Actitudes de

Directivos y de
Empleados
 NDICE

4.1 Liderazgo, toma de decisiones y resolucin de conflictos.

4.2 Motivacin y comunicacin.
4.3 Problemas de mandos intermedios
4.4 Actitud y desempeo
4.5 Satisfaccin laboral.
4.6 Clima laboral.
4.7 Retroalimentacin de personal.
4.8 Formacin de actitudes.
ACTITUDES EN EL
TRABAJO
 Qu es una actitud?

Se le considera como la postura que

adopta el cuerpo humano segn los
diferentes movimientos del nimo.

Laactitudes la forma de actuar de

una persona, el comportamiento que
emplea un individuo para hacer las
cosas. En este sentido, puede
considerarse como cierta forma
demotivacin social -de carcter, por
tanto, secundario, frente a la
motivacin biolgica, de tipo
primario- que impulsa y orienta la
accin hacia determinados objetivos
y metas.

Otros autores definen la actitud de la

siguiente forma: predisposicin
aprendida a responder de un modo
Por qu es importante conocer las
actitudes en el rea laboral?

En las organizaciones las

actitudes son importantes
porque afectan el
comportamiento en el trabajo.
Por eso es importante entender
cmo se forman, su relacin con
el trabajo y desempeo actual y
cmo pueden cambiarse
Son las evaluaciones positivas y
negativas que los empleados
mantienen acerca de diversos
aspectos de su trabajo.
Las actitudes tienen 3
componentes:

cognitivo
emocional
Conductual

Las actitudes se componen de 3

elementos:lo que
piensa(componente cognitivo),lo
que siente(componente
emocional)y su tendencia a
manifestar los pensamientos y
emociones(componente
conductual)
 Las actitudes positivas en el
trabajo
Las actitudes son indicadores
razonablemente aceptables de las
conductas ofrecen indicio de las
intenciones conductuales o
inclinaciones a actuar de cierta
manera (positivas o negativas).
Cuando un empleado se siente
insatisfecho no se involucra en sus
labores y asume un compromiso
insuficiente con la organizacin y es
probable que de ellos se desprendan
ciertas consecuencias.
Una actitud favorable hacia un lugar
de trabajo significa que generalmente
se trata de una fbrica, o una
empresa agradable y que nos gusta
trabajar ah, podemos preferir no
aceptar otro trabajo debido a que
tenemos algo sentimental respecto al
lugar, luego nos encontramos en un
 Las actitudes negativas en el
trabajo

Una actitud desfavorable tiene

aspectos hedonistas similares
excepto que son negativos. Nos
desagrada el lugar por lo general,
nos sentimos infelices en nuestro
trabajo, nuestro estado de nimo es
de depresin, odiamos a los
compaeros de trabajo.

Al igual que algunos equipos

deportivos talentosos son acusados
de sentirse "cmodos con la
derrota", los empleados y directivos
de algunas empresas desarrollan una
actitud negativa similar. Las razones
son desconocidas o estn ocultas.
La clave para la administracin es
identificar las actitudes negativas
del personal y, una vez descubiertas,
tomar acciones inmediatas para
 Revertir actitudes positivas

Por desgracia, el revertir las actitudes

negativas del personal no se logra por
medio de una tcnica simple y
ordenada. Los seres humanos
tendemos a ser organismos complejos.
Hay poca consistencia ennuestro
comportamiento y actitudes, lo que
complica an ms el problema. Es
comprensible entonces que la
administracin no pueda hacerse
cargo de la motivacin. Sin embargo,
se deben adoptar medidas para
revertir esta condicin de negatividad.
Algunas combinaciones de las
siguientes acciones, con frecuencia
resuelven el problema.
 Tener una amplia visin y
reconocer el problema de
negatividad con antelacin.En
primer lugar, esto puede parecer
algo intil o, en el mejor de los
casos, una actividad ineficaz. Sin
embargo, recuerde dos cosas: el
personal siempre est alerta de la
negatividad de uno o ms
miembros del equipo. En segundo
lugar, los intentos de la
administracin por ser "sutiles" a
menudo dan a entender a los
empleados que los gerentes no se
dan cuenta del problema o que
deciden ignorarlo. Reconocer el
problema de negatividad es un
elemento crtico para su
resolucin.
 Mantener un comportamiento positivo en todo momento.Al igual
que los polticos y actores de teatro, los administradores,
independientementedesusverdaderossentimientos(tambinpodran
estar experimentando una actitud negativa debido la reduccin del
personal y la incertidumbre), deben mostrar pblicamente una actitud
totalmentepositiva.Losempleadosdebentenerunaalternativapositiva
asunegatividad.
 Identificar abiertamente todos los factores positivos.A
menos que la organizacin ya haya programado una reunin con
un asesor legal para declararse en quiebra, la empresa tiene
muchas caractersticas positivas. Estas caractersticas tienden a
pasarse por alto durante las condiciones que generan
negatividad. La administracin debe ser diligente, y estar en
comunicacin constantecon los empleados para identificar todos
los aspectos positivos de la empresa y de sus productos y
servicios.
 Reconocer cada contribucin positiva hecha por el
personal.En todo momento un procedimiento exitoso, el
reconocimiento pblico al desempeo y la participacin de un
empleado pueden ser tan "contagiosas" como su opuesto: la
negatividad. Cuando la administracin enfrenta a personas
negativas en el equipo de trabajo, recompensar y reconocer
pblicamente el rendimiento superior de los empleados, toman
proporciones enormes.
 Alentar a las personas y equipos de trabajo para
contribuir a la toma de decisiones.El trmino utilizado es
"empowerment", que nos dice que cuando la administracin da
a sus empleados la oportunidad de aportar ideas y sugerencias
en relacin con la mercadotecnia, las ventas, las operaciones o
las polticas financieras de la empresa, estos por lo general
responden con gran positividad.
Los tipos de actitudes

Satisfaccin en el
trabajo

Involucramiento con el
trabajo

Compromiso
organizacional
 Satisfaccin en el trabajo

Es un conjunto de sentimientos y emociones favorables o desfavorables

con el cual los empleados consideran su trabajo. Es la actitud que un
empleado asume respecto a su trabajo. De forma lgica aquellas
personas que obtienen un alto nivel de satisfaccin con sus actividades
establece actitudes muy positivas y benficas.

La satisfaccin laboral incide en la actitud deltrabajadorfrente a sus

obligaciones. Puede decirse que la satisfaccin surge a partir de la
correspondencia entre el trabajo real y las expectativas del trabajador.

A mayor satisfaccin laboral, mayor compromiso del trabajador con sus

tareas y mayor motivacin. En cambio, si la satisfaccin laboral es poca,
el trabajador no tendr motivaciones y no pondr demasiado empeo en
su actividad diaria.
 Involucramiento con el trabajo

Es el grado en que los empleados se sumergen en sus labores, invierten

tiempo y energa en ellos y conciben el trabajo como parte central de su
existencia. Mide el grado en el que la persona se valora a s mismo a travs
de la identificacin sociolgica en su puesto dentro de la empresa. A los
trabajadores plenamente identificados realmente les importa el trabajo que
realizan.

Cmo nos involucramos con el trabajo?

Debemos respondernos las tres preguntas clave (bsicas) que estn en la

cabeza de todos nosotros y cuya respuesta nos dar la tranquilidad y
confianza suficientes:
- Cul es mi trabajo?, Tengo claro lo que tengo que hacer?, y los dems?,
me gusta?.
- Quin es mi jefe?, porque en las cambiantes estructuras organizativas,
esta pregunta no es de sencilla respuesta y los seres humanos llenamos los
huecos de (des)informacin, con miedo.
- Cmo me van a pagar?, pero ntese que la pregunta no es cunto, sino
cmo. Hablamos de intangibles, de reconocimiento, de estar a gusto, de
preocuparse por las personas.
Compromiso organizacional

Compromiso de continuacin, como consecuencia de la inversin de

tiempo y esfuerzo que la persona tiene por su permanencia en la
empresa y que perdera si abandona el trabajo.

Compromiso normativo, o deber moral o gratitud que siente el

trabajador que debe responder de manera recproca hacia la empresa
como consecuencia de los beneficios obtenidos (trato personalizado,
mejoras laborales, etc.).
Valores, actitudes y satisfaccin
en el trabajo
Todas las personas poseemos un sistema
de valores con base a la jerarqua de
importancia relativa que nosotros le
damos.
Los valores son objeto de estudio pues son
la base para entender las actitudes y las
motivaciones y porque influyen en nuestra
percepcin., todos los valores de cada
persona tienen una fuente de donde
provienen que son la familia, los amigos, la
escuela con los maestros, la cultura del
pas donde se viva; pero los valores que
regularmente mostramos son los que
adquirimos en los primeros aos de
nuestra vida. No se puede dejar de lado
que los valores forman parte de la
personalidad lo que representa que este
tipo de convicciones estarn presentes
durante toda la vida del individuo y que
estas manifiestan una visin de lo correcto
e incorrecto desde el punto subjetivo de la
persona. Reflejado en saber si es o no
Valores, actitudes y satisfaccin
en el trabajo

Lasactitudesson aprobaciones o
desaprobaciones a travs de enunciados
llamados de evaluacin es decir es la forma
de representar como se siente una persona.
Las actitudes no son lo mismo que los
valores pero estn interrelacionados. Igual
que los valores las actitudes las adoptamos
de los padres, grupos sociales, maestros.
Nacemos con cierta predisposicin y a
medida que vamos creciendo tomamos los
que vemos de las personas que
respetamos, admiramos o se dice incluso de
los que tememos. Vamos moldeando
nuestras actitudes al ir observando a los
dems.

Se dice tambin que las actitudes son ms

inestables ya que son moldeables a la
conveniencia de personas o empresas
obteniendo de ellas un comportamiento
deseable.
Las actitudes de las personas son
La mayora de las actitudes que nos
interesan pueden clasificarse como
emocionalmente desfavorables, y son,
quiz, las ms difciles de cambiar.
Ahora veremos por que los prejuicios
son principalmente actitudes
desfavorables y rgidas. Para nuestro
propsito parece conveniente subrayar
el problema de mejorar las actitudes
mejor que el de manipularlas.
Nuestra discusin sobre la mejora de las
actitudes tratara de establecer a las
personas menos hipcritas en sus
opiniones concernientes a una zona
determinada de prejuicios. Cualquier
aumento en tolerancia ayudar a la
prevencin de errores.
Cambiar los hechos para mejorar las
opiniones:
Aqu se trata de desarrollar actitudes
favorables por el mtodo de cambiar
ciertos aspectos de los hechos que han
de ser interpretados.

Ejemplo:
En una ocasin se utiliz una campana
como seal para las pausas de descanso
en una empresa. La campana fue una
causa de perturbacin porque los
empleados lo identificaron con sus aos
escolares, donde la campana se usaba
para anunciar el fin del recreo. Como en
la percepcin previa del empleado,
escuela, la campana significaba una
regla, las actitudes que fueron causadas
eran negativas. Se tuvo entonces que
buscar otro sistema para cambiar la
opinin desfavorable.
Influir sobre la experiencia de los miembros
del grupo:
Puesto que las actitudes estn influidas por
la experiencia de pertenecer a un grupo,
cualquier cosa que una compaa pueda
hacer para que sus empleados se consideren
una parte vital de ella deber encaminarse a
conseguir unas mejores actitudes hacia la
compaa.

Algunas de las posibilidades son:

-Inters por el bienestar de los empleados,
patentizando por habitaciones de descanso
limpias, auxilio mdico, inters por la
satisfaccin en el trabajo.
-Establecimiento de reglamentos y beneficios
similares aplicados a todos los empleados
-El supervisor inmediato debe hacer lo
posible para que sus empleados se
consideren miembros del grupo.
Saber escuchar:

Escuchar las diversas ideas

y sentimientos que pueden
llegar a tener los
empleados. El hecho de que
los empleados se sientan
libres de expresar sus
sentimientos conduce a
esclarecer los problemas
existentes, esto conlleva a
un cambio en los
sentimientos y en las
actitudes asociadas con los
sentimientos.
Utilizar las habilidades de
discusin:
El empleo del mtodo de
la discusin esta
estrechamente asociado
con el saber escuchar.
Las discusiones
conducidas
adecuadamente, crean
la oportunidad para los
miembros de un grupo
de poner de manifiesto
sus sentimientos.
La discusin de grupo
une a las personas y
puede formar un equipo
de una serie de
personas desligadas.
 Problemas de mandos

intermedios
Las razones de sus dificultades se pueden clasificar en dos
bloques inseparables y mutuamente influenciados

SU
ELLOS ENTORN
O
 ELLOS

NORMALMENTE SON BUENOS

TRABAJADORES ASCENDIDOS POR
MERITOS NO RELACIONADOS CON
SU CAPACIDAD DE DIRECCIN.
 ELLOS

SU NIVEL FORMATIVO ES
BAJO, RARAMENTE SE
ENCUENTRAN TITULADOS.
 ELLOS

NO TIENEN CLARO CUAL

DEBE SER SU PAPEL Y SE
DEBATEN ENTRE SU ROL
DIRECTIVO Y SEGUIR SIENDO
COLEGA DE SUS
COMPAEROS.
Lidera equipos

Gestiona conflictos ELLOS

Programa trabajos PASAN DE CERO A TENER

UN VOLUMEN ENORME DE
Forma a su gente RESPONSABILIDADES.
Resuelve problemas

Gestiona

Coordina reuniones

Garantiza seguridad

Cumple objetivos

Propone mejoras
 ENTORNO
ENTORNO

TIENEN LA PRESIN DE
TODOS LOS DIRECTIVOS POR
ENCIMA: TITULADOS
SUPERIORES, MBAS,
TIENENLA
RESPONSABILIDAD DIRECTA
SOBRE TODOS LOS
TRABAJADORES POR DEBAJO
 ENTORNO
ENTORNO

TIENEN JEFES QUE NO HAN

PASADO POR SU POSICIN, DE
NATURALEZA MUY DISTINTA:
TITULADOS, MBAS. , QUE NO
ENTIENDEN SU FUNCIN LO
QUE DIFICULTA LA
COMUNICACIN Y A ELLOS
MISMOS IDENTIFICARSE COMO
JEFES.
 ENTORNO
ENTORNO

CONVIVEN CON MULTITUD DE

PROBLEMAS OPERATIVOS
MUCHOS DERIVADOS DE
INEFICIENCIAS EN OTRAS
REAS, PROBLEMAS
HISTRICOS NO RESUELTOS,
 COMO CONSECUENCIA ACABAN DESARROLLANDO ALGUNA
DE LAS SIGUIENTES PATOLOGAS. TODAS JUNTAS O POR
SEPARADO.

EL MANITAS EL BOMBERO EL FUNCIONARIO

Todo el da corriendo de
Todo el da Ms preocupados en
un lado para otro
arremangados gestionar papeles que
tapando agujeros y
cubriendo el trabajo de no en gestionar
resolviendo incidencias
sus colaboradores resultados
QU DEJAN DE HACER, QUE RESULTA SER
LO QUE MARCA LA DIFERENCIA?

ATACAR LA RAIZ DE LOS

PROBLEMAS.
ANTE UNA INCIDENCIA TAN
SLO SE PONEN PARCHES A
CORTO PLAZO.
 QU DEJAN DE HACER, QUE RESULTA SER
LO QUE MARCA LA DIFERENCIA?

ORGANIZAR Y PROGRAMAR EL
TRABAJO, PARA MAXIMIZAR EL
RENDIMIENTO DE LOS EQUIPOS
A SU CARGO.
QU DEJAN DE HACER, QUE RESULTA SER
LO QUE MARCA LA DIFERENCIA?

SUPERVISAR EL TRABAJO DE LOS

EQUIPOS A SU CARGO,
GARANTIZANDO EL
CUMPLIMIENTO DE LOS
OBJETIVOS MARCADOS POR
DIRECCIN Y ANTICIPNDOSE A
LOS PROBLEMAS.
QU DEJAN DE HACER, QUE RESULTA SER
LO QUE MARCA LA DIFERENCIA?

TRABAJAR EN EQUIPO
IDENTIFICANDO PROPUESTAS DE
MEJORA EN CALIDAD,
PRODUCTIVIDAD, SERVICIO,
QU DEJAN DE HACER, QUE RESULTA SER
LO QUE MARCA LA DIFERENCIA?

INVERTIR TIEMPO EN EL
DESARROLLO DE LAS PERSONAS.
FORMARLAS, AYUDARLES A
MEJORAR,
 POR QU NO FUNCIONA LA FORMACIN PARA REALIZAR
CAMBIOS EFECTIVOS A ESTOS NIVELES?

LOS MANDOS INTERMEDIOS, EN

CUANTO SALEN DEL AULA VUELVEN
A ESTAR SOMETIDOS AL MISMO
ENTORNO QUE LES DOMINA.
ADEMS TIENEN POCA CAPACIDAD
PARA CAMBIARLO
SUSTANCIALMENTE
 POR QU NO FUNCIONA LA FORMACIN PARA REALIZAR
CAMBIOS EFECTIVOS A ESTOS NIVELES?

EL DIA A DIA TAN INTENSO LES

HACE OLVIDAR RPIDAMENTE
LO QUE LES HAN EXPLICADO EN
EL AULA.
NO TIENEN DEMASIADO TIEMPO
PARA PARARSE A REFLEXIONAR.
 POR QU NO FUNCIONA LA FORMACIN PARA REALIZAR
CAMBIOS EFECTIVOS A ESTOS NIVELES?

POR SU NIVEL FORMATIVO LES

FALTA EL HBITO DE CONVERTIR
CONCEPTOS ABSTRACTOS Y
SIMULACIONES INDOOR, EN
ACCIN PRCTICA SOBRE EL
TERRENO.
FRUTO DE MS DE 10 AOS DE EXPERIENCIA EN LA REALIZACIN
DE PROYECTOS DE MEJORA OPERATIVA TRABAJANDO CON
MANDOS INTERMEDIOS, EN IMPROVA SE HA DESARROLLADO EL
SIGUIENTE MODELO DE CAPACITACIN.

MODELO PEDAGGICO DE CAPACITACIN

CONOCER
CONOCER IMPARTIR TRABAJAR APOYAR MEDIR
 LAS CARACTERSTICAS FUNDAMENTALES DEL
MODELO DE CAPACITACIN

BASADO EN EL ENFOQUE DE IMPROVA OPERATIONS&PEOPLE.

SE TRABAJA TANTO CON LA PERSONA COMO SU ENTORNO.

SE REQUIERE DE LA IMPLICACIN DE LOS JEFES DIRECTOS DE

LOS PARTICIPANTES EN LA ACCIN FORMATIVA.

SE REALIZA UN SEGUIMIENTO TANTO SOBRE EL TERRENO COMO

REMOTO DE LOS AVANCES DE LOS PARTICIPANTES EN LA
FORMACIN.

SE IDENTIFICAN LAS BARRERAS AL IMPACTO DE LA ACCIN

FORMATIVA Y SE CIERRA CON UN PROGRAMA DE
RECOMENDACIONES A IMPLANTAR.
 MODELO
MODELO PEDAGGICO
PEDAGGICO DE
DE
CAPACITACIN
CAPACITACIN
Conocer el entorno de trabajo nos permitir valorar
las posibilidades de impacto de la accin formativa y
personalizarla al mximo. CONOCER IMPART TRABAJ APOYA
IMPART
IR
IR
TRABAJ
AR
AR
APOYA
R
R
MEDIR
MEDIR

Estudio de las herramientas de gestin

disponibles.
Entrevistas para profundizar en las problemticas
habituales
Realizacin de Estudios de Trabajo Diario para
conocer directa y presencialmente las actividades y
problemticas de los SPV.
Estudio de la formacin elaborada e impartida
actualmente a estos colectivos.
Estudio de la descripcin de Competencias segn la
empresa.
Identificacin y documentacin de casos prcticos.
Diseo de rol play de micro-habilidades de gestin.
 MODELO
MODELO PEDAGGICO
PEDAGGICO DE
DE
Hemos elaborado un repertorio de actividades CAPACITACIN
CAPACITACIN
fundamentales del mando directo y sus habilidades
(competencias) asociadas. En cada cliente se identifican
CON TRA
CON TRA APOY MED
OCE
OCE
R
R IMPARTIR BAJA
R
R
APOY MED
BAJA AR
AR IR
IR

aquellas que requieren de mayor refuerzo para

configurar el programa formativo a impartir
COMO RESPONSABLE DE LA COMO MANDO DE PERSONAS
OPERACIN
Ensear a trabajar
Sentido de oficio y del negocio Dar instrucciones
Pensar por prioridades y Exigir y Disciplina
objetivos
Entrenar a hacer
Resolucin de problemas
Premiar y castigar
Capacidad de observar detalles
Corregir y enmendar errores
Capacidad crtica.
Agradecer y felicitar
Iniciativa
Conocer a la gente
Medicin de resultados
Conectar con la gente
Bsqueda de ptimos
Autoridad y Ejemplaridad
Concretar y hacer planes
Empata, Compasin y Justicia
Gestin de incidencias
Humildad, Reconocer propios
Orden, pulcritud, revisin calidad
errores
Programacin y asignacin
Comunicacin transversal
Simplificacin y ahorro
Sentido de la responsabilidad

Este repertorio de micro-habilidades puede ser abordado parcial o completo (Programa Integral); en
formato de sesiones de formacin, trabajo de equipo o como campaa de difusin de hbitos.
 MODELO
MODELO PEDAGGICO
PEDAGGICO DE
DE
Tareas de preparacin antes de cualquier sesin y CAPACITACIN
CAPACITACIN
ejercicios prcticos supervisados a desarrollar entre
sesiones. El objetivo es mantener la tensin CONO IMPAR
CONO IMPAR
CER TIR
TRABAJA APOY MEDI
APOY MEDI
AR R

formativa a lo largo de la duracin de todo el

CER TIR
R AR R

programa.

Realizacin de ejercicios de preparacin de cada

sesin formativa.
Asignacin de ejercicios prcticos de refuerzo de lo
realizado en las sesiones en aula.
Seguimiento sobre el terreno de la actividad del
mando: relacin con empleados, participacin en
reuniones de trabajo,
Seguimiento telefnico de la preparacin de la
actividad formativa y soporte frente a determinadas
situaciones.
 MODELO
MODELO PEDAGGICO
PEDAGGICO DE
DE
CAPACITACIN
CAPACITACIN
Se realiza un seguimiento sobre el terreno de los
avances, acceso a los profesores por telfono y correo.
APOYAR
CON
CON IMPA
IMPA TRAB MEDI
TRAB MEDI
Se realiza un autntico coaching on the job. OCER
OCER RTIR
RTIR AJAR
AJAR R
R

Seguimiento sobre el terreno de la actividad del

mando: relacin con empleados, participacin en
reuniones de trabajo,
Seguimiento telefnico de la preparacin de la
actividad formativa y soporte frente a determinadas
situaciones.
Sobre el terreno y mano a mano con los MMII se
identifican posibles ejercicios adicionales que
refuercen las sesiones en aula.
Se logra reforzar la proximidad entre los alumnos y
el equipo docente.
 MODELO
MODELO PEDAGGICO
PEDAGGICO DE
DE
Al conocer se identifican medibles a impactar: CAPACITACIN
CAPACITACIN
generacin de mejoras, resolucin de problemas,
MEDIR
CON
CON IMPA
IMPA TRAB
TRAB APOY
Nos marcaremos objetivos y los mediremos. OCER
OCER RTIR
RTIR AJAR
AJAR
APOY
AR
AR

Evaluacin de la situacin de partida, por parte de

los jefes de los participantes, en base a las
competencias definidas y evaluacin tras la formacin.
Establecimiento de un sistema de medicin de
impacto del Programa, que puede incluir, entre otros
elementos:
Valoracin sobre la utilidad de las sesiones.
Test inicial y final del grado de desarrollo de
ciertas competencias en los SPV.
Medida del impacto en ciertas variables
operativas de la actividad: resolucin de
problemas, calidad, rdto.
Entrevistas a responsables para co-responsabilizarles
del impacto y aplicacin de las formacin recibida.
 NUESTRO EQUIPO

Acostumbrados a trabajar mano a mano con los mandos,

apoyndoles en el da a da. Son gente prxima.

Con experiencia en la implantacin de cambios operativos.

Conocen el terreno en que se mueven los mandos
intermedios.

Orientados a la accin. Acostumbrados a asumir la

responsabilidad del cambio. Con un sentido prctico de la
actuacin formativa.

POR ELLO:

Tienen credibilidad.
Saben dar respuestas.
Consiguen resultados.

ADEMS:

La inmersin en la cultura del cliente facilita la adquisicin

de una terminologa que acabar generando los matices
necesarios en el vocabulario del formador, que lo hacen
ms creble y por lo tanto ms efectivo.