Unidade 2 - Gerenciamento de Integração, Escopo, Tempo, Custos e Qualidade Do Projeto

1
Gerncia de Projetos
em Tecnologia
Prof Wagner Xantre
Gerenciamento de
Integrao do Projeto
2
3
4
O PMBOK diz que: O gerenciamento da integrao do
projeto inclui os processos e as atividades necessrias
para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os
vrios processos e atividades dos grupos de processos de
gerenciamento.
Esta rea ser responsvel por integrar:
As reas de conhecimento;
De todo o processo;
Das fases do ciclo de vida;
Com outros projetos;
Com as operaes da organizao
5
a nica rea que est presente em todos os grupos de
processos, pois todos eles so os que realizam as
atividades descritas.
Ela importante para levar em considerao os 6 fatores

de restries conflitantes do projeto, pois se um destes
itens mudarem, um ou mais fatores sofrero impactos:
1.Escopo
2.Qualidade
3.Oramento (custos)
4.Cronograma (tempo)
5.Recursos
6.Riscos
6
Esta rea tem processos em cada grupo:
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4.1 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto
O processo de desenvolver um documento que
formalmente autoriza a existncia de um projeto e d ao
gerente do projeto a autoridade necessria para aplicar
recursos organizacionais s atividades do projeto.
4.2 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do

Projeto O processo de definir, preparar e coordenar
todos os planos subsidirios e integr-los a um plano de
gerenciamento de projeto abrangente. As linhas de base
e os planos subsidirios integrados do projeto podem ser
includos no plano de gerenciamento do projeto.
4.3 Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto

O processo de liderar e realizar do trabalho definido no
plano de gerenciamento do projeto e implementao das
mudanas aprovadas para atingir os objetivos do projeto.8
4.4 - Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto
O processo de acompanhar, revisar e registrar o
progresso do projeto para atender aos objetivos de
desempenho definidos no plano de gerenciamento do
projeto.
4.5 - Realizar o Controle Integrado de Mudanas O

processo de revisar todas as solicitaes de mudana,
aprovar as mudanas e gerenciar as mudanas nas
entregas, ativos de processos organizacionais,
documentos do projeto e no plano de gerenciamento do
projeto, e comunicar a deciso sobre os mesmos.
4.6 -Encerrar o Projeto ou Fase O processo de

finalizao de todas as atividades de todos os grupos de
processos de gerenciamento do projeto para encerrar
formalmente o projeto ou a fase.
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Papel do gerente de projetos
Ele pode participar da elaborao do termo de abertura
do projeto, mas no poder assinar;
Inicia o planejamento com o auxlio de toda a equipe do
projeto que foi selecionada por ele;
responsvel pela integrao do projeto;
Toma as decises e mantm a equipe focada na
execuo;
Precisa considerar as necessidades do projeto;
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Processos
4.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto
o processo de desenvolver um documento que

formalmente autoriza a existncia de um projeto e d ao
gerente do projeto a autoridade necessria para aplicar
recursos organizacionais s atividades do projeto.
Normalmente as informaes vem de um business case,

contrato com um cliente ou uma declarao de trabalho.
Com isto, necessrio fazer um planejamento de alto
nvel com as seguintes informaes:
Propsitos e objetivos;
Principais entregas;
Restries (custos, prazos, etc);
Gerente de projeto responsvel;
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Entradas
Declarao do trabalho do projeto
Business case
Acordos
Fatores ambientais da empresa
Ativos de processos organizacionais
Ferramentas & Tcnicas
Opinio especializada - A opinio especializada a ferramenta e
tcnica mais usada pelos processos do Guia PMBOK. Ela pode ser obtida por meio de
consultas individuais ou em formato de painel (discusses de grupo, pesquisas de
opinio). Ela citada em 28 dos 47 processos do guia e por isso, deve sempre ser
considerada.
Tcnicas de facilitao - so usadas para tornar nossas reunies mais
eficientes deixando claro o objetivo da reunio, mantendo o foco para atender esse
objetivo, estimulando participao e ainda garantindo que as decises tomadas sero
corretamente documentadas e executadas.
Sada
Termo de abertura do projeto 12
Termo de abertura do projeto
Normalmente um documento simplificado e pequeno. Fornece uma
viso geral do projeto, com algumas informaes, mas no se
restringindo a estas, como:
Nome do gerente do projeto; Sinopse (porqu, o qu, quando e

quanto);
Necessidade empresarial;
Descrio do produto e entregas;
Normas e procedimentos de gerenciamento de projetos a serem
utilizados;
Premissas;
Restries; Riscos;
Comunicao;
Recursos;
Critrios de aceitao do cliente;
Como ser feito o gerenciamento de mudanas;
Outras informaes relevantes para o projeto;
Assinatura de aprovao do TAP do cliente e a do gerente de projeto
designado.
13
4.2 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto
o processo de definir, preparar e coordenar todos os

planos auxiliares e integr-los a um plano de
gerenciamento de projeto abrangente.
O principal benefcio deste processo um documento

central que define a base de todo trabalho do projeto.
Este processo estabelece orientaes iniciais para as

demais reas de conhecimento.
14
Entradas
Sadas de outros processos
Fatores Ambientais da Empresa
Ativos de Processos Organizacionais

Opinio especializada
Tcnicas de facilitao
Sadas
Plano de gerenciamento do projeto
15
4.3 Orientar e gerenciar a execuo do projeto
o processo de liderana e realizao do trabalho

definido no plano de gerenciamento do projeto e
implementao das mudanas aprovadas para atingir os
objetivos do mesmo.
O principal benefcio deste processo o fornecimento do
gerenciamento geral do trabalho do projeto.
aqui que todos os processos do grupo de processos de
execuo sero integrados.
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Sero feitas as seguintes atividades, mas no se
restringindo somente a elas:
Criar as entregas;
Desenvolver e gerenciar a equipe do projeto;
Obter e usar recursos; Gerenciar as comunicaes;
Gerar dados de desempenho do trabalho;
Emitir e implementar solicitaes de mudanas;
Gerenciar e implementar respostas aos riscos;
Gerenciar fornecedores e contratos;
Gerenciar o engajamento das partes interessadas;
Coletar e documentar lies aprendidas.
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Entradas
Solicitaes de mudana aprovadas

Sistema de Informaes de gerenciamento de projetos
Reunies
Sadas
Entregas
Dados de desempenho do trabalho
Solicitaes de mudana
Atualizaes no plano de gerenciamento do projeto
Atualizaes nos documentos do projeto
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Solicitaes de mudana
Essas solicitaes documentadas servem para alterar
algo que foi planejado, podendo afetar o Plano de
Gerenciamento do Projeto, Linha de Base, Documentos do
Projeto, etc. As mudanas podem ser ajustes nos planos
com aes corretivas, preventivas ou reparos de defeitos.
Ao corretiva Uma atividade intencional que realinha

o desempenho dos trabalhos do projeto com o plano de
gerenciamento do projeto;
Ao preventiva Uma atividade intencional para
garantir que o trabalho futuro do projeto esteja alinhado
com o plano de gerenciamento do projeto;
Reparo de defeito Uma atividade intencional para
modificar um produto ou componente do produto no
conforme;
Atualizaes;
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Atualizaes no plano de
gerenciamento do projeto
Os elementos do plano de gerenciamento do projeto que
podem ser atualizados incluem, mas no esto limitados,
a:
Plano de gerenciamento do escopo;

Plano de gerenciamento do cronograma;
Plano de gerenciamento dos custos;
Plano de gerenciamento da qualidade;
Linhas de base do projeto; etc.
20
Atualizaes nos documentos do
projeto
Os documentos do projeto que podem ser atualizados
incluem, mas no esto limitados, a:
Documentao dos requisitos;

Registros do projeto (questes, premissas, etc.);
Registro dos riscos;
Registro das partes interessadas.
21
4.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto
o processo de acompanhamento, anlise e registro do

processo para atender aos objetivos de desempenho
definidos no plano de gerenciamento do projeto. O
principal benefcio deste processo permitir que as
partes interessadas entendam a situao atual do projeto,
os passos tomados, e as previses do oramento,
cronograma e escopo.
Entenda que o processo anterior, o 4.3 Orientar e
gerenciar o trabalho, implementa mudanas e gera dados
de desempenho e emite solicitaes de mudana. Esses
dados de desempenho sero analisado no contexto pelos
processos de controle, gerando assim as informaes de
desempenho. O processo 4.4 Monitorar e controlar o
trabalho do projeto ir interpretar as informaes de
desempenho e solicita mudanas, se necessrias. Depois
o processo 4.5 Realizar o controle integrado de mudanas
22
Monitoramento Inclui a coleta das informaes do
desempenho, medio, avaliao das medies e
tendncias para efetuar melhorias no projeto.
Controlar Inclui a recomendao de aes corretivas ou

preventivas ou o replanejamento e acompanhamento dos
planos de ao para definir se as aes tomadas
resolveram a questo de desempenho.
23
Entradas
Previses de cronograma (vem do processo 6.7 Controlar o
cronograma)
Previses de custos (vem do processo 7.4 Controlar os custos)
Mudanas validadas (vem do processo 8.3 Controlar a qualidade)
Informaes sobre o desempenho do trabalho
Tcnicas analticas - so usadas em gerenciamento de projeto para
prever possveis resultados simulando cenrios e valores das
variveis do projeto.
Sistemas de informaes de gerenciamento de projeto (SIGP)
Reunies
Sadas
Solicitaes de mudanas
Relatrios de desempenho do trabalho 24
Relatrios de desempenho do trabalho
Documentam as informaes sobre o desempenho do trabalho
(andamento, atualizaes, recomendaes) para servir como base
para tomada de deciso, aes e conscientizao. As informaes
aqui auxiliam os processos:
4.5 Realizar o controle integrado de mudanas

9.4 Gerenciar a equipe do projeto
10.2 Gerenciar as comunicaes
11.6 Controlar os riscos
12.3 Controlas as aquisies
25
4.5 Realizar o controle integrado de mudanas
o processo de revisar todas as solicitaes de

mudana, aprovar as mudanas e gerenciar as mudanas
sendo feitas nas entregas, ativos de processos
organizacionais, documentos do projeto e no plano de
gerenciamento do projeto, e comunicar a disposio dos
mesmos.
Ele revisa todas as solicitaes de mudana ou

modificaes nos documentos do projeto, entregas, linhas
de base ou no plano de gerenciamento do projeto, e
aprova ou rejeita as mudanas. O principal benefcio
deste processo permitir que as mudanas
documentadas no mbito do projeto sejam consideradas
de forma integrada, reduzindo os riscos do projeto que
frequentemente resultam das mudanas feitas sem levar
em considerao os objetivos ou planos gerais do projeto.
26
O processo Realizar o Controle Integrado de Mudanas
conduzido do incio ao trmino do projeto, e de
responsabilidade final do gerente de projetos. Toda e
qualquer mudana pode ser feita verbalmente, mas no
recomendado. O ideal seria utilizar um
documento/formulrio com as informaes de solicitao
de mudana. Todas as requisies de mudana
documentadas precisam ser aprovadas ou rejeitadas por
uma pessoa responsvel, geralmente o patrocinador ou o
gerente do projeto.
27
Entradas
Relatrios de desempenho do trabalho Solicitaes de mudana
Ativos de processo organizacionais

Reunies
Ferramentas de controle de mudanas - As Ferramentas de controle
de mudanas so usadas para automatizar integral ou parcialmente o
processo de controle integrado de mudanas e podem conter:
Processo eficaz e padronizado para gerenciar mudanas de um
projeto, Identificao, documentao e controle das mudanas na
linha de base (caractersticas funcionais e fsicas de um produto ou
componente).
Sadas
Solicitaes de mudana aprovadas
Registro das mudanas
Atualizaes no plano de gerenciamento do projeto 28
4.6 Encerrar o Projeto ou Fase
o processo de finalizao de todas as atividades de

todos os Grupos de Processos de Gerenciamento do
Projeto para encerrar formalmente o projeto ou a fase. O
principal benefcio deste processo o fornecimento de
lies aprendidas, o encerramento formal do trabalho do
projeto e a liberao dos recursos organizacionais para
utilizao em novos empreendimentos. Este processo
necessrio mesmo que o projeto ou fase seja cancelado
ou encerrado antes do planejado.
29
Entradas
Entregas aceitas
Ativos de processo organizacionais

Tcnicas analticas
Reunies
Sadas
Transio do produto, servio ou resultado final
Atualizaes do ativos de processos organizacionais
30
Gerenciamento de
Escopo do Projeto
31
De acordo com o PMBok 5 ed., o escopo a soma dos produtos,
servios e resultados a serem fornecidos na forma de projeto. Sendo
ele referindo-se a:
Escopo do projeto O trabalho que deve ser realizado para

entregar um produto, servio ou resultado com as funcionalidades e
funes especificadas. As vezes, este termo visto como incluindo o
escopo do produto;
Escopo do produto As caractersticas e funes que

caracterizam um produto, servio ou resultado. Esta etapa do
gerenciamento est relacionada principalmente com a definio e
controle do que est e do que no est incluso no projeto, pois
pretende-se entregar exatamente o que foi solicitado no projeto.
32
Esta etapa do gerenciamento est relacionada principalmente com a
definio e controle do que est e do que no est incluso no projeto,
pois pretende-se entregar exatamente o que foi solicitado no projeto.
Existem dois termos que devem ser conhecidos que so prticas

inaceitveis e que podem levar ao fracasso do projeto:
Scope Creep o aumento descontrolado do produto do projeto

sem ajustes de tempo, custos e recursos. Normalmente ocorre
quando uma mudana feita sem controle algum, partindo do cliente
diretamente para a equipe do projeto;
Gold Plating Refere-se dar ao cliente mais do que o necessrio,

ou seja, o que foi especificado e aprovado. Normalmente esse tipo de
situao parte do gerente de projeto ou da equipe.
33
Neste captulo, temos os seguintes processos:
34
Viso geral da rea
5.1 Planejar o Gerenciamento do Escopo O processo de criar
um plano de gerenciamento do escopo do projeto que
documenta como tal escopo ser definido, validado e controlado;
5.2 Coletar os Requisitos O processo de determinar,
documentar e gerenciar as necessidades e requisitos das partes
interessadas a fim de atender aos objetivos do projeto;
5.3 Definir o Escopo O processo de desenvolvimento de uma
descrio detalhada do projeto e do produto;
5.4 Criar a EAP O processo de subdiviso das entregas e do
trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente
gerenciveis;
5.5 Validar o escopo O processo de formalizao da aceitao
das entregas concludas do projeto;
5.6 Controlar o Escopo O processo de monitoramento do
andamento do escopo do projeto e do produto e gerenciamento
das mudanas feitas na linha de base do projeto.
35
Processos
36
5.1 Planejar o Gerenciamento do Escopo
o processo de criar um plano de gerenciamento do projeto que
documenta como tal escopo ser definido, validado e controlado. Ir
fornecer orientaes e instrues sobre como o escopo ser
gerenciado durante o projeto.
O documento gerado, o plano de gerenciamento do escopo, um dos

componentes do plano de gerenciamento do projeto ou do programa,
levando-se em considerao como o escopo ser definido,
desenvolvido, monitorado, controlado e verificado.
O fluxo inicia-se com as informaes contidas no Termo de Abertura

do Projeto, os ltimos planos auxiliares aprovados do plano de
gerenciamento do projeto, as informaes histricas contidas nos
ativos dos processos organizacionais, e quaisquer outros fatores
ambientais da empresa que sejam relevantes.
Este plano vai auxiliar a diminuir o scope creep do projeto, ou seja,

os desvios.
37
Entradas
Plano de Gerenciamento do
Projeto
Termo de Abertura do Projeto
Ativos de processos
organizacionais

Reunies
Sadas
Plano de Gerenciamento do
Escopo
Plano de Gerenciamento dos
Requisitos
38
5.2 Coletar os requisitos
o processo de determinar, documentar e gerenciar as necessidades

e requisitos das partes interessadas a fim de atender aos objetivos do
projeto. O principal benefcio deste processo o fornecimento da
base para definio e gerenciamento do escopo do projeto, incluindo
o escopo do produto.
Este processo realizado logo no incio do projeto, especificamente

aps o processo 13.1 Identificar as partes interessadas.
A coleta dos requisitos nem sempre ser possvel de ser feita 100%
de uma vez, sendo assim, podemos considerar o planejamento por
ondas sucessivas.
O PMI conceitua requisito como uma condio ou capacidade cuja
presena em um produto, servio ou resultado exigida para
satisfazer um contrato ou outra especificao formalmente imposta.
39
5.3 Definir o Escopo
Depois que o Plano de Gerenciamento do Escopo define como ser
feito o gerenciamento do escopo e os requisitos foram coletados,
inicia-se o processo de definio do escopo.
Definir o escopo o processo de desenvolvimento de uma descrio

detalhada do projeto e do produto. O principal benefcio deste
processo que ele descreve os limites do projeto, servios ou
resultados ao definir quais dos requisitos coletados sero includos e
quais sero excludos do escopo do projeto.
J que todos os requisitos identificados no processo Coletar

Requisitos podem no estar includos no projeto, o processo Definir
o Escopo seleciona os requisitos finais do projeto a partir da
documentao de requisitos entregue durante o processo Coletar
Requisitos. Em seguida define uma descrio detalhada do projeto e
produto, do servio ou resultado.
40
Entradas
Plano de Gerenciamento do Escopo

Termo de Abertura do Projeto
Documentao dos requisitos
Anlise de produto
Gerao de alternativas
Oficinas facilitadas
Sadas
Especificao do escopo do projeto

41
5.4 Criar a Estrutura Analtica do Projeto
(EAP) Criar a EAP (ou em ingls, WBS Work
Breakdown Structure)
o processo de subdiviso das entregas e do trabalho do projeto em
componentes menores e mais facilmente gerenciveis. O principal
benefcio desse processo o fornecimento de uma viso estruturada
do que deve ser entregue.
Exemplo de WBS EAP de um

42
carro.
A EAP uma decomposio hierrquica do escopo total do trabalho a
ser executado pela equipe do projeto a fim de alcanar os objetivos
do projeto e criar as entregas requeridas. A EAP organiza e define o
escopo total do projeto e representa o trabalho especificado na atual
declarao do escopo do projeto aprovada.
O trabalho planejado contido dentro dos componentes de nvel

mais baixo da EAP, que so chamados de pacotes de trabalho. Um
pacote de trabalho pode ser usado para agrupar as atividades onde o
trabalho agendado, tem seu custo estimado, monitorado e
controlado. No contexto da EAP, o trabalho se refere a produtos de
trabalho ou entregas que so o resultado da atividade e no a
atividade propriamente dita.
A EAP utilizada para:
Estimar os recursos para as atividades

Estimar os custos / oramento
Planejar a qualidade
Identificar os riscos
Planejar as aquisies
43
Definir as atividades
Entradas
Plano de Gerenciamento do Escopo Especificao do escopo do projeto

Decomposio - a diviso de um componente maior em componentes
menores.
Sadas
Linha de base do escopo
44
5.5 Validar o Escopo
Validar o Escopo o processo de formalizao da aceitao das
entregas concludas do projeto. O principal benefcio deste processo
que ele proporciona objetividade ao processo de aceitao e aumenta
a probabilidade da aceitao final do produto, servio ou resultado,
atravs da validao de cada entrega.
As entregas verificadas obtidas pelo processo Controlar a Qualidade

so revisadas com o cliente ou patrocinador para assegurar que
foram concludas satisfatoriamente e receberam a aceitao formal
pelo cliente ou patrocinador. Neste processo, as sadas obtidas como
resultado dos processos do planejamento na rea de conhecimento
em gerenciamento de projetos, tais como a documentao dos
requisitos ou da linha de base do escopo, assim como os dados de
desempenho do trabalho obtidos nos processos de execuo de
outras reas de conhecimento so a base para realizar a validao e
para a aceitao final.
O processo Validar o Escopo diferente do processo Controlar a

Qualidade pois o primeiro est principalmente interessado na
aceitao das entregas, enquanto que o controle da qualidade se45
interessa principalmente com a preciso das entregas e o
Entradas
Matriz de Rastreabilidade dos requisitos
Entregas verificadas

Inspeo - usada para manter os erros fora das mos do cliente,
enquanto, a preveno usada para manter os erros fora do processo.
Tcnicas de tomada de deciso em grupo
Sadas
Entregas aceitas
46
5.6 Controlar o Escopo
Controlar o Escopo o processo de monitoramento do progresso
do escopo do projeto e do escopo do produto e gerenciamento
das mudanas feitas na linha de base do escopo. O principal
benefcio deste processo permitir que a linha de base do escopo
seja mantida ao longo de todo o projeto.
O controle do escopo do projeto assegura que todas as mudanas

solicitadas e aes corretivas ou preventivas recomendadas sejam
processadas atravs do processo Realizar o controle integrado de
mudanas. O controle do escopo do projeto usado tambm para
gerenciar as mudanas reais quando essas ocorrem e integrado
aos outros processos de controle. O aumento sem controle do
produto ou escopo do projeto sem ajustes de tempo, custo, e
recursos chamado de scope creep.
A mudana inevitvel; assim sendo, algum tipo de processo de

controle de mudana obrigatrio para todos os projetos.
47
Entradas
Matriz de Rastreabilidade dos requisitos

Anlise de variao - Anlise de variao busca identificar a causa da
diferena entre linha de base e real.: Verificar qualidade das informaes
coletadas; Determinar variaes entre real x linha de base; Usar equaes
especficas para quantificar as variaes;
Sadas
Atualizaes nos ativos de processos organizacionais
48
Ferramentas e Tcnicas de escopo de
gerenciamento de projetos
Grupos de discusso
Os Grupos de discusso servem para agrupar as partes interessadas
para debater sobre determinado assunto.
Importante que haja um moderador para conduzir o grupo para

atender o objetivo para o qual o grupo foi criado.
So muito usados para identificar e detalhar os principais requisitos

do produto ou servio a ser criado no projeto.
Os grupos de discusso tambm so muito usados nas redes

sociais.
49
Oficinas facilitadas
As oficinas facilitadas, mas, conhecidas pelo termo em ingls, Workshop, so
muito usadas para reunir as partes interessadas para alguma dinmica ou
sesso interativa para atingir determinado objetivo.
Muito usadas em gerenciamento de escopo para determinar os requisitos do

produto ou servio sendo criado no projeto.
Essas oficinas / workshops facilitam a participao e a contribuio dos

participantes, quebrando resistncias, reduzindo desconfianas e facilitando
o consenso entre os participantes.
50
Tcnicas de criatividade em grupo
Existem vrias tcnicas de criatividade em grupo que podem nos ajudar em
vrios processos de gerenciamento de projetos.
No Guia PMBOK so citadas apenas no processo de Coleta de Requisitos.
Segue algumas das tcnicas de criatividade em grupo mais usadas:
Brainstorming - uma tcnica usada para estimular o pensamento criativo

e gerar novas ideias; um processo formal que pode ser usado de modo
estruturado ou no.
Tcnica de grupo nominal - uma tcnica mais estruturada e completa
que o brainstorming usada principalmente na soluo de problemas com
principal objetivo de desenvolver consenso entre equipe sem que um
integrante influencie o voto dos demais.
Tcnica Delphi - Trata-se de uma tcnica que pode ser usada para obter
consenso a respeito dos riscos de um projeto. Note que a tcnica de Delphi
pode ser usada para obter qualquer tipo de consenso entre pessoas.
Mapas mentais - uma excelente ferramenta, e o grande diferencial que
obtive no curso foi "como" utilizar isso ao meu favor, de forma que eu posso
praticar no dia a dia com resultados totalmente perceptveis.
Diagrama de afinidade - umaferramenta da qualidadeque tem como
objetivo agrupar um grande nmero de ideias, opinies e informaes em
grupos, conforme a afinidade que apresentam entre si. 51
Questionrios e pesquisas
Questionrios e/ou pesquisas so compostas por um conjunto de questes

escritas em um documento ou formulrio para coleta de informaes.
As questes podem ser:
Mltipla escolha: existem respostas fixas na qual a pessoa que est

repondendo o questionrio deve selecionar uma das respostas.
Abertas: no existem respostas pr-determinadas e o responsvel por

responder o questionrio escreve livremente sua resposta.
52
Observaes
A ferramenta chamada observao, mais conhecida pelo termo ingls, Job
Shadowing, muito usada na capacitao de pessoas e no desenvolvimento
de carreiras.
Ela consiste basicamente de algum observar outra pessoa em seu trabalho,

executando algum procedimento ou ainda usando algum produto.
Em coleta de requisitos, usada para verificar como algum usa um produto

ou servio a ser criado no projeto e quais dificuldades encontradas no seu
uso identificando requisitos importantes para aquele produto ou servio.
Muito til, principalmente, quando as pessoas tem dificuldade de expressar

suas necessidades e expectativas em relao ao produto.
53
Prottipos
Prottipo uma excelente ferramenta para dar uma boa noo ao seu cliente
de como ficar o produto a ser criado atravs de um modelo funcional do
produto.
Em desenvolvimento de sistemas, muito comum a prototipao das telas

do sistema permitindo que o usurio possa "usar" o produto final e definir de
forma detalhada seus requisitos.
Apesar do esforo gasto na prototipao, o prottipo agiliza a definio dos

requisitos e reduz problemas de mudanas de escopo, j que a parte
interessada pode ter uma experincia de como o produto ficar.
54
Diagrama de contexto
Diagrama de contexto uma ferramenta para modelar o escopo atravs de
um diagrama.
Em desenvolvimento de sistemas, considerado o diagrama de fluxo de
dados de nvel um, isto , um diagrama que representa todo o sistema.
Ele demonstra como as partes interessadas e outras entidades interagem

com o sistema indicando suas entradas e sadas.
55
Anlise dos documentos
A anlise dos documentos para a coleta de requisitos, uma tcnica na qual

analisa-se a documentao existente para identificar os requisitos do projeto.
necessrio fazer uma anlise preliminar para selecionar os documentos

mais relevantes para a coleta dos requisitos.
Alguns dos documentos usados so:
Documentos de outro projeto relacionado, principalmente, Lies

Aprendidas e Issues Log;
Legislao relacionada;
Planos de negcios;
Contratos;
etc..
56
Anlise de produto
A Anlise de produto tem como principal objetivo analisar um produto para
obter respostas sobre ele.
Ela pode ser feita por especialista ou at pelos prprios usurios do produto.
Pode envolver vrias outras tcnicas como:
Decomposio do produto;
Anlise de sistemas;
Anlise de requisitos;
Engenharia de sistemas;
Engenharia de valor e
Anlise de valor.
57
Gerao de alternativas
A gerao de alternativas tm como objetivo gerar alternativas para se
executar e desempenhar o trabalho do projeto.
Algumas ferramentas podem ajudar na gerao das alternativas como:
Brainstorming;
Anlise de Alternativas:
Anlise de Alternativas
O gerente de projetos deve analisar todas as diferentesalternativas para

executar as atividades do projeto.
Algumas das alternativas mais comuns a serem analisadas:
Fazer x Adquirir x Alugar;

Recurso Senior x Recurso Jnior.
58
Gerenciamento de
Tempo do Projeto
59
O gerenciamento do tempo inclui os processos necessrios para gerenciar o trmino
pontual do projeto, logo o cronograma uma das principais restries dos projetos. Este
captulo possui 7 processos, sendo 6 deles na fase de planejamento e apenas 1 no
monitoramento e controle. Veja abaixo:
60
Viso geral
da
6.1 rea
Planejar o Gerenciamento do Cronograma O processo de estabelecer as
polticas, os procedimentos, e a documentao para o planejamento, desenvolvimento,
gerenciamento, execuo e controle do cronograma do projeto.
6.2 Definir as Atividades O processo de identificao e documentao das aes

especficas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto.
6.3 Sequenciar as Atividades O processo de identificao e documentao dos

relacionamentos entre as atividades do projeto.
6.4 Estimar os Recursos das Atividades O processo de estimativa dos tipos e

quantidades de material, recursos humanos, equipamentos ou suprimentos que sero
necessrios para realizar cada atividade.
6.5 Estimar as Duraes das Atividades O processo de estimativa do nmero de

perodos de trabalho que sero necessrios para terminar atividades especficas com os
recursos estimados.
61
6.6 Desenvolver o Cronograma O processo de anlise das sequncias das
atividades, suas duraes, recursos necessrios e restries do cronograma visando
criar o modelo do cronograma do projeto.
6.7 Controlar o Cronograma O processo de monitoramento do andamento das

atividades do projeto para atualizao do seu progresso e gerenciamento das
mudanas feitas na linha de base do cronograma para realizar o planejado.
62
Considerae
s
Existem alguns termos que devem ser conhecidos:
Dados do cronograma Informaes usadas para descrever e controlar o

cronograma.
Ferramentas de cronograma Fornecer nomes, definies, relacionamentos

estruturais e formatos de componentes do cronograma.
Mtodos de cronograma Define estrutura e clculos usados para criar o modelo do

cronograma via ferramentas do cronograma.
Modelo de cronograma Uma representao do plano de execuo das atividades do

projeto incluindo duraes, dependncias e outras informaes de planejamento usadas
para produzir um cronograma de projeto.
Cronograma de projeto Resultados de um modelo de cronograma que demonstra a

conexo de atividades com suas datas, duraes, marcos e recursos planejados.
Linha de base do cronograma Verso aprovada de um modelo de cronograma.
63
Process
os
6.1 Planejar o gerenciamento do cronograma
o processo de estabelecer as polticas, os procedimentos e a documentao para

planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, execuo e controle do cronograma do
projeto.
Entradas
Plano de Gerenciamento do Projeto o primeiro processo a ser executado pelo

gerente de projeto, logo aps o processo Desenvolver Termo de Abertura, que
realizado pelo patrocinador.
Termo de abertura do projeto (TAP) o documento que formaliza o incio de um
projeto.
Fatores ambientais da empresa - Os fatores ambientais da empresa so fatores
internos ou externos que podem influenciar o sucesso do projeto e que esto fora do
escopo do projeto, tais como: Infraestrutura, condies do mercado, cultura, etc.
Ativos de processos organizacionais - so os ativos relacionados aos processos da
empresa que contribuem para o sucesso do projeto.
64
Tcnicas analticas
Reunies
Sadas
Plano de gerenciamento do cronograma - estabelece os critrios e as atividades para o

desenvolvimento e o controle do cronograma do projeto.
65
6.2 Definir as atividades
o processo de identificao das aes especficas a serem realizadas para produzir

as entregas do projeto.
Entradas
Plano de Gerenciamento do Cronograma
Linha de base do escopo - composta pelos artefatos que servem para orientar a
equipe do projeto em relao as entregas e o resultado esperado do projeto. Artefatos:
Declarao do escopo, EAP e Dicionrio da EAP.
66
Decomposio - a diviso de um componente maior em componentes menores. Para

uma decomposio de qualidade, deve ser possvel estimar custo e durao de cada
pacote de trabalho com um bom nvel de preciso.
Planejamento em ondas sucessivas - especialmente til quando temos eventos

desconhecidos no projeto. planeja somente o curto prazo, deixando os eventos de maior
incerteza para depois. A medida que o projeto vai evoluindo e as incertezas diminuindo,
se planeja a prxima etapa ou onda.
Opinio especializada - a ferramenta e tcnica mais usada pelos processos do Guia

PMBOK. Ela pode ser obtida por meio de consultas individuais ou em formato de
painel.
Sadas
Lista de atividades - Contm todas as atividades do projeto. Criada no processo Definir
as atividades, dividindo-se o pacote de trabalho da EAP em componentes menores, que
so as atividades necessrias para executar o pacote de trabalho.
Atributos das atividades - Descrevem as particularidades de cada atividade. Podem
variar de acordo com seu projeto ou de sua metodologia de gerenciamento de projetos.
Lista de marcos - quando se conclu uma entrega ou fase do seu projeto, e funciona,
com sua previso, como uma meta para a equipe do projeto. Ele no possui durao.
67
6.3 Sequenciar as atividades
o processo de identificao e documentao dos relacionamentos entre as atividades

do projeto. comum a utilizar de um diagrama de rede para mostrar a ordem das
atividades, com suas precedncias, por exemplo.
Entradas

Lista de atividades - contm todas as atividades do projeto. Ela criada no processo
Definir as atividades, dividindo-se o pacote de trabalho da EAP em componentes
menores, que so as atividades necessrias para executar o pacote de trabalho.
Atributos das atividades - descrevem as particularidades de cada atividade. Podem
variar de acordo com seu projeto ou de sua metodologia de gerenciamento de projetos.
Ex: identificador da atividade; cdigo da atividade.
Lista de marcos
Declarao do escopo do projeto - descreve as entregas do projeto e o trabalho
necessrio para cri-las.Desenvolvida a partir das principais entregas, do termo de
abertura, dos requisitos, premissas e restries.
68
Mtodo do diagrama de precedncia (MDP) - usado para representar graficamente

todas atividades de seu projeto, com suas respectivas dependncias.
Determinao de dependncia - implica na sequncia da execuo das atividades.
Antecipaes e esperas Ocorre devido a relao entre as atividades.
Sadas
Diagrama de rede do cronograma do projeto apresentam graficamente as

dependncias/relaes entre as atividades. Voc pode criar manualmente seu diagrama
ou atravs de softwares de gerenciamento de projetos.
Atualizaes dos documentos do projeto - so referenciados como entrada de dois

processos e suas atualizaes de praticamente todos processos.
69
6.4 Estimar os recursos das atividades
o processo de estimativa dos tipos e quantidades de material, pessoas, equipamentos

ou suprimentos que sero necessrios para realizar cada atividade.
Entradas
Plano de Gerenciamento do Cronograma - Estabelece os critrios e as atividades para o
desenvolvimento e o controle do cronograma do projeto.
Lista de atividades -
Atributos das atividades -
Calendrio de recursos - Contm a quantidade e a disponibilidade dos recursos do
projeto. Base para calcular o prazo do projeto e de suas atividades e para a rea de
aquisies por conter os calendrios dos recursos contratados. Nos softwares de
gerenciamento de projetos, como o Microsoft Project e o Primavera, voc pode incluir
um calendrio especfico para os recursos que tem calendrios diferentes do calendrio
padro do projeto.
Registro dos riscos - Ele atualizado conforme os outros processos de gerenciamento
dos riscos (anlise qualitativa, quantitativa, planejar as respostas aos riscos e monitorar
e controlar os riscos) so conduzidos, resultando em um aumento no nvel e no tipo de
informaes contidas no registro dos riscos ao longo do tempo.
Estimativas dos custos das atividades - deve-se considerar todos os recursos (diretos
ou indiretos) a serem usados na mesma.Esses recursos podem ser mo-de-obra,
materiais, equipamentos, entre outros.
Fatores ambientais da empresa -
Ativos de processos organizacionais - 70
Anlise de alternativas
Dados publicados para auxlio a estimativas - so publicados na Internet e/ou
revistas/publicaes especializadas e podem agilizar e aumentar a preciso das
estimativas atravs de analogias.
Estimativa Bottom-up - uma das tcnicas mais usadas para estimar as atividades.
Voc decompe seus pacotes de trabalho em atividades menores, at detalhar
suficientemente para estimar de forma precisa a atividade.Os recursos necessrios para
o pacote de trabalho a somatria dos recursos das atividades que o compe.
Software de gerenciamento de projetos far a gesto do trabalho do seu projeto e do

portflio de projetos da sua empresa; a gesto do pool de recursos da sua empresa
envolvidos com projetos sejam eles, materiais, recursos humanos ou financeiros;
e ainda oferecer servios de colaborao, produtividade, fluxos de trabalho, entre
outros.
Sadas
Requisitos de recursos das atividades - determinam os tipos e as quantidades de
recursos necessrios para cada atividade do pacote de trabalho.
Estrutura analtica dos recursos - uma estrutura hierrquica dos recursos
identificados organizada por categoria e tipo de recursos.Apresenta as relaes da
estrutura dos recursos como subordinao e agrupamentos.
Atualizaes nos documentos do projeto 71
6.5 Estimar as Duraes das Atividades
o processo de estimativa do nmero de perodos de trabalho que sero necessrios

para terminar atividades especficas com os recursos estimados.
Entradas
Plano de Gerenciamento do Cronograma -

Lista de atividades -
Atributos das atividades -
Requisitos de recursos das atividades -
Calendrio de recursos -
Especificao do escopo do projeto -
Registro dos riscos -
Estrutura analtica dos recursos -
Fatores ambientais da empresa -
Ativos de processos organizacionais -
72
Opinio especializada -
Estimativa anloga -
Estimativa paramtrica -
Estimativa de trs pontos -
Tcnicas de tomada de deciso em grupo - envolve a avaliao das alternativas
apresentadas para resolver uma determinada questo: avaliar impacto e urgncia,
identificar alternativas para resoluo, apresentar as alternativas para os responsveis
pela deciso.
Anlise de reservas - Ela compara a quantidade residual de reservas com a quantidade
de risco restante a fim de determinar se as reservas restantes so suficientes.
Sadas
Estimativas das duraes das atividades - Estimar a durao da atividade estimar a

quantidade de perodos de trabalho necessrios para completar cada atividade
considerando os recursos estimados no processo Estimar os Recursos da Atividade.
Atualizaes nos documentos do projeto -
73
6.6 Desenvolver o Cronograma
o processo de anlise de sequncias das atividades, suas duraes, recursos
necessrios e restries do cronograma visando criar o modelo do cronograma do
projeto. Ou seja, iremos coletar tudo o que foi feito nos outros processos e iremos de
fato montar o modelo do cronograma, a representao de um plano para executar as
atividades do projeto.
Entradas
Lista de atividades
Atributos das atividades
Diagramas de rede do cronograma do projeto - apresentam graficamente as
dependncias/relaes entre as atividades.Voc pode criar manualmente seu diagrama
ou atravs de softwares de gerenciamento de projetos.
Requisitos de recursos das atividades
Calendrio de recursos
Estimativas das duraes das atividades
Especificao do escopo do projeto
Registro dos riscos
Designaes do pessoal do projeto - A documentao inclui um diretrio da equipe do
projeto, memorandos para membros da equipe, e incluso de nomes em outras partes
do plano de gerenciamento do projeto, como organogramas e cronogramas.
Estrutura analtica dos recursos
Ativos de processos organizacionais 74
Anlise de rede do cronograma - uma viso grfica das atividades do projeto usada
para identificar as datas de incio e trmino mais cedo ou antecipado (ES-Early Start &
EF-Early Finish) e mais tarde ou atrasado (LS-Late Start & LF-Late Finish).
Mtodo do caminho crtico - Identifica a sequncia de atividades na qual, caso uma
delas atrase, todo o projeto estar atrasado, em outras palavras, a sequncia das
atividades que no tem folga. Aponta quais atividades o GP e responsveis devem ter
ateno redobrada.
Mtodo da corrente crtica - uma das tcnicas usadas na anlise da rede do
cronograma que tem como base: dependncia das atividades; limitao dos recursos;
margem de contingncia ou buffers (Atividades sem trabalho para gerenciar incertezas).
Tcnicas de otimizao de recursos - So usadas para ajustar o cronograma baseando-
se na demanda e oferta de recursos: Nivelamento de recursos,Estabilizao de
recursos, conhecido pelo termo ingls, Resource Smoothing.
Tcnicas de criao de modelos - so usadas para simular cenrios (ameaas ou
oportunidades identificadas) e avaliar o impacto das mesmas no cronograma do projeto.
Antecipaes e esperas
Compresso de cronograma - consiste em reduzir a durao do projeto mantendo o
escopo do projeto. As tcnicas mais conhecidas so: Compresso ou mais conhecida
pelo termo em ingls, Crashing: Incluso de recursos adicionais como aprovao de
horas extras, pagamento para a acelerao da entrega das atividades no caminho
crtico. Aumentar o risco e custo; Paralelismo ou Fasttrack: Atividades normalmente
executadas sequencialmente so executadas em paralelo. Aumenta o risco e 75
Ferramenta de cronograma Software usado para desenvolver o cronograma.
Sadas
Linha de base do cronograma

Cronograma do projeto
Dados do cronograma
Calendrios do projeto - contm os dias de trabalho e os feriados do projeto.
76
6.7 Controlar o Cronograma
o processo de monitoramento do andamento das atividades do projeto para

atualizao do seu progresso e gerenciamento das mudanas feitas na linha de base do
cronograma para realizar o planejado.
Entradas

Cronograma do projeto - documenta as atividades do projeto, suas respectivas datas de
incio e de trmino, alm dos recursos usados.
Dados de desempenho do trabalho - so os valores das mtricas e observaes
geradas na execuo das atividades do projeto.
Calendrios do projeto
Dados do cronograma
77
Anlises de desempenho - Compara a linha de base do cronograma com o realizado.

Tcnicas: Anlise de variao, Mtodo do caminho crtico, Mtodo da corrente crtica.
Software de gerenciamento de projetos -
Tcnicas de otimizao de recursos
Tcnicas de desenvolvimento de modelos
Antecipaes e esperas
Compresso de cronograma
Ferramenta de cronograma
78
Sadas
Informaes sobre o desempenho do trabalho - so geradas para tomada de deciso a

partir dos dados sobre o desempenho do trabalho e apresentadas nos Relatrios de
desempenho do trabalho: Status das entregas; padres de qualidade; lies aprendidas
documentadas; Detalhes da utilizao de recursos.
Previses de cronograma - so calculadas usando o gerenciamento do valor agregado

baseando-se na performance atual e o que falta para concluir o projeto.
Solicitaes de mudana - "A nica coisa que constante nos projetos so as
mudanas". o gerente de projeto deve se preocupar em definir o Controle Integrado de
Mudanas.no planejamento do projeto.
Atualizaes no plano de gerenciamento do projeto -
Atualizaes nos ativos de processos organizacionais -
79
Gerenciamento de
Custos do Projeto
80
Esta etapa inclui processos envolvidos em planejamento, estimativas, oramentos,
financiamentos, gerenciamento e controle dos custos, de modo que o projeto, possa ser
terminado dentro do oramento aprovado.
Os custos esto entre as restries dos projetos. Veja:
Custos/Oramento;
Recursos;
Riscos;
Escopo;
Cronograma;
Qualidade;
Os projetos sofrem com problemas de custos excessivos, atrasos e/ou entregues com
menos recursos e funes das quais foram solicitadas. Sendo assim, importante que
o planejamento dos custos seja feito da melhor forma possvel para evitar estes
problemas.
81
Este captulo possui apenas 4 processos:
Processos do Gerenciamento dos Custos do Projeto
82
Viso geral da rea
7.1 Planejar o Gerenciamento dos Custos o processo de estabelecer as polticas,
os procedimentos e a documentao para o planejamento, gesto, despesas, e controle
dos custos do projeto.
7.1 Estimar os Custos o processo de desenvolvimento de uma estimativa de

custos dos recursos monetrios necessrios para terminar as atividades do projeto.
7.3 Determinar o Oramento o processo de agregao dos custos estimados de

atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base dos
custos autorizada.
7.3 Controlar os Custos o processo de monitoramento do andamento do projeto

para atualizao do seu oramento e gerenciamento das mudanas feitas na linha de
base de custos.
83
Consideraes
Mas o que seriam os custos?
Este, tambm chamado de TCO (Total Cost of Ownership) Custo total da posse.
considera os custos de aquisio/desenvolvimento, operao, manuteno e
descarte/abandono do produto. Tambm entra como considerao os custos de
operao e manuteno aps o trmino do projeto, podemos determinar qual a melhor
estratgia de desenvolvimento para o produto. Esta abordagem pode resultar no
aumento de custos do projeto, mas em economia em outros custos.
Tenha em mente que os custos do projeto sero altos no incio, mas logo sero
reduzidos, passando a ter custos em sua operao, manuteno e no descarte.
Custos das alternativas o custo de uma alternativa e, portanto, de desistir dos

benefcios de outra alternativa.
Depreciao o custo ou a despesa decorrente do desgaste ou da obsolescncia

dos ativos imobilizados (mquinas, computadores, veculos, mveis, imveis e
instalaes) da empresa.
84
Processos
7.1 Planejar o gerenciamento dos custos
o processo de estabelecer as polticas, os procedimentos e a documentao para

planejamento, gesto, despesas e controle dos custos do projeto. (Guia PMBoK 5 ed.)
Entrada

85
Tcnicas analticas
Reunies
Sadas
Plano de Gerenciamento dos Custos - Define o formato e estabelece as atividades e

os critrios de planejamento, estruturao e controle dos custos do projeto. Ele faz parte
ou um plano auxiliar do plano de gerenciamento do projeto.
86
7.2 Estimar os custos
o processo de desenvolvimento de uma estimativa dos recursos monetrios
necessrios para executar as atividades do projeto. (Guia PMBoK 5 ed.)
Estimativa de custos um prognstico/previso baseado na informao conhecida

em um determinado momento. (Guia PMBoK 5 ed.).
Nesta etapa voc no tem certeza absoluta sobre o custo, mas um valor aproximado.
Custo diferente de Preo! Preo = custos + margem de lucro.
87
Entradas:
Plano de Gerenciamento do Projeto;

Projeto
Plano de Gerenciamento dos Recursos Humanos - um dos planos auxiliares do
plano de gerenciamento do projeto. Fornece orientao sobre como os recursos
humanos do projeto devem ser definidos, mobilizados, gerenciados, controlados e, por
fim, liberados.
Linha de Base do Projeto - um modelo, um guia do que foi planejado j com todas
ou a maioria dos atributos estabelecidos e aprovados, ou seja, o projeto esta pronto
para ser iniciado.
Cronograma do Projeto;
Projeto
Registros dos Riscos;
Riscos
Fatores ambientais da empresa;
empresa
Ativos de processos organizacionais.
organizacionais
88
Ferramentas & Tcnicas:
Opinio especializada;
Estimativa anloga;
Estimativa paramtrica;
Estimativa bottom-up - uma das tcnicas mais usadas para estimar as atividades.
Voc decompe seus pacotes de trabalho em atividades menores, at detalhar
suficientemente para estimar de forma precisa a atividade.
Estimativa de trs pontos;
Anlise de reservas;
Custo da qualidade (CDQ) - o custo total incorrido no investimento em prevenir no
conformidade aos requisitos. Ou seja, o dinheiro gasto durante o projeto para evitar
falhas.
Software para estimativa em gerenciamento de projetos - Planilhas, simuladores e
ferramentas estatsticas ajudam na estimativa de custos.
Anlise de proposta de fornecedor - Anlise baseada nas respostas de cotaes com
fornecedores ao gerenciamento de custos.
Tcnicas de tomada de deciso em grupo.
89
Sadas:
Estimativas de custos das atividades - deve-se considerar todos os recursos (diretos

ou indiretos) a serem usados na mesma.Esses recursos podem ser mo-de-obra,
materiais, equipamentos, entre outros.
Bases das estimativas - Devem
D conter: Como a estimativa foi desenvolvida, premissas
assumidas, restries, intervalo de variao das estimativas, nvel de confiabilidade da
estimativa final.
Atualizaes dos documentos do projeto.
projeto
90
7.3 Determinar os custos
o processo de agregao dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes
de trabalho para estabelecer uma linha de base de custos autorizada. (Guia PMBoK 5
ed.)
Nesta etapa soma-se todas as estimativas da etapa anterior e ento calcular o custo
total do projeto. Depois disso, acrescenta-se uma margem de risco.
Entradas:
Plano de Gerenciamento dos Custos - define o formato e estabelece as atividades e
os critrios de planejamento, estruturao e controle dos custos do projeto.
Linha de base dos custos - o oramento do projeto aprovado pelo seu patrocinador
no trmino do planejamento. Ela pode ser gerada atravs de uma planilha com
as Previses do oramento ou ainda atravs do prprio cronograma do projeto.
Bases das estimativas - devem conter: Como a estimativa foi desenvolvida, premissas
assumidas, restries, intervalo de variao das estimativas, nvel de confiabilidade da
estimativa final.
Cronograma do projeto;
Calendrios dos recursos;
Registro dos riscos;
Acordos - a principal sada do processo Conduzir as Aquisies e contm os termos
e condies do item (produto ou servio) a ser adquirido. formalizado atravs da
assinatura de um contrato pelas duas partes envolvidas, comprador e vendedor, alm
de suas testemunhas.
Ativos de processos organizacionais.
91
Agregao de custos - usada para totalizar os custos por pacote de trabalho

conforme a EAP. Os softwares de gerenciamento de projetos, como o Microsoft Project
e o Primavera, fazem a agregao dos custos para o GP, totalizando no maior nvel que
o do projeto.
Anlise de reservas;
Opinio especializada;
Relaes histricas - so usadas pelas tcnicas: Estimativa anloga e Estimativa
paramtrica para estimar os custos e os prazos do projeto. So analisadas as bases
histricas de projetos similares anteriores de modo a identificar relaes entre variveis
do projeto.Essas tcnicas aumentam a preciso das estimativas e podem ser
aperfeioadas ao longo do projeto.
Reconciliao dos limites de recursos financeiros - Os projetos tem recursos
financeiros limitados e precisam ser gastos de forma efetiva. A reconciliao usada
para identificar se os gastos foram feitos conforme planejado e para evitar grandes
variaes no fluxo financeiro.
Sadas:
Linha de base dos custos;
Requisitos de recursos financeiros do projeto - So gerados a partir da linha de base
do desempenho de custos. Considera-se o fluxo de caixa previsto e as necessidades de
financiamentos, o que pode implicar em reservas de gerenciamento.
Atualizao dos documentos do projeto;
92
7.4 Controlar os custos
o processo de monitoramento do progresso do projeto para atualizao do seu
oramento e gerenciamento das mudanas feitas na linha de base dos custos. (Guia
PMBoK 5 ed.)
Entradas:
Plano de Gerenciamento dos Custos;

Requisitos de recursos financeiros do projeto;
pro
Dados de desempenho do trabalho - so os valores das mtricas e observaes
geradas na execuo das atividades do projeto. Esses dados de desempenho so
usados para gerar informaes sobre o desempenho do trabalho para tomada de
decises que so apresentadas atravs de Relatrios de desempenho do trabalho.
Ativo de processos organizacionais;
93
Gerenciamento do valor agregado - a ferramenta mais usada para analisar o

desempenho do projeto comparando o planejado (linha de base) com o realizado.
Previso - sempre depender da premissa usada em relao ao desempenho futuro
(EPT).
ndice de desempenho para trmino (IDPT) - responde a seguinte questo: Com qual
eficincia devemos usar os recursos restantes para terminar o projeto no oramento
previsto? Eficincia que deve ser alcanada para que o projeto termine no oramento
original.
Anlise de desempenho - Compara a linha de base do cronograma com o realizado.
As tcnicas mais conhecidas so: Anlise de variao; Mtodo do caminho crtico e
Mtodo da corrente crtica.
Software de gerenciamento de projetos;
Anlise de reservas.
94
Sadas:
Informaes sobre o desempenho do trabalho - so geradas para tomada de deciso

a partir dos dados sobre o desempenho do trabalho e apresentadas nos Relatrios de
desempenho do trabalho.
Previses dos custos;
Solicitaes de mudana;
Atualizaes no plano de gerenciamento do projeto;
Atualizaes nos documentos do projeto;
Atualizaes nos ativos de processos organizacionais.
95
Gerenciamento de
Qualidade do Projeto
96
Os projetos buscam sempre ter qualidade para atender demanda do cliente.
O gerenciamento da qualidade do projeto inclui os processos e as atividades da

organizao executora que determinam as polticas de qualidade, os objetivos e as
responsabilidades, de modo que o projeto satisfaa as necessidades para as quais foi
empreendido.
A qualidade uma das seis principais restries do projeto. Veja:
Qualidade
Oramento
Recursos
Riscos
Escopo
Cronograma
97
Este captulo tem s 3 processos. Veja abaixo:
98
Viso geral da rea
8.1 Planejar o Gerenciamento da Qualidade O processo de identificao dos
requisitos e/ou padres da qualidade do projeto e suas entregas, alm da
documentao de como o projeto demonstrar a conformidade com os requisitos de
qualidade.
8.2 Realizar a Garantia da Qualidade O processo de auditoria dos requisitos de

qualidade e dos resultados das medies do controle de qualidade para garantir o uso
dos padres de qualidade e das definies operacionais apropriadas.
8.3 Realizar o Controle da Qualidade O processo de monitoramento e registro dos

resultados da execuo das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e
recomendar as mudanas necessrias.
99
Consideraes
importante saber que esses processo se interagem entre si e com os outros
processos das outras reas de conhecimento. Cada um desses processos ocorre pelo
menos uma vez em todo o projeto e em uma ou mais fases do mesmo, caso ele seja
dividido em fases.
O processo 8.2 Realizar a garantia da qualidade foca nos PROCESSOS e o 8.3

Controlar a qualidade foca nos RESULTADOS.
Existem alguns termos que devem ser conhecidos:
Qualidade o grau com que um conjunto de caractersticas inerentes atende aos

requisitos (ISO 9000). Ou seja, ele deve estar em conformidade com os requisitos
solicitados para o produto/servio, nem a mais ou a menos.
necessrio analisar o nvel de excelncia, atributos, caractersticas ou capacidade, e

se ele apto para uso. Lembrando que o nvel de qualidade para certo produtos ou
servios subjetiva para os clientes, sendo necessria uma boa coleta de requisitos.
100
Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Act / Planejar-Fazer-Verificar-Agir)
Consiste em uma sequencia de passos utilizada para controlar qualquer processo

definido. uma ferramenta que auxilia na organizao do processo de implementao
de melhorias, dando uma diretriz para a conduo de tais projetos / processo.
tambm utilizada para o planejamento de testes para obteno de informaes a
respeito de um processo, antes da implementao de uma melhoria.
A figura abaixo e as descries correspondentes a cada etapa nos d uma ideia da

dinmica do ciclo PDCA.
101
102
PLAN Planejar Refere-se ao planejamento do seu projeto de melhoria, ou seja,
quais so os objetivos, o que j sabemos, o que queremos aprender, e como iremos
fazer (quem, o que, quando, onde, como).
DO Executar Conduzir o plano, ou seja, implementar de acordo com o que foi

planejado na etapa anterior.
CHECK Verificar Coletar dados, realizar a anlise dos dados e com base nessa,
verificar quais so as concluses que ns podemos tirar.
ACT Agir Corretivamente Definir quais mudanas podero ser feitas e quais outros
ciclos podem ser disparados para a melhoria do processo em questo.
103
Processos
8.1 Planejar o gerenciamento da qualidade
o processo de identificao dos requisitos e/ou padres de qualidade do projeto e
suas entregas, e a documentao de como o projeto demonstrar conformidade com os
requisitos de qualidade relevantes.
Entradas

Registro das partes interessadas
Registro dos riscos
104
Anlise de custo-benefcio - considera o trade-off (perde-e-ganha) entre o custo e o

benefcio de adotar algo (Nova ferramenta, mudana em processos, ...).
Custo da qualidade (CDQ) - o custo total incorrido no investimento em prevenir no
conformidade aos requisitos. Custos de conformidade so os custos usados para
prevenir a no conformidade, ou seja, o dinheiro gasto durante o projeto para evitar
falhas.
Sete ferramentas de qualidade bsicas - ferramentas de controle de qualidade so
muito usadas para resolver problemas relacionadas a qualidade. Ex: Diagrama de
causa-efeito, Fluxograma, Folha de verificao, Histograma, Diagrama de Pareto,
Grfico de controle, Diagrama de disperso.
Benchmarking - o processo de comparar os mtodos de trabalho em relao s

melhores prticas e resultados com o propsito de identificar mudanas que levem a
resultados de melhor qualidade.
Projeto de experimentos - um mtodo estatstico que ajuda a identificar quais

fatores podem influenciar variveis especficas de um produto ou processo em
desenvolvimento.Amostragem estatstica - usa-se um pequeno grupo de indivduos de
uma populao (amostra) para chegar a concluses sobre toda a populao.
Ferramentas adicionais de planejamento da qualidade Brainstorming , Tcnica de
grupo nominal, Diagramas Matriciais, Matriz de priorizao.
Reunies 105
Sadas
Plano de gerenciamento da qualidade - identifica indicadores relevantes ao projeto e

determina como satisfaz-los garantindo aderncia com as polticas da empresa e
conformidade das entregas com seus requisitos.
Plano de melhorias no processo - descreve como analisar os processos e identificar

as atividades que agregam valor.
Mtricas da qualidade - uma definio operacional que descreve, em termos bem

especficos, um atributo do projeto ou do produto, e como o processo de
controle daqualidade ir medi-lo.
Listas de verificao da qualidade - mais conhecida pelo seu termo em ingls,

Checklist. Ela identifica o que pode ser controlado e define os itens que devem ser
verificados.
106
8.2 Realizar a garantia da qualidade
o processo de auditoria dos requisitos de qualidade e dos resultados das medies de
controle de qualidade para garantir o uso dos padres de qualidade e definies
operacionais apropriados.
Entradas
Plano de gerenciamento da qualidade

Plano de melhorias no processo
Mtricas de qualidade - uma definio operacional que descreve, em termos bem
especficos, um atributo do projeto ou do produto, e como o processo de controle da
qualidade ir medi-lo. medida e possui um valor real.
Medies do controle da qualidade - so os valores apurados das mtricas de
qualidade pelo processo de Controle de Qualidade. Mede as variaes de performance,
custos e prazos.
Documentos do projeto
107
Ferramentas de gerenciamento e controle da qualidade: Brainstorming;

Brainstorming
tcnica de grupo nominal; Diagramas Matriciais; Matriz de priorizao.
priorizao
Auditorias de qualidade - uma anlise estruturada e independente que busca

identificar polticas, processos e procedimentos ineficientes e ineficazes em uso no
projeto e no aderentes s polticas e procedimentos do projeto e da empresa.
Anlise de processos - Busca identificar as melhorias necessrias do ponto de vista

organizacional e tcnico atravs do exame de problemas e restries sofridas e
atividades sem valor agregado.
Sadas
Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto
Atualizaes dos documentos do projeto
Atualizaes dos ativos de processos organizacionais
108
Ferramentas de gerenciamento e controle da qualidade
Algumas delas:
Diagrama de afinidades
Grfico do programa do processo de deciso (GPPD)
Diagramas de inter-relacionamentos
Diagrama de rvores
Matriz de priorizao - um diagrama usada para priorizar (dar importncia relativa)
algo atravs de um ou mais critrios.
Diagramas de redes de atividades
Diagramas matriciais - mostra a relao entre grupos de dados de forma
multidimensional . Identificar pesos e priorizaes; Identificar importncia relativa;
Mostrar relaes.
109
8.3 Controlar a qualidade
o processo de monitoramento e registro dos resultados da execuo das atividades

de qualidade para avaliar o desempenho e recomendar as mudanas necessrias.
aqui onde as entregas so inspecionadas, medidas e testadas, podendo este ser

apoiado por uma equipe ou departamento de controle de qualidade. Este processo deve
ser realizado nas fases de execuo e encerramento, pois s nelas voc ter algo
(produto) para avaliar.
Fluxo das entregas do projeto
Aps o 4.3 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto teremos as entregas, ento o

processo 8.3 Controlar a qualidade ir verificar as entregas. Depois o cliente far a sua
inspeo no processo 5.5 Validar o escopo, para ento finalizar no processo 4.6
Encerrar o projeto ou fase.
110
Entradas
Plano de gerenciamento do projeto - a principal referncia para a equipe do projeto.

Ele descreve, junto com seus planos auxiliares, como os processos sero executados,
controlados, monitorados e encerrados.
Mtricas da qualidade - uma definio operacional que descreve, em termos bem
especficos, um atributo do projeto ou do produto, e como o processo de controle da
qualidade ir medi-lo.
Listas de verificao da qualidade
Dados do desempenho do trabalho - so os valores das mtricas e observaes
geradas na execuo das atividades do projeto.So usados para gerar informaes
sobre o desempenho do trabalho para tomada de decises que so apresentadas
atravs de Relatrios de desempenho.
Solicitaes de mudanas aprovadas
Entregas
Documentos do projeto
Sete ferramentas de qualidade bsicas

Amostragem estatstica
Inspeo
Reviso das solicitaes de mudanas aprovadas 111
Sadas
Medies de controle da qualidade - so os valores apurados das

mtricas de qualidade pelo processo de Controle de Qualidade que mede as
variaes de performance, custos e prazos.
Mudanas validadas
Entregas verificadas
Informaes sobre o desempenho do trabalho - so geradas para tomada de deciso
a partir dos dados sobre o desempenho do trabalho e apresentadas nos Relatrios de
desempenho do trabalho.
Atualizaes dos ativos de processos organizacionais
Atualizaes do plano de gerenciamento do projeto
Atualizaes dos documentos do projeto
112

Unidade 2 - Gerenciamento de Integração, Escopo, Tempo, Custos e Qualidade Do Projeto

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Unidade 2 - Gerenciamento de Integração, Escopo, Tempo, Custos e Qualidade Do Projeto

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1

Prof Wagner Xantre

Esta rea ser responsvel por integrar:

Ela importante para levar em considerao os 6 fatores

4.2 Desenvolver o Plano de Gerenciamento do

4.3 Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto

4.5 - Realizar o Controle Integrado de Mudanas O

4.6 -Encerrar o Projeto ou Fase O processo de

o processo de desenvolver um documento que

Normalmente as informaes vem de um business case,

Nome do gerente do projeto; Sinopse (porqu, o qu, quando e

o processo de definir, preparar e coordenar todos os

O principal benefcio deste processo um documento

Este processo estabelece orientaes iniciais para as

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o processo de liderana e realizao do trabalho

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Ao corretiva Uma atividade intencional que realinha

Plano de gerenciamento do escopo;

Documentao dos requisitos;

o processo de acompanhamento, anlise e registro do

Controlar Inclui a recomendao de aes corretivas ou

4.5 Realizar o controle integrado de mudanas

o processo de revisar todas as solicitaes de

Ele revisa todas as solicitaes de mudana ou

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o processo de finalizao de todas as atividades de

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Escopo do projeto O trabalho que deve ser realizado para

Escopo do produto As caractersticas e funes que

Existem dois termos que devem ser conhecidos que so prticas

Scope Creep o aumento descontrolado do produto do projeto

Gold Plating Refere-se dar ao cliente mais do que o necessrio,

O documento gerado, o plano de gerenciamento do escopo, um dos

O fluxo inicia-se com as informaes contidas no Termo de Abertura

Este plano vai auxiliar a diminuir o scope creep do projeto, ou seja,

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o processo de determinar, documentar e gerenciar as necessidades

Este processo realizado logo no incio do projeto, especificamente

Definir o escopo o processo de desenvolvimento de uma descrio

J que todos os requisitos identificados no processo Coletar

Plano de Gerenciamento do Escopo

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Especificao do escopo do projeto

Exemplo de WBS EAP de um

O trabalho planejado contido dentro dos componentes de nvel

A EAP utilizada para:

Estimar os recursos para as atividades

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As entregas verificadas obtidas pelo processo Controlar a Qualidade

O processo Validar o Escopo diferente do processo Controlar a

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Tcnicas de tomada de deciso em grupo

O controle do escopo do projeto assegura que todas as mudanas

A mudana inevitvel; assim sendo, algum tipo de processo de

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Importante que haja um moderador para conduzir o grupo para

So muito usados para identificar e detalhar os principais requisitos

Os grupos de discusso tambm so muito usados nas redes

Muito usadas em gerenciamento de escopo para determinar os requisitos do

Essas oficinas / workshops facilitam a participao e a contribuio dos

Segue algumas das tcnicas de criatividade em grupo mais usadas:

Brainstorming - uma tcnica usada para estimular o pensamento criativo