Administracin dcima edicin

Stephen P. Robbins Mary Coulter

Captulo
Cmo motivar a los
15 empleados

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 151

15.1 Qu es la motivacin?
Motivacin
Es el resultado de una interaccin entre una persona y
una situacin; no es un rasgo personal.
Es el proceso mediante el cual los esfuerzos de una
persona se ven energizados, dirigidos y sostenidos
hacia el logro de una meta.
Energa: una medida de intensidad o impulso.
Direccin: hacia las metas de la organizacin.
Perseverancia: dar el mximo esfuerzo para lograr las metas.
La motivacin funciona mejor cuando las necesidades
del individuo son compatibles con las metas de la
organizacin.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 152

15.2 Primeras teoras sobre la
motivacin

Jerarqua de las necesidades de Maslow

Teoras X y Y de McGregor
Teora de los dos factores de Herzberg
Teora de las tres necesidades de McClelland

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 153

 Primeras teoras sobre la
motivacin
Teora de la jerarqua de las necesidades de
Maslow
Las necesidades se clasifican en cinco niveles, de
menor a mayor.
Los individuos deben satisfacer las necesidades de nivel
inferior antes de que puedan satisfacer las de nivel superior.
Las necesidades satisfechas ya no motivarn.
La motivacin de una persona depende de conocer en qu
nivel dentro de la jerarqua se encuentra esa persona.
Jerarqua de necesidades
De orden inferior (externas): fisiolgicas, seguridad.
De orden superior (internas): sociales, estima,
autorrealizacin.
2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 154
Figura 15-1 Jerarqua de las necesidades de Maslow

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 155

 Primeras teoras sobre la
motivacin (cont.)
Teora X y Teora Y de McGregor
Teora X
Supone que los trabajadores tienen pocas ambiciones, les
disgusta su empleo, evitan las responsabilidades y tienen
que ser supervisados de cerca.
Teora Y
Supone que los trabajadores pueden utilizar su
autodireccin, desean asumir responsabilidades y les gusta
su trabajo.
Supuesto:
La participacin en la toma de decisiones, los trabajos
interesantes y las buenas relaciones en el grupo
maximizarn la motivacin.
2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 156
 Primeras teoras sobre la
motivacin (cont.)
Teora de la motivacin e higiene de Herzberg
Diferentes factores generan la satisfaccin y la
insatisfaccin laboral.
Factores de higiene: factores extrnsecos (entorno) que
crean insatisfaccin en el trabajo.
Motivadores: factores intrnsecos (psicolgicos) que crean
satisfaccin en el trabajo.
Intentaba explicar por qu la satisfaccin laboral no
da como resultado un mayor desempeo.
Lo opuesto a satisfaccin no es insatisfaccin, sino no
satisfaccin.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 157

Figura 15-2 Teora de los dos factores de Herzberg

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 158

Figura 15-3 Visiones contrastantes sobre la satisfaccin-
insatisfaccin

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 159

 Motivacin y necesidades
Teora de las tres necesidades (McClelland)
Hay tres importantes necesidades adquiridas que son
motivadores fundamentales en el trabajo:
Necesidad de logros (nAch)
Impulso para sobresalir y tener xito.
Necesidad de poder (nPow)
Necesidad de influir en el comportamiento de los dems.
Necesidad de afiliacin (nAff)
El deseo de relaciones interpersonales.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 1510

Figura 15-4 Ejemplos de las imgenes utilizadas para evaluar
los niveles de nAch, nAff, y nPow

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 1511

15.3 Teoras contemporneas
sobre la motivacin
Teora del establecimiento de metas
Teora del refuerzo
Teora del diseo de puestos motivantes
Teora de la equidad
Teora de las expectativas

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 1512

 Motivacin y metas
Teora del establecimiento de metas
Propone que establecer metas que sean aceptadas, especficas
y desafiantes (pero alcanzables) dar como resultado un mayor
desempeo, comparado con no tener metas o que stas sean
fciles.
Se adapta bien a la cultura de Estados Unidos y Canad.
Beneficios de la participacin en el establecimiento de
metas
Aumenta la aceptacin de las metas.
Impulsa el compromiso con las metas difciles y pblicas.
Proporciona una retroalimentacin al individuo (locus interno de
control) que gua su comportamiento y motiva su desempeo
(autoeficacia).

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 1513

Figura 15-5 Teora del establecimiento de metas

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 1514

 Motivacin y comportamiento
Teora del refuerzo
Asume que el comportamiento deseado se da en
funcin de sus consecuencias, que es causado
externamente y, si se refuerza, es probable que se
repita.
Se prefiere el refuerzo positivo por sus efectos a largo plazo
en el desempeo.
Es mejor ignorar el comportamiento no deseado que aplicar
el castigo, el cual puede crear comportamientos
disfuncionales adicionales.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 1515

 Diseo de puestos motivantes
Diseo del puesto
La manera en la que las tareas se pueden combinar
para conformar puestos completos.
Factores que influyen en el diseo de puestos:
Cambios en el entorno/estructura de la organizacin.
La tecnologa de la organizacin.
Las habilidades, capacidades y preferencias de los
empleados.
Ampliacin del puesto:
Aumentar el alcance del puesto (cantidad y frecuencia de las
tareas).
Enriquecimiento del puesto:
Aumentar la responsabilidad y la autonoma (profundidad) de
un puesto.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 1516

 Diseo de puestos motivantes
(cont.)
Modelo de las caractersticas del puesto (JCM)
Un marco conceptual para disear puestos motivantes que
generen experiencias laborales significativas y satisfagan las
necesidades de los empleados.
Cinco caractersticas principales del puesto:
Variedad de habilidades: cuntas habilidades y talentos se necesitan.
Identidad de las tareas: el grado al cual el puesto produce un trabajo
completo.
Importancia de las tareas: la importancia del trabajo.
Autonoma: cunta independencia tiene el individuo que ocupa el
puesto.
Retroalimentacin: grado al cual los trabajadores conocen bien lo que
hacen.
2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 1517
 Figura 15-6 Modelo de las caractersticas del puesto

Fuente: J.R. Hackman y J.L. Suttle (eds.). Improving Life at Work

(Glenview, IL: Scott, Foresman, 1977). Con autorizacin.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 1518

 Figura 15-7 Lineamientos para el rediseo de un puesto

Fuente: J.R. Hackman y J.L. Suttle (eds.). Improving Life at Work (Glenview,
IL: Scott, Foresman, 1977). Con autorizacin.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 1519

 Diseo de puestos motivantes
(cont.)
Sugerencias para usar el JCM
Combinar tareas (ampliacin del puesto) para crear
un trabajo ms significativo.
Crear unidades naturales de trabajo para hacer que el
trabajo de los empleados sea importante y completo.
Establecer relaciones con los clientes (internos y
externos) para proporcionar retroalimentacin.
Expandir los puestos verticalmente (enriquecimiento
del puesto) para dar a los empleados ms autonoma.
Abrir canales de retroalimentacin para permitir que
los empleados sepan qu tan bien lo estn haciendo.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 1520

 Teora de la equidad
Propone que los empleados perciban lo que obtienen
por su situacin laboral (resultados) en relacin con
lo que ellos contribuyen a l (insumos) y entonces
comparan esa relacin insumos-resultados con los de
otros empleados.
Si la relacin se percibe como igual entonces existe un
estado de equidad (justicia).
Si la relacin se percibe como desigual, hay inequidad y la
persona siente que su compensacin es insuficiente o
excesiva.
Cuando hay inequidad, los empleados intentarn hacer algo
para volver a equilibrar las relaciones (buscan justicia).

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 1521

 Teora de la equidad (cont.)
Respuestas de los empleados a las inequidades
percibidas:
Distorsionar sus relaciones o las de los dems.
Inducir a otros para cambiar sus propios insumos o
resultados.
Cambiar sus propios insumos (aumentar o disminuir sus
esfuerzos) o resultados (buscar mayores recompensas).
Elegir una comparacin diferente (referente): otra persona,
sistema o el mismo individuo.
Dejar el puesto.
A los empleados les preocupa la naturaleza absoluta
y relativa de las recompensas de la organizacin.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 1522

Figura 15-8 Teora de la equidad

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 1523

 Teora de la equidad (cont.)

Justicia distributiva:
La imparcialidad percibida acerca de la cantidad y
distribucin de las recompensas entre los individuos (por
ejemplo, quin recibi qu).
Influye en la satisfaccin de los empleados.
Justicia en los procedimientos:
La imparcialidad percibida del proceso que se sigue para
determinar la distribucin de las recompensas (por ejemplo,
cmo recibi qu quin ).
Afecta el compromiso organizacional de un empleado.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 1524

 Teora de las expectativas
Enuncia que un individuo tiende a actuar de cierta
manera con base en la expectativa de que el acto
estar acompaado de un resultado dado y en lo
atractivo que pueda resultar para el individuo esa
consecuencia.
En esta teora es clave entender y manejar las metas
de los empleados y la conexin entre esfuerzo,
desempeo y recompensas.
Esfuerzo: capacidades de los empleados y
capacitacin/desarrollo.
Desempeo: sistemas vlidos de evaluacin.
Recompensas (metas): entender las necesidades de los
empleados.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 1525

Figura 15-9 Modelo simplificado de las expectativas

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 1526

 Teora de las expectativas (cont.)

Relaciones de las expectativas

Expectativa (vnculo entre el esfuerzo y el
desempeo).
La probabilidad percibida por un individuo de que esforzarse
dar como resultado un cierto nivel de desempeo.
Medios
La percepcin de que un nivel particular de desempeo dar
como logro el resultado deseado (recompensa).
Valencia
La importancia o el grado de atractivo que el individuo le
asigna a la recompensa del desempeo (resultado).

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 1527

Figura 15-10 Integracin de las teoras
contemporneas sobre la motivacin

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 1528

15.4 Temas actuales de motivacin
Desafos transculturales
Los programas motivacionales son ms aplicables en
culturas donde el individualismo y el logro son
caractersticas culturales.
La evasin de incertidumbre de algunos pases invierte la
jerarqua de necesidades de Maslow.
La necesidad de logro (nAch) est ausente en otras culturas.
Las culturas colectivistas consideran las recompensas como
derechos que tienen que distribuirse segn las necesidades
individuales, y no por el desempeo individual.
Consistencias transculturales.
Un trabajo interesante es deseado casi en todos los lugares,
as como el crecimiento, los logros y la responsabilidad.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 1529

 Motivacin de grupos nicos de
trabajadores
Motivacin de una fuerza laboral diversa
Motivar una fuerza laboral diversa mediante la
flexibilidad:
Los hombres desean ms autonoma que las mujeres.
Las mujeres desean oportunidades de aprendizaje, horarios
de trabajo flexibles y buenas relaciones interpersonales.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 1530

 Motivacin de grupos nicos de
trabajadores (cont.)
Motivacin de una fuerza laboral diversa
Semana laboral comprimida.
Das ms largos de trabajo, pero menos das.

Horario flexible (flextime).

Nmero especfico de horas a la semana, pero con
diferentes horas de llegada, salida y pausas para comida,
alrededor de ciertas horas pico en las que todos los
empleados tienen que estar presentes.
Trabajo compartido.
Dos o ms personas comparten un empleo de tiempo
completo.
Trabajo a distancia.
Los empleados trabajan desde su casa usando conexiones
de computadora.
2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 1531
 Motivacin de grupos nicos de
trabajadores (cont.)
Motivacin de los profesionistas
Caractersticas de los profesionistas:
Compromiso fuerte y a largo plazo hacia su campo de
accin.
Su lealtad es con su profesin, no con el empleador.
Tienen la necesidad de actualizar con regularidad sus
conocimientos.
No definen su semana laboral de 8 am a 5 pm.
Motivadores para los profesionistas:
Desafos en el empleo.
El apoyo de la organizacin a su trabajo.
2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 1532
 Motivacin de grupos nicos de
trabajadores (cont.)
Motivacin de trabajadores eventuales
Oportunidad de llegar a ser un empleado
permanente.
Oportunidad de capacitarse.
Equidad en la compensacin y los beneficios.

Motivacin de empleados que estn poco

capacitados y que ganan el salario mnimo
Programas de reconocimiento de empleados.
Elogios sinceros.
2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 1533
 Temas actuales de motivacin
Diseo de programas de recompensas
adecuados
Administracin a libro abierto.
Involucrar a los empleados en la toma de decisiones en su
lugar de trabajo al abrir los estados financieros del
empleador.
Programas de reconocimiento para los empleados.
Dar atencin personal y expresar inters, aprobacin y
aprecio por un trabajo bien hecho.
Programas de pago por desempeo.
Planes de compensacin variables que pagan a los
empleados con base en una medida de desempeo:
Nmero de piezas, incentivos salariales, reparto de
utilidades y bonos fijos.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 1534

 Diseo de programas de
recompensas adecuados (cont.)

Programas de compra de acciones:

Instrumentos financieros (en vez de compensacin
monetaria) que dan a los empleados el derecho a comprar
acciones de la compaa a un precio fijo.
Las opciones tienen valor si el precio de las acciones
aumenta por encima del precio de compra; dejan de tener
valor si el precio de las acciones est por debajo del precio
de compra.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 1535

 De la teora a la prctica:
Lineamientos para motivar a los
empleados
Reconozca las diferencias Verifique si el sistema es
individuales. equitativo.
Haga que coincidan personas y Utilice el reconocimiento.
puestos. Muestre atencin e inters por
Utilice metas. sus empleados.
Asegrese de que las metas No ignore el dinero.
parezcan alcanzables.
Individualice las recompensas.
Vincule las recompensas y el
desempeo.

2009 Pearson Educacin, Inc. Publicado como Prentice Hall. 1536