Qu es reingeniera de procesos?

Qu es un proceso (de negocio)?

Un proceso es simplemente una coleccin

de actividades estructuradas, diseadas
de manera que produzcan un producto
especfico para un cliente o mercado
particular

Thomas
Davenport
 Caractersticas de un
proceso
Una secuencia especfica de actividades de trabajo
en tiempo y espacio
Un principio y un fin

Insumos y productos
claramente definidos
Enfocado en un
cliente
Resultados
 Alcance de procesos de
negocio
Intra-funcional
Alcance local (dentro de un rea o departamento)
De impacto limitado en la operacin
Ej: Recibo y aplicacin de pagos contra crdito
Inter-funcional
Trasciende departamentos
De mayor impacto en la organizacin
Ej: Trmite y aprobacin de solicitudes de crdito
Inter-organizacional
Alcance global (entre organizaciones, fronteras, etc)
De mximo y diverso impacto
Ej: Actualizacin de los registros de crditos no-
 El tpico proceso
trasciende reas
funcionales
President
e Institucin

Merca Crd Operacione Sucursale Recuperaci

Estudiante deo ito s s n

Quizs se hace difcil medir o mejorar el rendimiento

de una estructura organizacional, pero s podemos
mejorar el tiempo, servicio, calidad y costo de sus
productos, y la satisfaccin de su cliente
 Ejemplos de
procesos de
negocio
Procesamiento de rdenes de clientes
Lanzamiento de nuevos productos
Clculo y procesamiento de nmina
Solicitud y aprobacin de licencia por
vacaciones
Contratacin de nuevos empleados
Cierre financiero peridico
Recibo y procesamiento de pagos

Y en su organizacin?
 Trasfondo histrico de
reingeniera de procesos
Dcada de los 1980s masificacin de la
informtica
Megatendencias (John Naisbitt)
Sociedad industrial
sociedad de informacin
Economa nacional o local
economa global
Perspectivas de corto plazo
perspectivas de largo plazo
Centralizacin
descentralizacin
Jerarquas
redes
Forzar uso de tecnologa
 Trasfondo histrico de
reingeniera de procesos
1990
Harvard Business Review
Reengineering Work:
Dont Automate,
Obliterate
Michael Hammer

1993
Reengineering the
Corporation:
A Manifesto for Business
Revolution
Michael Hammer &
Definicin de
reingeniera
Reingeniera es la revisin fundamental
y el rediseo radical de procesos para
alcanzar mejoras dramticas en medidas
crticas de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez

Hammer & Champy

Definicin de
reingeniera
Revisin fundamental
Por qu hacemos lo que hacemos?
Cuestionar las reglas y premisas implcitas en la organizacin
Es realmente necesario?
No podramos hacerlo de otra manera?
Ignorar cmo son las cosas, y enfocarnos en cmo debieran
ser

Radical
Ver la raz del proceso
No mejorar reinventar (echar a un lado lo existente)
Cambio de paradigmas
 Qu es reingeniera de
procesos?
Procesos
es simplemente una coleccin de actividades estructuradas,
diseadas de manera que produzcan un producto especfico
para un cliente o mercado particular

Mejoras dramticas
No es incremental; es un efecto multiplicador en
economas (costes), calidad, servicio y velocidad
No es redecorar; es demoler y rehacer
Organizaciones en una situacin seria y complicada
Organizaciones que ven venir situaciones serias y
complicadas
Organizaciones que estn en su mejor condicin
Caractersticas de una
reingeniera de procesos
Parte de una visin agresiva de algo que se quiere lograr
Cuestiona TODO: Olvidarse de lo que se hace actualmente,
y volver a empezar desde cero (con un papel en blanco)
Significativamente impacta y transforma la organizacin en
todos sus aspectos
Estructuras organizacionales
Polticas de negocio
Procesos operacionales
Sistemas y tecnologa
Gente
Maximizar en lo absoluto el uso de la tecnologa de
informtica
 Qu NO es reingeniera
de procesos?
Downsizing
Outsourcing
Automatizacin
Mejora continua
Restructuracin
Calidad total (TQM)
ISO 9000
Manejo de cambio
Gerencia (y gerencia de proyectos)
Algunas fuentes de
referencia sobre
reingeniera
Reengineering Work: Dont Automate, Obliterate, Harvard
Business Review (Michael Hammer)
Reengineering the Corporation: A Manifesto for
Business Revolution (Michael Hammer & James
Champy)
Process Innovation: Reengineering Work through
Information Technology (Thomas H Davenport)
The New Industrial Engineering: Information Technology
and Business Process Redesign, MITSloan Management
Review (Thomas H Davenport & James E Short)
How to Make Reengineering Really Work,
Harvard
Por qu hacer reingeniera de
procesos?
 El problema es que tenemos
procesos y organizaciones
diseadas en el siglo 19
para funcionar en el siglo 20,
pero estamos operando en el
siglo 21!
Es este su caso tambin?
Sntomas de necesidad
de reingeniera de
procesos
Redundancia y duplicidad de tareas
Inconsistencia en la aplicacin de procedimientos
Colas en etapas crticas
Demasiados controles y puntos de cotejo
Varios intermediarios (y/o guardias en cada punto)
Reprocesos, iteraciones, duplicidades
Incertidumbre sobre los resultados a esperar
Calidad de servicio pobre
Complejidad, excepciones y casos especiales

Esto ocurre en su organizacin?

Razones para realizar un
proceso de reingeniera
Cuando estamos en una situacin de nadar o
ahogarnos
Cuando necesitamos elevar nuestra
competitividad
Cuando vemos una oportunidad de dar un
gran
paso hacia delante
Cuando tenemos que eliminar o disminuir el
impacto de una amenaza de algn competidor
Objetivos subyacentes de
un proceso de
reingeniera
Lograr ahorros en costes
A corto y/o a largo plazo
Mejorar la eficiencia y/o la efectividad
Reducir tiempo de entrega
Un producto de mayor calidad
Una mejor experiencia para el cliente
Viabilizar crecimiento futuro
Mayor capacidad de procesamiento
Mejoras de tiempo y espacio
Mejorar las condiciones de trabajo
Horarios
Trabajo remoto
Mejorar flexibilidad y la capacidad de adaptarse a un cambio
Por qu hay quien
no hace
reingeniera?
Complacencia
Ingenuidad o ignorancia
Resistencia poltica
Conservadurismo
Nuevos desarrollos en el entorno
Miedo
A lo desconocido
A equivocarse o salir mal
Al cambio

Esto ocurre en su organizacin?

 Conceptos, principios,
metodologas y herramientas
Modelos metodolgicos
de reingeniera de
procesos
Hammer Davenport Wang
Visin y objetivos Definir objetivos
Mobilizacin
de procesos de negocio

Identificacin de Analizar los

Diagnstico
procesos procesos

Entender y Redisear los

Rediseo
dimensionar procesos

Identificar factores Implantar los

Realizacin
de TI nuevos procesos

Identificar factores
Medir rendimiento
de TI
Metodologa modelo
Establecer una visin

Entender el proceso
actual

Desarrollar el
nuevo
proceso

V
Establecer
una visin
Establecer una visin

Entender el proceso
actual

Desarrollar el nuevo
Entender las necesidades actuales y proceso

proyectadas (de la organizacin y del cliente) Vender e implantar

Identificar un resultado actual que sea inaceptable

(en trminos de tiempo, costo, esfuerzo, calidad, etc), y articular
el resultado deseable
Estudiar las oportunidades de mejora aparentes e identificar el
(los) proceso(s) involucrado(s)
Entender las mtricas correspondientes
Visualizar la perfeccin (lo ideal y perfecto sera)

Definir de manera formal una visin de lo que se desea como

resultado para la organizacin, el cliente y el proceso
Establecer
una visin
Establecer una visin

Entender el proceso
actual

Desarrollar el nuevo
Participantes del proceso proceso

Visualizar (y entender) la organizacin en Vender e implantar

su totalidad
Habilidad para enfocarse en el cliente y el resultado final
Valenta para retar premisas fundamentales y meterse en lo
desconocido
Disposicin para asumir responsabilidad individual y colectiva
Trabajo en equipo y dinmica de grupos
Muestra representativa de todas las reas
Energa, dinamismo y personalidad
Comunicacin y facilitacin (vender la idea)
Algo de rango, algunas canas
Entender el
proceso
actual
Establecer una visin

Entender el proceso
actual

Desarrollar el nuevo
Entendimiento general y definicin del proceso proceso

Misin, objetivos y expectativas Vender e implantar

Alcance y enfoque (qu y cmo)

Insumos, productos, etapas, fronteras y lmites, variaciones
Recursos involucrados e impactados
Diagrama detallado del proceso (documentacin del cmo?)
Identificacin de temas que presenta (ej. costos y retrasos
escondidos, tareas que no aaden valor), y anlisis de causa
raz
Mtricas del proceso
Preguntar y contestar: por qu?
Entender el
proceso
actual
Establecer una visin

Entender el proceso
actual

Desarrollar el nuevo
Cules son las premisas del proceso? proceso

Cmo define la estructura del proceso? Vender e implantar

Son vlidas? Cmo se pueden
retar?
Cmo cambiara el trabajo si se retan?
Quin est involucrado e impactado? Por
qu?
Cundo ocurre el trabajo?
Tiempo transcurrido en general
Actividades en serie vs en paralelo
Otras consideraciones de tiempo
Dnde ocurre el trabajo?
Dnde se toma la decisin?
A dnde va el resultado? Cmo llega?
Entender el
proceso
actual
Establecer una visin

Entender el proceso
actual

Desarrollar el nuevo
Dimensiones del proceso proceso

Tiempo Vender e implantar

Servicio
Calidad
Costo
Otras

Qu lo hace funcionar?

Estn todos los resultados identificados y demostrados?

Por qu?...por qu?...por qu?... por qu?...por qu?...

Desarrollar el
nuevo
proceso
Establecer una visin

Entender el proceso
actual

Desarrollar el nuevo
Pensar desde el cliente hacia atrs proceso

Entender y analizar los estndares actuales Vender e implantar

Innovar y cambiar los modelos existentes

Eliminar lo que no es esencial y sistematizar lo que es
Incorporar los recursos y el personal necesarios
Hacer un diagrama detallado del proceso (documentacin del
cmo?)
Desarrollar el
nuevo
proceso
Establecer una visin

Entender el proceso
actual

Desarrollar el nuevo
Pensar desde el cliente hacia atrs proceso

Vender e implantar
Garantizar continuidad de misin, objetivos
y expectativas
Revisar y replantearse las reglas de
negocio
Redisear tareas en trminos de un proceso lgico y
efectivo
Cambiar los procedimientos de las tareas en
especfico
Simplificar el flujo de trabajo eliminando tareas que no
aaden valor, reordenando tareas, eliminando
redundancias y aprovechando concurrencias
Desarrollar el
nuevo
proceso
Establecer una visin

Entender el proceso
actual

Desarrollar el nuevo
proceso

Vender e
implan
tar

Entender y analizar los estndares actuales

Considerar y reevaluar temas regulatorios y
de
obligatoriedad
Buscar y estudiar las mejores prcticas de
la industria
Hacer benchmarking (si es aplicable)
Desarrollar el
nuevo
proceso
Establecer una visin

Entender el proceso
actual

Desarrollar el nuevo
Innovar y cambiar los modelos existentes proceso

Considerar cambios a nivel de la Vender e implantar

organizacin,
a nivel poltico, a nivel de procedimiento, de
sistemas, de recursos humanos y de factores del
entorno
Deshacerse de las fronteras organizacionales y
funcionales
Erradicar redundancias interdepartamentales y
restructurar
Creatividad y cambio dramtico
Reducir los puntos de contacto externos (centralizar
la comunicacin)
Tareas centralizadas y descentralizadas, segn tenga
sentido
Desarrollar el
nuevo
proceso
Establecer una visin

Entender el proceso
actual

Desarrollar el nuevo
proceso

Vender e
implan
tar

Eliminar lo que no es esencial y sistematizar lo que es

Eliminar tareas y entes que no aaden valor
Minimizar la reconciliacin
Maximizar la utilizacin de tecnologa de informtica
Estandarizar y sistematizar todo lo posible
Una sola captura de datos, luego propagarlos
Garantizar trascendencia de la informacin
Compartir informacin entre tareas
Uso de tecnologa de informtica
Desarrollar el
nuevo
proceso
Establecer una visin

Entender el proceso
actual

Desarrollar el nuevo
proceso

Vender e
implan
tar

Incorporar los recursos y el personal necesarios

Habilitacin de equipos, recursos, tecnologas, etc
Involucrar al personal (ser partcipes de la concepcin
del proceso)
Hacerlo bien la primera vez (no reproceso, no iteracin)
Hacer el trabajo donde tiene sentido hacerlo
Desarrollar el
nuevo
proceso
Establecer una visin

Entender el proceso
actual

Desarrollar el nuevo
Hacer un diagrama detallado del proceso proceso

(documentacin del cmo?) Vender e implantar

Vender e
implanta
r
Establecer una visin

Entender el proceso
actual

Desarrollar el nuevo
Estrategia de comunicacin proceso

Vender e implantar
Manejo del cambio
Cultura
Responsabilidades y autoridades
Educacin, no adiestramiento
Compensacin?
Jerarquas
Evitar el sndrome del superviviente

Monitoreo y seguimiento

Confirmacin de las mtricas

La esencia de un proceso de reingeniera es la

T-R-A-N-S-F-O-R-M-A-C-I--N
Ejercicio: Reingeniera del proceso
de solicitud y aprobacin de crdito
Objetivos
del
ejercicio
Examinar una situacin y
evaluar las oportunidades
de reingeniera que
presenta

Desarrollar una nueva

versin del proceso

Desarrollar una estrategia

y plan de implantacin
Metodologa modelo
Establecer una visin

Entender el proceso
actual

Desarrollar el
nuevo
proceso

V
Situaci
n
actual
Institucin de crdito educativo con ms de 40 aos en el
mercado
16 sucursales
4 oficinas regionales
Oficina central
Proceso casi no ha cambiado en 20+ aos, cuando haban 3
sucursales y una oficina central
Proceso (costoso) que toma 10 das aunque, una vez
aprobado
el crdito, se desembolsa en 24 horas
Recuperacin est dentro de los parmetros aceptables
Otros estn recibiendo y aprobando solicitudes en 5 das, y
desembolsan en 2 das ms
Situaci
n
actual
Alta gerencia es muy conservadora, y de mucho tiempo en
funcin
Los mandos medios son capaces, y llevan 12+ aos en la
institucin (en su mayora)
No se anticipan cambios en regulaciones ni nuevos
requerimientos legales y/o especiales
El estado de una solicitud no siempre est claro, ni para los
mandos medios ni para los estudiantes que estn solicitando el
crdito
Se atienden muchas llamadas de seguimiento sobre
solicitudes,
a todos los niveles
Smbolos de diagramas de procesos

Actividad y/o tarea Proceso preestablecido

Documento Inicio Inicio del proceso

Decisin Fin Fin del proceso

Datos (insumo o Relacin o flujo

producto)
Conectar a otro punto
Utilizacin de los
smbolos
Inicio Todo proceso comienza con este smbolo

Generar
documento de Actividades/tareas deben ser descritas en
autorizacin forma de un verbo

Est No Las decisiones se presentan como preguntas,

autorizado? y slo deben tener dos alternativas (s o no)
S

Lnea de flujo (indicando secuencia y direccin

Fin Todo proceso termina con este smbolo

Utilizacin de los
smbolos
Autorizacin Subproceso o proceso externo formal (debe
de solicitudes
tener un nombre propio, pues es otro diagrama)

Informe de Informe, documento u otro elemento

Excepciones tangible
(nombre propio)

Cdigo de Informacin que tiene inherencia y relevancia en

cuenta el
proceso

A Conector de llegada (debe salir en 2 lugares o

ms)
A Conector de salida (debe salir en 2 lugares o
ms)
 Otros estndares de documentacin de procesos

Nombre estndar del proceso

Operacin
Nmero de versin del proceso manual
Fecha de vigencia y/o efectividad
Autor
Paginacin
Pantalla

Insumo manual
Base de
datos Conector
(o a otra
sistema) pgina
Proceso actual
Pasos
a
tomar
Definir la visin que se persigue
1-2 oraciones
Analizar la situacin actual,
segn descrita
Identificar premisas adicionales
Concebir y desarrollar un nuevo
proceso
Diagrama
Anotaciones
Lista de premisas y
requerimientos
Estrategia y plan de implantacin
Comunicacin
Manejo de cambio
 Discusin
Qu visin establecimos? Por qu? A base de qu?
Qu revel el anlisis del proceso actual?
Qu situaciones o condiciones especficas salieron a relucir?
Qu estaba mal?
Sobre qu estrategias se fundament el desarrollo del nuevo
proceso?
Qu otras medidas fueron consideradas?
Cul es la lista de premisas y requerimientos del nuevo proceso?
Qu en especfico considera su estrategia de implantacin?
Cmo se atendieron las necesidades previstas?
La esencia de un proceso de reingeniera es la

T-R-A-N-S-F-O-R-M-A-C-I--N
Un caso hipottico de reingeniera
del proceso de solicitud y
aprobacin
Objetivos
Mejorar los procesos y la
estructura organizacional, a fin
de:
Asegurar una reduccin
mnima de 20% de los
costes operativos

Reducir en un 50% el
tiempo de otorgamiento
actual del crdito
 Procesos

Reduccin 20% Costos

Operativos

Estructura
Tecnologa
 Comit de Crdito Finanzas / Recuperacin de
Mercadeo Servicio al Cliente Depto de Crdito Depto Legal
(Crdito y Dir Ejecutiva Cartera
Cobros)

Diseo y Revisin de
Recepcin de Depuracin Evaluacin de Aprobacin de
Promocin de Contrato y
Solicitudes de Clientes Crdito Crdito
Productos Formalizacin

Proceso de Otorgamiento del Crdito

Atencin
Solicitudes, Autorizacin de
estatus Reclams, pago
Otras Atenciones
Acuerdos
Institucionales

Recepcin Desembolso y
Gestin de
Factura y Sol Aplicacin a
Cobros
Desembolso Cartera

Depsitos y
Aplicacin de
Insumos Pagos

Procesamiento

Producto / Resultados
 1 Oficial de Crdito
Historial Anlisis Situacin Actual
Crediticio
recibe exp
emitiendo 1. Emisin Manual de Historial Crediticio. El historial crediticio
Historial
se emite de manera manual.
2
Gerente de 2. Doble verificacin del expediente. Existe una doble
2.3 das
Crdito verifica verificacin del expediente por parte de la Gerencia de Crdito. La
expediente primera se hace a fin de evitar crear clientes que posteriormente
puedan ser rechazados. La segunda como parte del Comit de
3 Crdito.
Creacin de
clientes y 3. Alto nivel de digitacin de informacin. La creacin de
Solicitudes
clientes y solicitudes existen dos recursos dedicados a estas tareas
para lo cual es necesario acceder a 17 pantallas de digitacin de
Informacin.
Revisin por
Comit de
Crdito
Posterior a la creacin de clientes, se llena un formulario (Pre-Acta)
que sirven para que un oficial verifique el riesgo crediticio. Slo
hasta este punto el cliente cuenta con cuatro revisiones de riesgo.
4 Recep
Expediente y 4. Ocho (8) Revisiones de Cumplimiento de Polticas de
3.3 das Aprobacin por
Operaciones y
Crdito. Operaciones (Depto de Finanzas) realiza verificaciones de
Finanzas riesgo crediticio, criterios que ya han sido revisados por el Comit de
Crdito, la Gerencia de Crdito, Encargada de Crdito, Encargada de
Servicio al Cliente y Oficial de Servicio al Cliente.

Extracto del flujograma Se pudo verificar que el transporte del expediente hacia el rea de
Operaciones y Finanzas cuesta al cliente ms de 3 das de
procesamiento.
 Historial Soluciones Propuestas
1 Oficial de Crdito Crediticio
recibe exp
emitiendo (1 y 3) Consolidacin de Entrada de Informacin. La creacin
Historial
del cliente, fiadores y creacin de solicitudes de prstamos en
2 sistema, sern consolidadas en una sola operacin de entrada de
Gerente de informacin.
2.3 das
Crdito verifica
- 32%
expediente (2) Eliminacin de revisiones iniciales. Se eliminaran las
revisiones del expediente en la fase inicial de la solicitud. Estas
3 revisiones sern realizadas slo por el Comit de Crdito.
Creacin de
clientes y Estas dos medidas anteriores, arrojan una reduccin en
Solicitudes
el tiempo de otorgamiento del crdito de un 32% (2.3
das)
(4) Eliminacin de revisiones por Operaciones y Finanzas. Se
Revisin por eliminan las revisiones realizadas por el Departamento de Riesgos en
Comit de
Crdito
Operaciones y revisin del expediente por parte de la Subdireccin
Financiera. La Subdireccin Financiera ser notificada va electrnica
sobre la nece de aprobar el crdito, a fin de que el contrato pueda
4 Recep ser emitido. Las aprobaciones se realizarn sobre la base de las
Expediente y informaciones digitadas en sistema. Posterior a la aprobacin, se
3.3 das Aprobacin por - 45%
Operaciones y
enviar los expedientes para fines de firma. Esta solucin ser
Finanzas provista va e-mail, en donde estas posiciones sera notificadas.
Estas notificaciones sern parametrizadas para, va MS Exchange,

- 77% enviar al celular de cada persona.

Extracto del flujograma Al tomar estas ltimas dos medidas, se consigue una
reduccin en el tiempo de otorgamiento del crdito en un
45% adicional (3.3 das)
 Historial Soluciones Propuestas
1 Oficial de Crdito Crediticio
recibe exp
emitiendo
Historial Requisitos Tecnolgicos
Integracin de las informaciones del Formulario de Solicitud
2
Gerente de de Crdito por parte del solicitante.
2.3 das
Crdito verifica
- 32% Interfaz con sistemas de informacin crediticia.
expediente Programacin de Banca 2000:

3
Modificacin del Mdulo del Clientes para la creacin de
Creacin de clientes a partir de la informacin ingresada via Web.
clientes y Modificacin del mdulo de Solicitudes de crdito, a fin
Solicitudes de crear la solicitud a partir de los clientes pre-aprobados.

Emisin automtica de Acta de Comit bajo parmetros de

Revisin por pre-aprobacin.
Comit de Parametrizacin de MS Exchange para el enviar e-mails de
Crdito
solicitud de aprobacin de crdito a la Subdireccin de Finanzas
y Direccin Ejecutiva.
4 Recep
Expediente y
Requisitos No Tecnolgicos
3.3 das Aprobacin por - 45% Establecer criterios de pre-aprobacin de crditos
Operaciones y
Finanzas
Establecer poltica de aprobacin de extensiones de crdito
(En monto y tiempo)
- 77%
Extracto del flujograma
 Situation Inicial
Dir. EJ.
78 Empleados
Director Cinco Niveles de Supervisin
21 Supervisores y 57 Operativos o de Lnea
SubDirectores La relacin Supervisados/Supervisor es de 2.71
Dos oficinas regionales
(2)
Gerentes
27%
(6)
Encargados 73%
(11)
Operativos
(57) Jefes Linea

Sucursal

Sucursal
 Niveles de la Estructura Organizacional

Niveles de la Estructura

1 Para una entidad de 78 empleados, con un

Tramo de control =4

tramo de control de tamao 4, lo ms

4 recomendable es una estructura de 4 niveles.

16

64
 RECOMENDACIONES
Cambiar a una estructura organizacional de 4 niveles de supervisin:

Direccin Ejecutiva
Subdirectores
Dir. Gerentes
Encargados
EJ
Adecuar los niveles de supervisin a un Tramo de Control de amplitud
mnima de 4.
SubDirectores
Mantener el tamao de la estructura en funcin a los estndares del sector,
los requerimientos actuales y la proyeccin de expansin acorde al plan
estratgico de la institucin.
Gerentes

Encargados
 RECOMENDACIONES (ESTRUCTURA PROPUESTA)

Direccin
Subdireccin
Gerencia

Encargados

Serv. Serv.
Cliente Cliente
Sucursal Sucursal

Serv.
Cliente
Sucursal
Factores crticos para el xito, y
temas y retos a considerar
 Factores crticos para el
xito
Visin clara y detallada de lo que se quiere lograr
Compromiso ineludible con el xito por parte de la alta gerencia y
la organizacin en su totalidad
Composicin correcta del equipo de trabajo
Conocimiento de tcnicas de reingeniera
Gurs y externos con perspectiva
Persistencia y resiliencia institucional
Tolerancia al fracaso y la adversidad
Manejo del cambio
 Factores comunes del
fracaso
Intentar arreglar un proceso, y
no cambiarlo
Enfoque y visin borrosos
Liderazgo insuficiente
Compromiso insuficiente, y
lmites de participacin
del grupo
Comunicacin inefectiva
Complacencia
(conformarse
con resultados menores)
Proceso muy largo
Proceso no sensitivo hacia la
 Algunas crticas a la
reingeniera de procesos
Falla mucho
Incondicionalmente asume que el factor que limita el rendimiento
de una institucin es la inefectividad de los procesos
Por diseo, hace caso omiso a lo
que hoy da tiene la institucin,
que debiera tener algo de valor
A veces es mejor slo hacer
mejoras incrementales
Demasiado riesgoso, demasiada
envergadura

 Recomendaciones
Atar el proceso de reingeniera
al proceso de planificacin y
desarrollo estratgico

Desde el principio, abrirse hacia

la tecnologa de informtica como
herramienta competitiva y de
cambio
Colocar al cliente en el centro

Garantizar que el proceso pertenece a la institucin (no a un

grupo reducido, ni a personal externo)

Pero asegrese que cuenta con el talento necesario para llevar a cabo
el proceso
Preguntas a hacerse
Qu oportunidades se evidencian hoy
da para llevar a cabo un proceso de
reingeniera?
Por qu no se ha hecho?

Cuenta la organizacin con el

conocimiento y la experiencia
necesarios?
Qu le puede estar faltando para
llevarlo a cabo?
Habra suficiente compromiso de parte
de la alta gerencia?
 Determinacin de procesos de reingeniera a
emprender
Alto

Slo despus de haber

Mang bajito Alto riesgo
Impacto sobre la institucin

sido exitosos antes

Bueno para un primer

Bueno para un primer proyecto o un proyecto Slo despus de haber
proyecto piloto sido exitosos antes

Trivial Para qu? No vale la pena

Bajo Alto
Dificultad de implantacin
 Cambios esperados a
consecuencia de
reingeniera
Rengln Antes Despus
Estructuras organizacionales Jerrquicas Planas (de menos niveles)

Rol de los ejecutivos Monitores y garantizadores Lderes

Unidades de trabajo Departamentos funcionales Equipos multifuncionales

Naturaleza del trabajo Tareas repetitivas Trabajo multidimensional

Preparacin del personal Adiestramiento Educacin

Base de compensacin A base de tiempo y A base de resultados y

actividades logros
Crecimiento profesional Produccin y rendimiento Habilidad
 Conclusin
Reingeniera es una doctrina radical de evaluacin y
replanteamiento fundamental de los procesos de una institucin,
con el fin de lograr mejoras dramticas en los mismos
En esencia, requiere de lo siguiente
Una visin claramente establecida de lo que se pretende lograr
Una institucin enteramente comprometida con la visin
Un nivel alto de adopcin de tecnologa de informtica
Una metodologa estructurada de ejecucin
Una gestin de excelencia para el manejo de cambio
El proceso est lleno de retos que requieren de competencia
tcnica y gerencial por parte de la institucin
Pero es algo que debemos considerar para mejorar nuestra
gestin en el futuro
Procedamos con xito!