACIONAL

El lder transformador es un apasionado del cambio, que puede modificar las

aspiraciones, ideales, motivaciones y valores de sus subordinados.
El proceso transformador puede realizarse as:
- Transmite una visin a los subordinados.
- Consigue que los seguidores transciendan sus propios intereses personales en
aras de metas superiores (involucra y moviliza).
Para conseguir ello, el lder transformador posee tres elementos esenciales:
Carisma, consideracin individualizada (inters por el subordinado) y estmulo
intelectual (competente y visionario).
 GRACIAS,
LA COMUNICACIN
ASERTIVA Y EL
LIDERAZGO HAGAN DE
TU EXISTIR UNA GRAN
RAZN PARA MEJORAR
TU CALIDAD
HUMANA!!!