6.0 El Caso de La Ind - Fin. en Uruguay

Estrategias
aplicadas al
Sector
Bancario
El caso de la industria
financiera en Uruguay
Diploma en Economa y Gestin Bancaria

Departamento de Economa de la Facultadad de Ciencias Sociales
Universidad de la Repblica
1
Estrategias
El caso de la industria financiera en aplicadas al
Sector
Uruguay Bancario
Tanto el sistema financiero internacional como los

sistemas nacionales han interactuado aprovechando
sus ventajas competitivas a partir de la globalizacin,
un aumento sostenido de la demanda por nuevos
productos y una transformacin tecnolgica en
materia de comunicacin e informacin.
Los cambios en la regulacin han permitido un
crecimiento sostenido de lo flujos como los nuevos
negocios; las instituciones han ampliado la gama de
negocios y se han lanzado a atender un nmero
mayor de clientes.
Da a da, los cambios en la regulacin van en el
sentido de fortalecer el desarrollo de economas de
escala y variedad, introduciendo cambios en los
mercados, que agudizan la competencia entre los
bancos y que impulsan al accionar como banca
universal, tanto a nivel mundial como nacional.
2
Estrategias
INDICE aplicadas al
Sector
Bancario
La legislacin financiera en
Uruguay
La composicin del sistema
financiero uruguayo
Las estrategias de los bancos
Los nuevos productos, las nuevas
tecnologas de gestin y las
transformaciones estructurales

3
Estrategias
La legislacin financiera en Uruguay

aplicadas al
Sector
Bancario
Repasando la estructura de leyes, decretos y

normas que permiten la competencia de bancos y
otras instituciones, tres primeras apreciaciones:
El actual rgimen societario en el Uruguay surge
del Cdigo Civil y de la ley N 16.060 de 1991.
Los bancos, segn la legislacin uruguaya,
solamente pueden actuar como sociedades
annimas o sucursales.
No hay discriminacin en el tratamiento a los
inversores extranjeros respecto de los nacionales, y
adems desde hace dos dcadas consagra y aplica
la libre circulacin de capitales .

4
Estrategias

aplicadas al
Sector
Bancario
El Decreto Ley N 15.322 del 17/09/82 (Sistema de

Intermediacin Financiera) y
la Ley 16.327 del 11/11/92,
reglamentan los aspectos centrales del sistema bancario del
Uruguay.
Por el art.. 25 del Decreto Ley 15.322, se establece el secreto
bancario que he sido valorado como un elemento diferenciador del
sistema bancario uruguayo en la regin:
Difiere de los otros miembros del Mercosur
Carece de impuestos a la renta personal
Los activos financieros tienen exoneraciones impositivas.
Si a lo anterior, se suma la liberalizacin de entrada y
salidas de capitales y de la tasa de inters, la eliminacin de
controles a la compra-venta de moneda extranjera, la
contratacin en moneda extranjera, etc., el conjunto fue
proyectando la imagen de un centro financiero regional
5
Estrategias

aplicadas al
Sector
Bancario
Los cambios de la legislacin financiera uruguaya en los

90s llevaron a que la operativa financiera se
ampliara y modernizara, incorporando un concepto
ms amplio de lo financiero.
Las nuevas operaciones refozaran la competencia y
complementariedad entre intermediarios y mercados.
El inicio de este proceso se situara en agosto del 1989
cuando el P.E. Reglamenta el artculo 4 del Decreto
ley 15.322, creando la figura de las Instituciones
Financieras Externa (IFE).
El 12/09/90 se public la Ley N16.131, que autoriz la
constitucin de los bancos de inversin
La Ley N16.426 del 14/10/93 elimin el monopolio del
seguro sobre riesgo del Banco de Seguros del Estado
(BSE), abriendo el mercado de seguro y reaseguro.
6
Estrategias

aplicadas al
Sector
Bancario
La Ley 16.696 del 30/3/95 establece la Carta Orgnica del

Banco Central del Uruguay : sus finalidades consisten en
promover y mantener la solidez, solvencia y funcionamiento
adecuado al sistema
La Ley N 16.713 del 3/09/95 introdujo en el sistema previsional
a las Administraciones de Fondos de Ahorro Previsional
(AFAP) por ser actores financieros que captan ahorros,
compran y venden de ttulos privados y de gobierno, etc. y
son integrantes de grupos financieros de los que los bancos
son los propietarios principales.
Las Leyes N 16.749 de Mercado de Valores y Obligaciones
Negociables y N 16.744 de Fondos de Inversin de 1996
estructuran un mercado de capitales abiertos
La Ley N 16.760 que desmonopoliz el mercado de hipotecas
para la financiacin de obras de construccin en el rgimen
de propiedad horizontal.
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Estrategias

aplicadas al
Sector
Bancario
La Ley de Inversiones N 16.903 reafirm el libre

ingreso y egreso de capitales y las utilidades
generadas en una inversin realizada en el pas.
Ley de Titulizacin y Factoring N17.202
La creacin del Fondo de Fortalecimiento del
Sistema Bancario por la Ley N 17.523 del
4/8/2002
La Ley 17.592 de dic.2002, establece un nuevo
rgimen para el BHU con el objetivo del
fortalecimiento de la institucin a raz de los
problemas patrimoniales
La Ley N 17.613 sobre intermediacin financiera
del 27/12/02 entre cuyos contenidos constan:
8
Estrategias

aplicadas al
Sector
Bancario
normas de fortalecimiento de la supervisin

la creacin de una Superintendencia de Proteccin
del Ahorro Bancario,
la creacin de un fondo de garanta de depsitos
bancarios y
la creacin del seguro por desempleo para los
trabajadores del sector.
La ley N 17.703 del 27/19/2003, normas sobre
fideicomiso
Calificacin de la deuda uruguaya (investment
grade) y
la aprobacin de la Ley N 16.903
son nuevos elementos de seguridad .
9
Estrategias
El rgano regulador en Uruguay

aplicadas al
Sector
Bancario
El Banco Central del Uruguay (BCU) creado en la

Constitucin de 1967 tiene las siguientes potestades:
dictar los reglamentos de la actividad financiera,
llevar un registro de accionistas de tales instituciones, y
autorizar la transmisin de acciones de dichas
entidades.
El establecimiento de entidades de intermediacin
financiera se sujeta a la previa autorizacin del Poder
Ejecutivo (PE) La instalacin de sucursales o agencias de
empresas extranjeras slo podr autorizarse cuando sus
estatutos no prohiban que ciudadanos uruguayos se
desempeen.
El BCU sigue bsicamente las recomendaciones y
estndares del Comit de Basilea. La responsabilidad
patrimonial neta exigida se encuentra en el 10% desde el
30 de junio del 2000. Hoy se est estudiando su
modificacin
10
Estrategias

aplicadas al
Sector
Bancario
A su vez existen relaciones tcnicas en cuanto a:

i. El mximo de las inmovilizaciones de gestin
ii. El rgimen general de radicacin de activos
Normas de regulacin prudencial sobre el riesgo
crediticio, los lmites a la concentracin del crdito,
la identificacin y conocimiento del deudor.
i. El tope de riesgo crediticio de fija en el 40% de
la responsabilidad patrimonial
ii. La clasificacin de deudores se han
establecido tres categoras dentro del sector
financiero, y cinco categoras de deudores
diferenciados dentro del sector no financiero.
iii. Es obligatoria la confeccin de los estados contables
iv. La informacin contable debe presentarse al Banco
Central con informe auditor externo.

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Estrategias

aplicadas al
Sector
Bancario
Las entidades financieras estn sujetas al

control del BCU a travs de 4 entes
reguladores:
Superintendencia de Instituciones de
Intermediacin Financiera
Superintendencia de Seguros y Reaseguros
Divisin de control de AFAP
rea de control de Mercado de Valores
En resumen, se da en un marco de regulacin
que brinda seguridad a todos los agentes
intervenientes porque aleja las posibilidades de
corrupcin y fraude a travs de la aplicacin de
normas de derecho financiero
internacionalmente aceptadas.
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Estrategias
La composicin del sistema financiero aplicadas al
Sector
uruguayo Bancario
El sistema financiero es parte del sistema econmico de un

pas por lo que sus caractersticas son fruto de las
interrelaciones con los otros agentes econmicos (pblicos y
privados, productivos o de servicios o sociales) - Casilda
Bjar (1997) - .
Grando Dopico (1997) propone que un sistema financiero
est constituido por el conjunto de instituciones, medios,
mercados, cuyo fin primordial es canalizar el ahorro de las
unidades con supervit hacia los propietarios que son
unidades de gasto deficitario.
El sistema financiero uruguayo est compuesto,
principalmente, por el sistema bancario, al que se le agrega,
con recientes marcados crecimientos: los mercados de
valores, los fondos de inversin, los fondos previsionales y las
compaas de seguros
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Estrategias
Sector
uruguayo Bancario
La composicin del sistema bancario uruguayo

El giro permitido diferencia a las entidades financieras que se
clasifican
Bancos y cooperativas que estn autorizadas a recibir depsitos en
cuenta corriente y autorizar el retiro de tales fondos depositados por
medio de la emisin de cheques, recibir depsitos a la vista, y recibir
depsitos a plazo de residentes de acuerdo a la ley 15.322.
IFE que pueden slo realizar operaciones entre no residentes del
Uruguay.
Administradoras de consorcio organizan o administran
agrupamientos, crculos cerrados o consorcios, cuyos adherentes aportan
fondos para ser aplicados recproca o conjuntamente.
Leasing financiero, de acuerdo a les leyes 16.072 y 16.205.
Bancos de inversin (Ley 16.131), emiten valores mobiliarios,
invierten y operan en valores muebles un fungibles
Casas financieras que son entidades autorizadas a realizar cualquier
tipo de operaciones de intermediacin financiera, extranacional si bien
pueden realizar prstamos a residentes; no pueden recibir depsitos.
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Estrategias
Sector
uruguayo Bancario
Antes del 2000, ocurrieron los siguientes acontecimientos

El retiro de 2 bancos (Eurobanco, Banco do Brasil)
Las fusiones de Santander y Centro-Hispano, y BBV con
Argentaria
La compra de los bancos Real (Brasil) por el ABN-Amro, y Ro y
Roberts (Argentina) por el Santander y el Hong Kong Shanghai
(HSBC)
El pasaje de IFE a banco del Galicia y Buenos Aires, y de BEAL
como ingreso del Deutsche Bank como IFE
Por ltimo, el Estado fusion a dos bancos que estaban
intervenidos
Al Dos instituciones pblicas: Banco de la Repblica Oriental del
Uruguay (BROU) y Banco Hipotecario del Uruguay (BHU),
2000 veintin bancos privados, nueve casas financieras, diez
instituciones financieras externas (IFE) y siete cooperativas de
intermediacin financiera.
15
Estrategias
Sector
uruguayo Bancario
El mercado de valores
El mercado de valores uruguayos ha buscado un funcionamiento
ms dinmico a partir de cambios en el esquema institucional,
legal y operativo que le permita Existen dos bolsas de valores:
La Bolsa de Valores de Montevideo (BVM) cuyos orgenes
se remontan a 1867, opera de forma tradicional (funciona con un
sistema de 2 ruedas) La mayora de los corredores son personas
fsicas, y son socios activos que lo hacen, formalmente, en la
modalidad de Brokers
La Bolsa Electrnica de Valores del Uruguay S.A. (BEVSA)
que funciona electrnicamente, y fue creada en 1994; consiste
en un mercado que utiliza un sistema electrnico de
transacciones con dinero, cambio y valores. Est integrada
bsicamente por los bancos y algunas instituciones financieras
no bancarias (AFAP, Fondos de Inversin, etc.). Siendo el
mercado de dinero el relevante.

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Estrategias
Sector
uruguayo Bancario
El mercado de valores
Antes de la Crisis del 2002, las caractersticas
centrales fueron que:
Los inversores se haban volcado
tradicionalmente a los valores del sector pblico
en dlares, sobre todo Bonos del Tesoro, cuyo
riesgo era muy bajo, ratificado por la tradicin
del pas en cuanto al pago de su deuda pblica.
El proceso de apertura financiera comenzado
en 1974 haba permitido una importante
presencia de inversores no residentes donde los
inversores institucionales eran escasos en el
mercado.
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Estrategias
Sector
uruguayo Bancario
Los fondos de inversin
Los fondos de inversin venan funcionando antes de
la sancin de la Ley N 16.774
Las cinco administradoras existentes previamente a
la ley eran: B.G&V., CADISA (Citicorp), PAULLIER
& CIA., PROBURSA Y CIA. y FONDOS
SANTANDER.
Luego, BM FONDOS (Banco Montevideo -
autorizada en agosto 1997) COMERCIAL y
CONSORCIO DEL URUGUAY FONDOS S.A. ( en
marzo y diciembre de 1998) y, por ltimo en 1999,
BankBoston y ABN-AMRO.
El Patrimonio estaba altamente concentrado en el 50%
de las administradoras.
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Estrategias
Sector
uruguayo Bancario
Los fondos de inversin
En lo previo a la crisis financiera internacional de fines de
1997, las administradoras llegaron a manejar casi 400 millones,
en la actualidad en un monto no operan.. La permanente cada
de la captacin de fondos tiene varias fuentes:
i. Crisis financiera internacional incidieron menguando la
rentabilidad
ii. A la escasa cultura de la mayor parte de los inversores,
incidieron en una corrida de los fondos hacia los tradicionales
Plazos Fijos
iii.El cambio en los criterios valuacin de los activos del Fondo
Santander dej una muy mala imagen del producto en el
mercado
iv.La crisis del 2002 fue el golpe de gracia para este producto
financiero
19
Estrategias
Sector
uruguayo Bancario
Las administradoras de fondos previsionales

Nuevo sistema de previsin social comienza a funcionar a partir del
1 de abril de 1996. Se tom como modelo fundamentalmente el rgimen
implantado en Chile en el ao 1980 y en Argentina en el ao 1993.
La sustitucin del sistema de reparto por el rgimen de jubilacin por
ahorro individual obligatorio; con los aportes personales de cada afiliado
se computa en una cuenta individual a lo largo de la vida.
El monto de la pasividad a recibir depender del saldo, a las tablas de
expectativa de vida y a la tasa de inters respectiva
Las AFAP deben transferir el saldo a una empresa aseguradora, que
se encargar del pago de las prestaciones correspondientes.
El nuevo sistema consiste en recibir de los fondos mensualmente del
BPS, acreditarlos en las cuentas individuales de los afiliados e invertirlos
de acuerdo con los lmites establecidos en la Ley.
De cada cuenta individual deducen la comisin de administracin, la
comisin de custodia y la prima del seguro al que estn obligados a
contratar para cubrir los riesgos invalidez y fallecimiento de sus afiliados.

20
Estrategias
Sector
uruguayo Bancario

Se han constituido seis
entidades:
Repblica AFAP - BROU (51%), BPS(37%) y
Banco de
Seguros (12%).
Capital AFAP - Citibank (45%), Banco
Montevideo
(45%) y Banco ACAC
(10%).
Comercial AFAP - Banco Comercial (100%)
Integracin AFAP - COFAC (90%) y CACDU
(10%)
Santander AFAP - HOLBAH limited (81,22%),
Diploma en EconomaInv.
y GestinInter.
Bancaria
21
Bansander S.A. (9,4%)
Estrategias
Sector
uruguayo Bancario

El Fondo de Ahorro Previsional (FAP) es un patrimonio independiente
e inembargable, as como distinto del patrimonio de la AFAP.
La FAP se debe invertir de

acuerdo a criterios de: Literal Lmite mximo (% del FAP)
a. Valores emitidos por el Estado
uruguayo
A 60%
b. Valores emitidos por el BHU B 30%
c. Depsitos a plazo
d. Valores emitidos por empresas
C 30%
pblicas o privadas uruguayas D 25% 70%
e. Valores representativos de E 20% 30%
inversiones inmobiliarias,
industriales, forestales F 15%
u otros sectores
f.Departamento
Colocaciones
de Economa de la en instituciones
Facultadad de Ciencias Sociales
pblicas o privadas 22
Estrategias
Sector
uruguayo Bancario

Las AFAP tienen bsicamente dos tipos de ingresos, las
comisiones representaron el 92%, y un ingreso secundario que
es el resultado financiero de la inversin.
Las AFAP han tenido dificultad en reducir sus costos.
Se pronosticaba en 1999 que seguramente con la fusin de
Administradoras se llegar a una cantidad de empresas ms
apropiado para nuestro mercado y con un nmero de afiliados
por AFAP suficiente, lo que les permitir ser menos agresivas en
el sector de marketing.
el gasto alto en comercializacin es el resultado de
tres factores: a) caractersticas naturales del sector, en
particular la relativa insensibilidad al precio; b) lmites
artificiales a la entrada; y c) regulaciones que limitan por
un lado el incentivo de los operadores a competir por
precio, y por otro lado, que limitan la sensibilidad al
precio de los usuarios. (Spiller 1999)
23
Estrategias
Sector
uruguayo Bancario
Fusiones de AFAPs
Aportes (en mill. de U$S)

El 29 de
setiembre del 84
185
2001, el PE
89
autoriz la fusin Afiliados 574
de Santander
AFAP con 77994 Afinidad
Comercial AFAP 175519 UnionCapital

Repblica
(Afinidad AFAP) 222401 Integracin
y la de Unin 114154
AFAP con Capital
Afinidad
AFAP UnionCapital
(UninCapital). Repblica
Integracin
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Estrategias
Sector
uruguayo Bancario
Las compaas de seguros y

reaseguros
Hasta 1993, un mercado de seguros poco desarrollado con
escasa oferta de productos, y desactualizacin en
materia de estudios, institutos jurdicos y dems
aspectos de regulacin del seguro.
La situacin actual del mercado de seguros uruguayos se
puede comprender a partir del anlisis de un conjunto
de indicadores reconocidos:
i. Penetracin del seguro, ha ido incrementndose en
los ltimos aos, aunque a un ritmo moderado. A partir
de la reforma, el crecimiento registrado en el mercado
asegurador de vida.
ii. La densidad del seguro se ha situado en 1997 en
U$S114,9 per cpita
25
Estrategias
Sector
uruguayo Bancario
Las compaas de seguros y

reaseguros
La caracterstica de mercado naciente a partir de la
reingeniera legal. Uruguay est situado entre los pases
latinoamericanos con ms alto ndice de penetracin,
aunque notoriamente distanciado de pases con mayor nivel
de cultura aseguradora y desarrollo econmico.
La experiencia mundial muestra que las aseguradoras son
importantes inversores institucionales, ya que poseer en
cartera activos que respalden las reservas tcnicas.
Puede estimarse que el total de activos financieros
manejados por el sector asegurador en lo prximos aos
presente un incremento, en funcin de las siguientes
consideraciones: (I) el aumento de la produccin de la rama
vida; (II) la poltica del BSE de adaptarse; (III) el
crecimiento del sector en su conjunto
26
Estrategias
Las estrategias de los bancos aplicadas al
Sector
privados Bancario
Los bancos son los principales agentes que han abordado el

desarrollo de los mercados financieros.
Las fuerzas de cambio: Reposicionamiento

i. Avance tecnolgico estratgico de las
ii. Mayor integracin y globalizacin instituciones
iii. Cambios en la legislacin y normativa financieras.
iv. Perspectivas de demanda creciente
Inters en el mercado local Sin inters en el mercado No definido

Estrategia global Banca mayorista Estrategia de supervivencia
Relativa dispersin geogrfica Operativa off-shore Estrategia incompleta
Cambios en gestin Entrada tarda
Introduccin de productos
27
Estrategias
Sector
privados Bancario
Definicin:Grupo estratgico es un conjunto de

empresas de un sector de actividad que siguen una
misma o similar estrategia. Es decir, las firmas
realizan las acciones similares que procuran una
posicin ventajosa frente a la competencia.
Los agrupamientos de bancos actuaron siguiendo
diversos comportamientos de grupo estratgico.
La estrategia centrada en una expansin en el
mercado local en los 90s
i. En el caso de filiales de bancos extranjeros se trata
de llevar adelante la estrategia global, se identifica
con el desarrollo de banca universal.
ii. Estos bancos han aumentado el nmero de
funcionarios como de sucursales.
28
Estrategias
Sector
privados Bancario
La estrategia centrada en una expansin en el mercado local.

iii. Los cambios en la gestin de recursos humanos, la
tercerizacin de las funciones que no se basan en el
recurso informacional o especfico.
iv. La introduccin de nuevos productos los identifica como
bancos innovadores y dinmicos.
v. Actan en casi todos los mercados con importante
presencia
Con respecto a los bancos que no se inclinan por

atender el mercado local, sus estrategias estn en
la banca mayorista y operaciones con no
residentes.
29
Estrategias
Sector
privados Bancario
El grupo de bancos sin estrategia definida en

los 90s est constituido por los llamados bancos
gestionados y los siguientes bancos privados:
ACAC, Surinvest,, Discount, Sudameris y
Lloyds.
Los bancos gestionados han desarrollados
estrategias de supervivencia - no han
presentado una estrategia decidida tal vez por
debilidades en materia
Ya, en en Siglo XXl, y crisis delde gerenciamiento
2002 local
mediante, se han visto
-
cambios en la integracin de estos grupos estratgicos pudindose
mantener la clasificacin en base a distintas integraciones como
en las divisonales del futbol - .
30
Estrategias

Sector
Bancario
Los bancos han introducido cambios en sus

estrategias tanto a nivel internacional como a nivel
local, en un entorno que se ha vuelto ms proclive al
desarrollo de las diferentes actividades financieras.
Los bancos han aumentado su presencia en
negocios que antes les estaba vedado o no eran
atractivos, incorporando tecnologa de la
informacin, ofreciendo productos modernos y
aumentando la atencin a clientes.
El sistema financiero uruguayo se ha actualizado
siguiendo la corriente dominante internacional.
Se observa el desarrollo de conglomerados
financieros que funcionan con una presencia similar
a la de los bancos universales.

31
Estrategias

Sector
Bancario
En los hechos, el sistema jurdico legal los ha

permitido, su presencia ha contribuido a aumentar la
competitividad de los diferentes mercados financieros
nacionales.
La ubicacin geogrfica prxima a Argentina y
Brasil, convierte a la plaza financiera uruguaya en una
posibilidad para el ingreso a la regin.
Los bancos ya instalados han ingresado en algunos
segmentos, como en los fondos de inversin, las AFAP,
las bolsas, los crditos hipotecarios y los seguros.
Se est dando una expansin de estas nuevas
modalidades financieras, pero de manera lenta y
dispar donde an existen fuertes interrogantes sobre
el futuro de la industria bancaria.
32
Estrategias

Sector
Bancario
En los noventa, las fuerzas del cambio fueron el avance

tecnolgico, que permita utilizar la informacin acumulada y
crear nuevos productos;
la mayor integracin y globalizacin de mercados, que alejaba las
fronteras de accin;
los cambios en las legislacin y normativa, que permita e impulsaba
el crecimiento de las entidades, de los mercados y los nuevos
productos;
y, por ltimo, el ingreso masivo de consumidores con nuevas
necesidades, que reforzaba la perspectiva de un mercado de
crecimiento ilimitado y exigente en cuanto a la innovacin de
productos.
No todas las instituciones dieron una respuesta similar al
enfrentar las fuerzas enumeradas.
La reaccin estratgica se determina en funcin del grado de
inters en el mercado local, lo cual, incluso, puede estar
definido en el marco de una estrategia global de bancos
internacionales.
33
Estrategias

Sector
Bancario
Un primer grupo, interesado en la operativa en el mercado

domstico, se mostr dinmico en la introduccin de nuevos
productos, la penetracin en los diversos segmentos financieros
y los cambios en la gestin global de la institucin,
desplegando una estrategia de banca que puede considerarse
mltiple. Estas instituciones han seguido una estrategia que, en
el plano nacional, toma ventajas de las oportunidades legales y
de mercado para el desarrollo de conglomerados financieros.
Un segundo grupo, caracterizado por definiciones
estratgicas globales que no incluan al mercado local,
aprovech los cambios en el marco institucional, la mayor
globalizacin financiera y el avance tecnolgico,
concentrndose en la operativa mayorista, fundamentalmente
con no residentes.
Un tercer grupo, se caracteriz por una mayor o menor
indefinicin, haciendo que sus estrategias fueran incompletas,
tardas o de supervivencia. La definicin y composicin de
cada uno de estos grupos resulta relativamente clara.

34
Estrategias

Sector
Bancario
En trminos de movilidad entre grupos por aplicacin

de estrategia definida, vale la pena destacar al ABN-
Amro, que, en la medida en que contine su poltica
de desarrollo, pasara a integrar el primer bloque.
El cambio principal de nfasis hacia la banca a
personas en detrimento de la banca corporativa es la
diferencia central entre los ochenta y los noventa.
Sobre la base del diseo de estrategias de productos
personalizados se han aprovechado las nuevas
tecnologas informticas y de telecomunicaciones.
Se abre la posibilidad de ofrecer en forma conjunta
los servicios bancarios tradicionales (adm. de
cuentas, crditos personales, crditos hipotecarios,
etc.) con otros productos financieros (fondos de
ahorro e inversin, fondos de pensin, seguros, etc.).
35
Estrategias

Sector
Bancario
Las ventajas no estaran solamente basadas en la existencia

de economas de espectro, sino, a travs de la creacin de
imagen por medio de la publicidad, en la fidelidad de los
clientes no exigentes o no informados y no buscadores de
menores costos. Seran clientes que prefieren acceder a
servicios ms cmodamente en una sola entidad financiera,
aprovechando lo que se considerara como una economa de
espectro desde el lado de la demanda.
Al estar presente en una amplia gama de actividades en un
contexto de acelerados e inciertos cambios en la tecnologa, la
regulacin y las innovaciones financieras, se mantiene la
opcin de especializacin en alguna actividad o alguna regin,
como muestran los resultados del sistema bancario privado.
Muchos de los bancos internacionales que actan en Uruguay
adoptaron la estrategia de banca universal global y esa
influencia se ha hecho sentir en las estrategias de sus filiales.

36
Estrategias

Sector
Bancario
Para el caso del Mercosur, la mayor penetracin de

instituciones externas a la regin, as como el proceso de
absorcin y fusin que se observa en los ltimos aos,
tiene como explicacin principal estas transformaciones a
nivel internacional de los negocios bancarios.
Entonces, los bancos que han seguido una estrategia de
banca universal parcial constituyendo conglomerados
financieros muy diversificados en la plaza uruguaya, no
siempre han alcanzado resultados positivos en los
noventa.
La crisis del 2002 puso de manifiesto que los bancos
tienen un riesgo en su estrategia que no estaba calculado
ni por las autoridades ni por los usuarios. Si bien es
prematuro realizar pronsticos, es indudable que las
instituciones que quedaron, ajustaron sus estrategias al
nuevo entorno.

37
Estrategias
Los nuevos productos, las nuevas aplicadas al
Sector
tecnologas de gestin y las Bancario
Lo que ocurre localmente en Uruguay:
i- Muchos de los cambios que ocurren a nivel
tecnolgico o a nivel de innovaciones financieras se
dan primero en los mercados de los pases
desarrollados y luego se producen, con cierto rezago
y sujeto a ciertas condiciones.
ii- Las estrategias de los principales bancos
transnacionales se definen en base a lo que ocurre en
esos mercados, e influyen sobre el sistema bancario-
iii- En la medida en que exista la posibilidad de
transacciones internacionales, esos mercados operan
como potenciales competidores del sistema local.

38
Estrategias
Sector
La importancia que han tenido los nuevos productos
en el desarrollo de la banca minorista en Uruguay es
tangible en el cambio de estrategia de los bancos
extranjeros, que, en la dcada de los ochenta, se
haban desprendido de la atencin a las familias y
pequeas empresas.
Los nuevos productos bancarios
En la dcada de los 90s, la plaza financiera

uruguaya ha integrado a la oferta una gran parte
de los nuevos productos bancarios:
a- Citibank lanza en 1992 las Citicarteras
39
Estrategias
Sector
Los nuevos productos bancarios
b- Home banking de Santander

c- La diseminacin de las redes de cajeros
automticos
d- el desarrollo de las tarjetas de crdito por
empresas nacionales, que luego son compradas
principalmente por BankBoston y Santander
e- el reingreso al mercado de hipotecas, donde el
Comercial es lder
f- la constitucin de las cuentas combinadas en
moneda nacional y extranjera y con tarjetas
g- los fondos de pensin
h- las agencias automatizadas, como la de Tres 40

Estrategias
Sector
El avance en los procesos de informacin y comunicacin,
derivados de las nuevas tecnologas, est en la base de la
existencia de estos productos.
Tansini y Triunfo (1999) observaron que la medicin del
nivel de eficiencia es del 77%.
para todo el sector bancario, cuanto mayor es el
volumen de crditos por sucursal, con relacin al
promedio de cada ao, mayor es el nivel de eficiencia.
Esto estara implicando que el nivel de eficiencia no
es independiente del tamao relativo del banco y de
su dispersin geogrfica
el destino del crdito no es independiente de la
performance de eficiencia de los bancos en el
perodo.
41
Estrategias
Sector
Existen 4 redes de cajeros: Redbanc, Bancomat,
Redcabal y Redbrou.
Fue a comienzos de los 80s cuando el Brou instala las
primeras cuatro y no se apreciaba las ventajas de su uso
como producto masivo.
Hoy en da estn instalados casi 300 cajeros. Da
acuerdo a estndares internacionales, Uruguay est an
lejos de la frontera.
No existe una cifra cierta de tarjetas emitidas para su
uso; se estimaba que, a fines de 1998, ascendan a
350.000 y que estn aumentando por el ingreso de un
nmero alto de pago de sueldos (se pagaran 200.000
sueldos por este medio).
Se estima que cada tarjeta realiza 5 o 6 operaciones al
mes cuyo monto promedio era de unos U$S 200.
42
Estrategias
Sector
o Estos nuevos productos tuvieron por finalidad
atender un nmero superior de clientes. El proceso de
informatizacin interno en los bancos que permiti la
utilizacin de la informacin por todas sus secciones y
departamentos, est en la base del desarrollo de los
nuevos productos.
o Resulta muy difcil cuantificar estos elementos y
otros aspectos externos al sistema bancario, tales como
el avance en las comunicaciones telefnicas y la
digitalizacin, que permite actuar en tiempo real,
facilitando la toma de decisiones inmediatas.
o La banca minorista busca el gran volumen de
pequeos negocios, por lo que requiere un costo bajo
donde hay una gran cantidad de tomadores de
decisiones, que precisan informacin completa y actual.
43
Estrategias
Sector
La tercerizacin de actividades
Es uno de los cambios tecnolgicos ms relevantes en
los noventa .
Este proceso corresponde a un cambio en la tecnologa
de gestin de las empresas con una segunda
consecuencia, que es el cambio en la forma contractual.
Cuando las instituciones bancarias tercerizan, intentan
convertir sus costos relativamente fijos en costos
variables: se traslada las incertidumbres y las
variaciones del mercado hacia las empresas terceras.
Esto supone una sustitucin de una relacin jerrquica
interna en los bancos que afecta el salario porque tiende
a sustituir trabajadores con salarios ms altos por
trabajadores con salarios y beneficios menores.
44
Estrategias
Sector
las actividades tercerizadas son aquellas que involucran
la utilizacin de activos de menor especificidad y que facilitan
la agregacin de demandas, aprovechando potenciales
econmicos de escala y de alcance. En particular, el progreso
tecnolgico y el avance de los medios informticos llevaron al
abaratamiento relativo de costos de transaccin del mercado
vis vis la organizacin interna.
El avance en las telecomunicaciones y en el procesamiento
de informacin posibilita la fijacin de estndares ms
adecuados y de medicin menos costosa, lo que profundiza la
brecha de costos de produccin entre la organizacin interna
y el mercado a favor de esta ltima. Asimismo, la mayor
competencia y la liberalizacin de mercados que se ha
producido en los ltimos aos en algunos servicios han
abaratado los costos de produccin a travs de los mercados.

45
Estrategias
Sector
La reduccin de los costos de transaccin y de los costos de
produccin de los mercados en relacin a las jerarquas
determina una nueva configuracin de la produccin en el
sistema bancario, que conduce a que ms actividades se lleven a
cabo a travs del mecanismo de contratacin externa.
Los bancos privados y las casas financieras tomaron la
delantera en dicho proceso, mientras que las cooperativas de
ahorro y crdito y los bancos oficiales jugaron un papel de
menor importancia relativa.
Como decisin estratgica, la tercerizacin es congruente con la
estrategia de desarrollar una banca universal. Los bancos han
competido por conseguir el trasiego de empleados de una
institucin bancaria a otra comprende a individuos que llevan
consigo una alta carga informacional y una relacin muy
particular con clientes relevantes y, por tanto, constituyen
activos especficos para los bancos.
46
Estrategias
Sector
La tercerizacin, en este caso la externalizacin de las
tareas con gran carga informacional, no est planteada.
Las empresas que ms han tenido a tercerizar sus
actividades son aquellas que se dedican primordialmente
a tareas que requieren una menor especificidad de
activos.
La tercerizacin es predominante en las instituciones que han
incrementado su participacin en el crdito al menudeo y a servicios
que son publicitados masivamente.
Adicionalmente confirma la influencia de aspectos institucionales en la
magnitud de las actividades tercerizadas, mostrando que las
instituciones oficiales y las cooperativas de ahorro y crdito poseen una
disposicin menor a tercerizar determinados servicios. (Libonatti
-1999)
47
Estrategias
Sector
La rivalidad en la industria bancaria
uruguaya
El intento principal del Decreto Ley 15.322 de 1982 era
fomentar la competencia en el sector financiero, para
permitir alguna entrada y establecer algunas reglas de
juego generales en un mercado financiero liberalizado.
Varios estudios en los 90s mostraron modelos

alternativos de la firma bancaria. el modelo de
competencia debe ser de competencia imperfecta,
siendo rechazada la hiptesis de competencia perfecta.
O sea, se sugiere la presencia de poder de mercado en
el sistema bancario uruguayo, lo que es confirmado por
Macedo - Croce (1999).

48
Estrategias
Sector
uruguaya
Una interpretacin de la competencia en dos niveles
siendo un aspecto central los mrgenes de
intermediacin del BROU (Noya 1998))
i) la escasa competencia a nivel de banca privada en esos
segmentos, en el sentido de escasa rivalidad entre bancos
privados, que determinaba que no se disputasen entre s las
ganancias extranormales y no intentaron desplazar al BROU
de esos segmentos;
ii) los altos costos del BROU que no slo le han impedido
ejercer una funcin de testigo en esos segmentos, sino que,
al contrario, incluso elevan las tasas de los crditos,
especialmente en los sectores que no son considerados
como objeto de promocin.
49
Estrategias
Sector
uruguaya
Esos altos costos son de dos tipos: operativos y de riesgo de
crdito.
Los de naturaleza operativa se refieren a las altas
remuneraciones y dems gastos operativos dada la productividad
existente.
Los de riesgo de crdito estn constituidos por los altos
mrgenes que el BROU se ve obligado a cargar en ciertos crditos
(notoriamente en el crdito social), para poder mantener el
equilibrio financiero y a la vez tener ms bajas o cubrir prdidas
en la cartera con a empresas nacionales grandes.
De esa manera, la banca privada no necesita reducir los
mrgenes para competir con el BROU en los segmentos no
privilegiados, porque el BROU est obligado a cobrar tasas altas
para hacer frente a sus costos.
50
Estrategias
Sector
uruguaya
Estudio sobre los costos hundidos de los bancos (Bergara ,1999)
i. analiza la introduccin de nuevos productos que conducen a
nuevas formas de competencia y de estrategia de los bancos;
ii. la introduccin de nuevos productos est, en buena medida,
determinada por el desarrollo tecnolgico y el descubrimiento o
creacin de nuevos bienes o servicios;
iii. el hecho de que las economas de espectro o variedad pueden
explicar la existencia de una industria multiproducto;
iv. cuando el nuevo producto es un bien de calidad cuya demanda
es sensible a formas de competencia tales como la publicidad,
muestra un cambio en las estrategias de las instituciones;
v. el perodo de anlisis incluye la introduccin de cajeros
automticos y una serie de nuevos servicios asociados al
mercado minorista.

51
Estrategias
Sector
uruguaya
Conclusiones del estudio sobre los costos hundidos (Bergara)
a) Una disminucin del poder de monopolio en el mercado de
intermediacin financiera que se explicara por la introduccin
de bienes de calidad, la existencia de economas de espectro
para los bancos y el requerimiento de una canasta mayor de
servicios financieros por parte de los clientes.
b) Estos servicios se ofrecen conjuntamente con los tradicionales
de la banca posibilitando las economas de espectro.
c) Una vez introducidos los nuevos productos, la publicidad de los
bancos desarroll la competencia en todos los mercados,
persigui promover la lealtad a las instituciones, y por lo tanto,
modific la forma de competir en los mercados de
intermediacin financiera.

52
Estrategias
Sector
Las relaciones con proveedores no
financieros y clientes
El sistema de precios y las relaciones asimtricas entre
las firmas contratantes, juegan un rol preponderante en
el desempeo de las diversas firmas involucradas.
La relacin con proveedores ms interesante del perodo
es la derivada de la tercerizacin. Una sustitucin de una
relacin jerrquica interna en los bancos por una relacin
mercantil externa.
Este tipo de gastos se multiplic por tres en un perodo
de siete aos (1991-1998), sin riesgos de inversin. Las
actividades tercerizadas, la de servicios de procesamiento
de datos fue una de las ms importantes en trminos del
gasto global del sistema, mientras que los honorarios a
profesionales es la actividad de mayor crecimiento
relativo entre las tercerizaciones cuantificables.
53
Estrategias
Sector
Rubros de limpieza, seguridad, transporte de valores,
conteo de dinero y mensajera, servicios de contabilidad
e informtica son actividades que involucran activos de
baja especificidad y/o incertidumbres estratgicas.
Resulta muy difcil poder evaluar el impacto especfico
del cambio en las formas contractuales de adquisicin
de servicios sobre los resultados econmicos-
financieros. Es contrastable la importancia que ha
jugado en la estrategia.
La relacin con los clientes, para los bancos constituye
un vnculo dual: es un proveedor como depositante, y,
es un consumidor de prstamos y servicios.
54
Estrategias
Sector
Para profundizar la atencin a cliente se puede comparar de
acuerdo a:
1- tamao de la poblacin con relacin al n de sucursales:
Uruguay: una sucursal cada 6500 habitantes.(1997)
Suiza: una cada 2006 hab. (1996)
EE.UU.: una cada 3951 hab. (1994)
Argentina: una cada 8280 hab. (1997)
2- al nmero de empleados:
Uruguay: uno c/ 250 hab. (1997)
Suiza: uno c/ 66 hab.
EE.UU.: uno c/ 169 hab.
Argentina: uno c/ 324 hab.

55
Estrategias
Sector
3- a los depsitos con relacin a la poblacin total:
Uruguay: U$S 4.000 por hab. (1997)
EE.UU.: U$S 12.100 por hab.
Argentina: U$S 2.020 por hab.
4- al monto de depsitos con el nmero de sucursales y la
cantidad de empleados (promedios):
Uruguay: U$S 26,5 millones por sucursal y
950.000 por empleado
EE.UU.: U$S 48 millones por sucursal y 2 millones por
empleado
Argentina: U$S 17 millones por sucursal y a 650.000 por
empleado
56
Estrategias
Sector
5- al tamao promedio de las cuentas de depsito
y de prstamos
Uruguay (1997): instituciones privadas tenan depsitos
por 7355 millones y el nmero de clientes de depsitos era
de 479.495, lo que hace de un promedio por cuenta de U$S
15.339
Si se definiera a la bancarizacin segn el

conjunto o cualquier combinacin de los literales
anteriores, podra decirse que el Uruguay esta
menos bancarizado que EE.UU. y Suiza pero
ms que Argentina.
57
Estrategias
Sector
el sistema bancario uruguayo tiene altas posibilidades de
crecimiento a nivel interno, en la medida que diversos ndices
(bancarizacin, penetracin de cuentas bancarias y
profundizacin financiera) son particularmente bajos teniendo
en cuenta el nivel de ingreso y de educacin de la poblacin.
ese crecimiento a nivel interno puede realizarse ms
rpidamente en la medida que se reduzcan los costos
operativos de la intermediacin bancaria, lo que a la larga
requerir de adopcin de nuevas tecnologas, mayor
capacitacin de recursos humanos, especialmente en las
instituciones pequeas o con menos gama de oferta de
productos.
La relacin con los clientes tambin se desarroll a travs de
estrategias de presentacin de servicios financieros, sobre todo
bajo la forma de ofrecer canastas ms o menos homogneas.

58
Estrategias
Sector
Nuevos productos para la captacin de ahorro
y el ingreso de nuevos interesados
La actividad burstil se desarroll en el marco de potenciales
emisores de obligaciones negociables (ON), extendindolo a
todas las sociedades comerciales ya sean nacionales o
extranjeras, las cooperativas, las personas pblicas no
estatales y las asociaciones civiles.Al mismo tiempo se
racionalizaron los requisitos a la oferta pblica de sus valores
buscando al pequeo inversor.
Desde el punto de vista de la demanda aparecieron nuevos
inversores institucionales como las AFAP y las sociedades
administradoras de fondos de inversin, o nuevos requisitos,
como en el caso de las compaas aseguradoras. La Ley N
16.749 levant parcialmente la restriccin para las
instituciones de intermediacin financiera, para invertir en ON.
59
Estrategias
Sector
En el pasado, la operativa de valores del sector pblico
representaba ms del 99 % del total.
Los valores del sector privado alcanzaron el 38,5 % en 1998. Los
valores del sector privado, se destacan las ON y las
participaciones. El resto de instrumentos, como acciones y
certificados de custodias globales, tienen una operativa muy
menor.
Hubo un mini-boom a escala de nuestro mercado
En el mercado secundario, la operativa de obligaciones
negociables es irrelevante.
En la actualidad son lo valores pblicos los principales ttulos
operados, y despus de la crisis del 2002 los certificados de
depsito
60
Estrategias
Sector
Los valores del sector pblico son negociados por:

Las Letras de Tesorera se colocan por licitacin de
tasas de inters semanal.
Los Eurobonos o los Bonos Globales se colocan en
el exterior a travs de un lead manager
Los Bonos del Tesoro se emiten colocndose
institucionalmente, mediante licitacin, a bancos y a la
bolsa de valores
Valores en unidades indexadas (UI) a partir del
decreto 210/2002 precedidos por colocaciones en
moneda nacional despus de la crisis del 2002
61
Estrategias
Sector
Los fondos de inversin, en octubre de 1997, alcanzaron el
mximo de montos captados (405 millones de dlares.
En setiembre de 1998, se produjo el cambio de criterios de
valuacin por parte de Fondos Santander que produjo una fuerte
controversia sobre el derecho que asista a la administradora
Del anlisis de los fondos de inversin por residencia del
inversor, el 96 % son residentes.
El nmero de cuentas casi alcanz las 20000 a mediados de
1998
Composicin del patrimonio consolidado a fines de 1998:
i- segn el lugar de origen de los valores: el 82% son activos en
el pas; del restante 12% son de Argentina y 5% de EE.UU.

62
Estrategias
Sector
Composicin del patrimonio consolidado a fines de 1998:
ii- segn el tipo de activo del sector privado y del sector
pblico :
casi el 64% del total corresponde al sector pblico (62%
locales y 2% exterior); el resto del total corresponde a
valores del sector privado (20% locales y 16%exterior).
iii- segn el sector privado local, se han invertidos 8,3% en
ON, el 8,1% en depsitos y el 2,6% en
disponibilidades.
iv- segn las obligaciones negociables por origen:
el 8,8% son obligaciones de Argentina, el 8,3% de
Uruguay y el 0,6% de EE.UU.
63
Estrategias
Sector
Las AFAP manejan portafolios no muy diferentes.
Las restricciones impuestas legalmente tienen su
fundamentacin en el hecho de que los fondos administrados
son vertidos en forma obligatoria por los trabajadores
Tienen como finalidad servir una serie de prestaciones
previsionales en el largo plazo, por lo tanto parecera lgico
resignar en parte rentabilidad en beneficio de correr menos
riesgo.
Con la consolidacin del sistema y al reducirse las
necesidades de financiamiento estatal, surjan nuevas
alternativas de inversin en el sector privado.
64
Estrategias
Sector
El Decreto N 483/97 menciona este literal como una de las
posibles alternativas para canalizar o instrumentar las
inversiones en obras pblicas, pero hasta el momento nada se
ha concretado.
La concesin de prstamos a afilados o beneficiarios del
sistema est reglamentada desde noviembre de 1996 y solo
representa el 3% de las inversiones.
Las administradoras han trasmitido una serie de consultas
con el fin de invertir los fondos en instrumentos.La venta a
futuro de letras de tesorera, forwards de moneda, venta de
ttulos pblicos en dlares con liquidacin en pesos, cuotapartes
de fondos de inversin, etc.
65
Estrategias
Sector
Los cambios en la escala de los Bancos
Los antecedentes en cuanto a la importancia del tamao de los

bancos medido a travs de las economas de escala han ido variando.
El estudio realizado por Croce y Macedo (1999) encuentra una
relacin positiva y significativa entre el ndice Lerner y la porcin de
mercado, lo que indicara que el tamao del banco incide sobre los
beneficios.
Este resultado es congruente con los precedentes porque han sido
las instituciones mayores las que han aumentado su participacin (en
especial, en el mercado de prstamos a las familias)
Segn Noya durante los aos 80 los bancos privados
restringieron una banca mayorista, decidida en el mbito de las
casas matrices de los bancos transnacionales.

66
Estrategias
Sector
En la primera mitad de los 90s la reduccin de las tasas de

inters internacionales oblig a buscar otras oportunidades de
inversin, y, por ende, a estar dispuesto a asumir mayores riesgos.
Y consecuencia, del suceso de las polticas de estabilizacin
ha crecido el gasto de consumo privado, en particular en los
bienes de consumo duradero (automviles, electrodomsticos,
etc.) que necesitaban ser financiados.
la revisin de la estrategia de los aos 80, en el sentido de
valorizar ms las oportunidades de rentabilidad en el sector de
banca privada. De ese modo, algunos bancos (Comercial, Boston,
Citi, Santander) comenzaron a seguir a las cooperativas
financieras, as como a aplicar las estrategias bancarias que
surgan en los pases desarrollados.

67
Estrategias
Sector
El grado de VOLATILIDAD
competencia no slo se
mide con la evolucin 1992 - 00 1992 - 98 1992 - 95
del grado de Activos 19,9% 12,1% 0,6%
concentracin; Patrimonio 25,0% 13,3% 8,4%
tambin, est
relacionado con la Colocaciones Sector Financiero 29,1% 16,7% 15,5%
evolucin en el tiempo Colocaciones Sector NO Financiero 14,5% 13,0% 8,2%
de la posicin Depsitos Sector Financiero 26,7% 17,4% 17,3%
expresada por la
porcin de mercado Depsitos Sector NO Financiero 21,7% 13,1% 7,7%
que se dispone como Fuente: elaboracin propia a partir del Boletn Informativo del BCU
propone Cabral
(1997).
68
Estrategias
Sector
Del comportamiento de los bancos surge la evidencia de

estrategias diferentes, se refiere a la contratacin de
funcionarios.
Ms all de las valoraciones con respecto a la rigidez laboral y
sus efectos econmicos, los bancos han incorporado funcionarios
en forma estable a sus instituciones
Hubo un cambio en los tamaos de lass plantillas de los bancos
que siguieron una definida estrategia universal; en el ao 1990,
ocupaban el 20% de los bancarios sector privado y a fines de
1998 treparon al 27%.
La cirisis del 2002, tuvo como efecto secundario la reduccin de
la plantilla de la banca privada y de la red fsica de las
instituciones de las insituciones. Este proceso contina.
69
Estrategias
Sector
Evolucin del emplo 1990 - 2000
dic-90 dic-91 dic-97 dic-98 dic-99 dic-00 Variacin
Comercial 625 643 808 821 903 1159 85,4%
de Montevideo 283 291 286 293 318 326 15,2%
Santander S.A. 207 196 228 239 259 253 22,2%
Citibank N.A. 146 139 201 219 268 237 62,3%
Bank Boston N.A. 206 209 310 311 333 350 69,9%
Bcos.Selec. 1467 1478 1833 1883 2081 2325 58,5%
TOTAL BANCOS PRIVADOS 5878 5676 5452 5501 5500 5483 -6,7%
TOTAL SISTEMAS 14457 14061 13280 13012 12885 12717 -12,0%
Fuente: elaborado con datos de la CJB

70
Estrategias
Sector
La importancia del aumento de empleados con

relacin a la escala, est reforzado por el uso de
una tecnologa ahorradora de mano de obra
como demostraron Tansini y Triunfo (1999)
para todo el sector bancario, cuanto mayor es el
volumen de crditos por sucursal, con relacin al
promedio de cada ao, mayor es el nivel de
eficiencia. Esto estara implicado que el nivel de
eficiencia no es independiente del tamao relativo
del banco y de su dispersin geogrfica.
71
Estrategias
Sector
La diversificacin en el sector bancario uruguayo
Noya y Dominioni (1994) sostiene que, a fines de los 80s, los
costos derivados de la rigidez de fuerza laboral (mediante
convenios colectivos que impedan los despidos) operaron
como costos hundidos
Los bancos tomaron la decisin de diversificar sus
actividades porque conseguan complementariedad de costos
entre productos.
Noya (1998) recientes cambios en la legislacin que
permiten complementar la oferta de servicios bancarios con el
resto de la gama de productos financieros conexos
Croce y Macedo (1999), de la consideracin de los prstamos
a las familias como un nuevo producto en los 90s, los bancos
tuvieron una estrategia de diversificacin de productos,
aprovechando las economas de escala y de espectro.
72
Estrategias
Sector
Hubo otros productos que fueron novedosos en esta
dcada, ya se mencion a las administradoras de fondos de
inversin, ocurre lo mismo con las AFAP.
Bergara (1999) analiz la introduccin de nuevos
productos que conducen a nuevas formas de competencia y
de estrategia de los bancos, enfatiza que: el hecho de que
las economas de espectro o variedad pueden explicar la
existencia de una industria multiproducto.
La nueva regulacin llev a reforzar la diversificacin. Las
AFAP que estn obligadas a contratar un seguro de invalidez
y fallecimiento que cubra. A diciembre 1996, el incentivo a la
diversificacin provoc la instalacin de las aseguradoras
Surcos y Santander que se constituyen juntos a las AFAP.
73
Estrategias
Sector
Los bancos han desarrollado interesantes estructuras
conformando conglomerados financieros.
Algunos bancos actuaban en el mercado financiero in
totum, a fines de 1998.
Sus orgenes estn en el mercado bancario y sus
actividades principales se desarrollaron en dicho mercado.
Tres de ellos tenan tarjetas de crdito de su propiedad y
operacin exclusiva.
La participacin en las bolsas de valores han sido muy importante;
han actuado como protagonistas de primera lnea.
El mercado que ha tenido menores ingresos de las instituciones
bancarias, ha sido el de los seguros; una posible explicacin sera
que la habilitacin a operar en este mercado, a los bancos, es
reciente en EE.UU. y en Uruguay.
74
Estrategias
Sector
El caso del Santander en Uruguay podra considerarse como
un estereotipo de conglomerado financiero afines de 1998.
E s tr u c tu r a d e p r o p ie d a d
G ru p o
S a n ta n d e r
P e r s o n a le s S a n t a n d e r C h i le
S .A . H o ld i n g S . A .
B a n c o S a n ta n d e r B a n sa n d e r
S .A .(U ru g u a y ) A .F .P
S a n ta n d e r A F A P
S a n ta n d e r S e g u ro s F o n d o s S a n ta n d e r S .A .
S .A . S .A .

75
Estrategias
Sector
Por otra parte, hay filiales de empresas espaolas no
financieras, como Unin Fenosa, instaladas en Uruguay, en las
cuales Santander tiene participacin en Espaa.
Otro caso similar es el Citibank que, al cambiar su estrategia
en los 90s, reingres al mercado de tarjeta Diners, que introdujo
los fondos de inversin en una versin local en 1992, y que tena
una fuerte participacin, a travs del holding de inversiones
internacionales del Citibank,en PIG Uruguay S.A. (Pigusa).
Un tercer caso que viene de una larga historia de conexiones
con otros sectores, era el Banco de Montevideo; fueron notorios
los vnculos con el matutino El Observador, con la Universidad de
Montevideo y con el centro de informacin, estudio, capacitacin
y consultora CERES.

76
Estrategias
Sector
La estrategia de diversificacin tiene su soporte en la
publicidad
Los bancos han buscado generar una mejor imagen.
A partir de los registros del banco de datos de AEBU, se
relevaron los avisos y notas de los aos1996-97-98. Se
agruparon en categoras:
i) institucionales,
ii) contratacin y beneficios al personal,
iii) lanzamientos y acuerdos con tarjetas de crdito,
iv) relacin con aseguradoras, lanzamiento de fondos, mercado de
pequeas y medianas empresas y consumidores individuales,
mercado de hipotecas y crdito para compras de automviles y
avances tecnolgicos.
77
Estrategias
Sector
Los resultados fueron:
los bancos con estrategias definidas estuvieron presentes en
132 oportunidades contra 101 de los otros 18 bancos;
la categora institucional llev la mayor proporcin;
los bancos realizan un gran esfuerzo en las otras categoras
donde presentan un nmero superior de publicaciones,
Santander y Citibank sobresalen, ABN-Amro y ACAC.
El BankBoston, en 1998, fue la sexta marca de mejor imagen
en todo el pas y la primera en bancos. Aqu se observan otras
vertientes de la publicidad que son su calidad y la penetracin
en la poblacin.
La ventaja que introduce la publicidad en el rubro de banca
personal se deriv de poder reorientar o introducir nuevas
lneas de crdito
78
Estrategias
Sector
Los segmentos del mercado financiero uruguayo
Los bancos han seguido la estrategia de segmentacin en todas
sus vertientes.
El mercado de crdito est presentado por las colocaciones que
se han agrupado en los siguientes sectores:
familias,
industria,
agropecuario,
comercio,
servicios,
financiero y
no residentes
Las cifras que se presentan a continuacin son del perodo 1990-98
de algunos
79
Estrategias
Sector
Variacin anual de los prstamos a las familias 1990 - 98
dic.91 dic.92 dic.93 dic.94 dic.95 dic.96 dic.97 dic.98 Promedio
Bcs.Selec. 103,5% 43,6% 94,2% 56,2% 25,9% 35,9% 22,7% 50,1% 54,0%
Tot.Bc.Sist. 32,4% 89,3% 25,2% 39,0% 21,3% 26,0% 30,4% 27,2% 36,3%
TOT.SIST 27,6% -0,2% 27,7% 19,3% 20,6% 9,3% 9,5% 13,9% 16,0%
Fuente: elaborado a partir de datos del BCU.
Pa rticipacin en los prstamos a las familia s
1990 1998
Bcos. Se lec. 21,4% 54,2%
Posicin en la participa cin en los prstamos a las familia s
1990 1998
Comercial 2 1
BankBoston 7 2
Citibank 14 6
Montevideo 9 8
Santander 10 9

80
Estrategias
Sector
Variacin anual de las colocaciones a la industria, 1990 - 98
dic.91 dic.92 dic.93 dic.94 dic.95 dic.96 dic.97 dic.98 Promedio
Bcos Selec 52,4% 13,9% 2,2% 24,4% 21,7% 14,0% 17,6% 28,1% 21,8%
Total Bancos Privados19,2% 16,1% 2,8% 13,2% 27,3% 9,0% 6,8% 17,3% 14,0%
Fuente: elaborado con datos del BCU
Participacin en los prstamos a la industria

1990 1998
Bcos Selec 25,7% 42,4%
Posicin en la participacin en los prstamos a la industria

1990 1998
Santander 11 2
Montevideo 2 3
Citibank 14 4
BankBoston 12 6
Comercial 15 9
81
Estrategias
Sector
Variacin anual de colocaciones al agro 1990 - 98
dic.91 dic.92 dic.93 dic.94 dic.95 dic.96 dic.97 dic.98 prom.

Bancos Selec 61,4% 56,0% -7,2% 0,4% 35,7% 2,0% 15,1% 29,7% 24,1%
Total Bcos. Pr. 2,2% 56,8% 9,9% -4,7% 26,6% -2,4% 29,7% 5,4% 15,4%
Total Sist. -17,5% 67,8% 11,0% -16,0% 18,8% 6,5% 22,5% 12,3% 13,2%
Fuente: elaborado a partir de datos del BCU
Participacin en los prstamos al agro
1990 1998
Bcos. Selec. 22,1% 37,9%
Posicin en la participacin en los prstamos al agro
1990 1998
Comercial 4 1
Santander 6 5
Citibank 20 7
BankBoston 15 13
Montevideo 10 14

82
Estrategias
Sector
Variacin anual de colocaciones al comercio 1990 - 98
dic.91 dic.92 dic.93 dic.94 dic.95 dic.96 dic.97 dic.98 Prom.

Bcos. Selec. 55,2% 50,7% 27,7% 14,3% 27,6% 2,9% 34,9% 1,7% 26,9%
Total Bc.Pr. 24,8% 34,8% 42,4% 12,7% 22,1% -5,7% 24,4% 0,7% 19,5%
Total Sist. 18,8% 32,3% 35,9% 13,8% 21,0% -0,2% 22,3% 8,3% 19,0%
Participacin en los pr stamos a l comercio
1990 1998
Bcos. Selec. 26,6% 42,2%
Posicin en la participacin en los prstamos al comercio
1990 1998
Santander 6 2
Montevideo 4 8
Citibank 20 16
BankBoston 12 3
Comercial 7 1
83
Estrategias
Sector
Variacin anual de prstamos al sector servicios 1990 - 98

Bcos. Selec. -25,7% 148,8% 31,2% 31,6% 42,7% 20,9% 38,6% 28,7% 39,6%
Total Bc.Pr. 14,1% 48,7% 32,2% 25,3% 27,2% 23,2% 39,5% 15,7% 28,2%
Total Sist. 11,0% 43,3% 28,1% 27,2% 30,1% 17,7% 31,2% 17,9% 25,8%
Participacin en los prstamos el sector servicios
1990 1998
Bcos. Selec. 28,7% 39,7%
Posicin en la participacin en los prstamos al sector servicios
1990 1998
Comercial 13 1
Montevideo 8 4
Santander 9 7
BankBoston 18 9
Citibank 1 11
84
Estrategias
Sector
Variacin anual de crditos a no residentes 1990 - 98

Bcos. Selec. 63,3% 0,6% -36,8% 42,8% 24,5% -2,6% 59,2% 44,7% 24,5%
Total Bc.Pr. 47,2% -16,0% 9,6% 24,3% 19,0% 44,8% 44,4% 19,8% 24,1%
Total Sist. 91,1% -30,9% 13,6% 46,1% 63,5% 51,0% 8,5% 19,5% 32,8%
Participacin en las colocaciones a no residentes
1990 1998
Bcos. Selec. 42,1% 34,7%
Posicin en la participacin en las colocaciones a no residentes
1990 1998
Comercial 6 1
Montevideo 4 3
BankBoston 13 8
Santander 1 12
Citibank 23 20

85
Estrategias
Sector
Variacin anual de las colocaciones del consolidado 1990 - 98

Bcos. Selec. 10,9% 18,9% 8,9% 19,0% 38,8% 12,2% 21,0% 32,7% 20,3%
Total Bc.Pr. 9,8% 16,6% 10,6% 4,6% 20,0% 10,6% 15,5% 16,3% 13,0%
Total Sist. 37,3% 16,4% 11,6% 10,4% 22,0% 9,3% 10,6% 10,9% 16,1%
Participacin en las colocaciones
1990 1998
Bcos. Selec. 28,3% 45,8%
Posicin en la participacin en las colocaciones
1990 1998
Santander 4 3
Montevideo 5 6
Citibank 13 4
BankBoston 6 2
Comercial 11 1
86
Estrategias
Sector
. En primer lugar, los 5 bancos han mostrado tasas de
crecimiento superior al resto de bancos privados y
sistema bancario. A diciembre de 1990, realizaban el
28% de las colocaciones, y en 1998 pasaron al 46%.
En segundo lugar, las tasas de crecimiento han sido
elevadas al 15%. La lucha por la hegemona ha sido muy
agresiva, pues el mercado impona a los bancos tener que
desarrollar tasas de crecimientos entre un 20% y 30%.
En tercer lugar, los bancos siguieron las tendencias de
los mercados despegados con un margen hacia arriba;
la expansin, la hacan con tasas superiores y la
contraccin, la hacan con tasas inferiores.

87
Estrategias
Sector
En cuarto lugar, los bancos, tomados por separado, no
priorizaron a los mismos sectores, excepto a las familias y al
sector financiero; ello es propio de una estrategia de
segmentacin de mercado.
A fines de 1998, en general, los bancos con una estrategia
definida detentaban una posicin superior en cuanto a la porcin
de mercado que tenan al inicio de los noventa.
Las IFE en el perodo, ocuparon un espacio importante por su
especializacin en la atencin a no residentes.
Algunos bancos mantuvieron sus actividades con no residentes
a travs de IFE como es el caso del Banco Comercial y Ca.
General de Negocios (Uruguay) SAIFE. Luego la historia explic
el por qu de ello.
88
Estrategias
Sector
Un mercado que no se ha podido estudiar por no
estar discriminado en el crdito a familias y que ha
tenido un crecimiento importante a fines de los 90s,
fue el mercado de hipotecas.
Pero de acuerdo a consultas realizadas entre los
gerentes del rea, el Santander y el Comercial eran
considerados como lderes dentro del sector privado
en el 2000.
El BHU sigue abarcando la mayor porcin de
mercado total de hipotecas

89
Estrategias
Sector
El mercado de crdito que ms ha crecido, ha sido el de las
tarjetas de crdito. Segn informacin de prensa, en el
2000 haban emitido 1:500.000 plsticos cuando en 1993
haba 800.000.
La estrategia que se ha venido aplicando es la de segmentar
a partir de marcas: los bancos promueven convenios entre
ellos, las tarjetas de crdito y una marca Las tarjetas
internacionales han nacionalizado el cobranding en alianzas
con supermercados, perfumeras, estaciones de servicios, etc.
La explicacin estara en que las tarjetas de crdito son como
commodities y, entonces, habra que diferenciar productos. El
Banco Comercial tuvo 55.000 tarjetas en combinacin con Tienda Inglesa
en un mercado objetivo de 100.000 consumidores; el grado de utilizacin
de la tarjeta era 99%.
90
Estrategias
Sector
El mercado de ahorro es la captacin del sistema bancario, los fondos
de inversin, los fondos de pensin y el mercado de capitales.
El grado de participacin de la moneda extranjera ha sido estable entre
el 80 y 90 %.
Los bancos han tenido un inters central en este mercado. Reciban casi
el 85% de los fondos captados. se deben ver en la dualidad de captacin
y colocacin..
Tambin existen productos bancarios que apoyados en las economas de
gama, operan con esta dualidad: los cajeros automticos. Estas mquinas
han impulsado a los bancos a ofrecer el servicio de pago de sueldos.
Las personas que cobran sueldo en cajeros automticos, trasladan toda
la operativa bancaria del ncleo familiar a la institucin, y, luego,
comienzan a solicitar crditos, pagara cuentas con dbito automtico o
abrir otras cuentas con menores costos operativos para el Banco
91
Estrategias
Sector
Los sustitutos de los productos financieros en
Uruguay
Los productos tradicionales no sufrieron retroceso
alguno.
Los nuevos productos han sido introducidos
bsicamente por los mismos bancos.
La diferencia se encuentra en el mismo sistema,
porque no han participado en esta transformacin
todas las instituciones.
Sobre el crdito no bancario, los canales analizados
fueron:
(i) financieras, (ii) consorcios, (iii) comercios
minoristas,
Diploma (iv)
en Economa y Gestin Bancariacrdito comercial, (v) descuento de
documento, (vi) prstamo no bancario de dinero, y 92
Estrategias
Sector
Uruguay
Ellos han variado y las modificaciones ms
importantes provienen de la regulacin y control
que realiza el BCU sobre los dos primeros y de los
esfuerzos de los bancos para crecer en los
sectores de crdito a familias a travs de banca
persona y tarjetas de crdito.
No existe un clculo sobre el monto que se
desplaz hacia los bancos de la financiacin.
El monto del crdito no bancario ascenda a unos
1.600 millones de dlares en 1995.
93
Estrategias
Sector
Uruguay
El crdito bancario para los mismos sectores se
calculaba en unos 3.800 millones a la misma
fecha, y haba aumentado a 5.300 millones a
diciembre de 1998.
Las compras de las financieras emisoras
nacionales de tarjeta de crdito (Plata, Credisol,
Personal, Crditos, Ryloman, Oca, Credicarta) por
parte de los bancos, y que representan la mayora
del mercado.
Con la crisis del 2002 y el cierre de lneas de
crdito han aparecido nuevas formas como los
fondos lechero y arrocero y la posibilidad de
94
Estrategias
Sector
Las barreras a la entrada
Las barreras a la entrada que se establecieron

arrojan una clara luz sobre la importancia de la
escala, ventajas de costo y la diferenciacin de
producto.
Requerimientos de capitales mnimos, solvencia
y riesgo, operan las barreras generalmente
aceptadas, pues se siguen los criterios de Basilea.
Un ejemplo reciente que muestra cmo la
regulacin incide sobre las estrategias creando
barreras, es la Ley N 16.713 ,la ley de
fideicomiso y la inversin de los fondos de
95
pensin.
Estrategias
Sector
Por ejemplo, la transparencia de las operaciones de
inversin que realizan las AFAP, es valorada de vital
importancia para la seguridad y credibilidad del nuevo
sistema de seguridad social en general, y del ahorro de los
afiliados, en particular.
En concordancia con ello, la rentabilidad del FAP debe ser
exclusivamente un indicador preciso de la gestin de la AFAP
en el proceso de inversin del fondo a su cargo.
Dada esta realidad no podramos descartar que las AFAP y
sus empresas vinculadas tengan cierta influencia en la
determinacin de los precios. Se instaur tambin la llamada
muralla china que es una forma primaria de evitar los
conflictos de intereses que surgen en la administracin96
Universidad de la Repblica de
fondos de terceros.
Estrategias
Sector
. Para evitar o limitar el uso indebido de informacin
relevante se dispuso que: las Administradoras
debern contar con mesas de operaciones fsicamente
separadas e independientes de las de sus empresas
accionistas o vinculadas.
Los depsitos a plazo en moneda nacional o
extranjera debern constituirse mediante la forma de
certificados de depsito Con esta medida se
incorporan los depsitos a plazo a los mercados
formales, eliminndose del mercado primario.
Las medidas mencionadas precedentemente buscan
que las AFAP operen en el mercado con la mxima97

Estrategias
Sector
. En sntesis, este ejemplo relativo a un mercado
naciente muestra cmo la regulacin crea
permanentemente barreras en los mercados;
Dos grupos: las estructurales y las derivadas del
marco regulatorio.
Con sus conclusiones:
i) el anlisis realizado permite hacer acuerdo con
que las
barreras estructurales seguirn operando con
fuerza como se
ha planteado;
98
ii) en tanto que el marco regulatorio que tiende a la
Estrategias
Sector
Las barreras a la salida
La Circular del BCUCese Voluntario de Actividades
Actividades
estableci un rgimen de salida de mercado para los
bancos
Esta medida tiene un efecto redundante sobre
barreras a la entrada que es de difcil cuantificacin,
porque, al momento del ingreso, la inversin inicial
debe considerar el costo de salida que fue inexistente
legalmente hasta el 5/5/1999.
Se instalan barreras a la salida, se lanza una seal
sobre la necesidad de moderar los cambios del status
quo cuando ocurren vicisitudes provenientes del
entorno, sin olvidar los costos que acarrea la venta99de
Estrategias
Sector
La nueva demanda de productos financieros
Los consumidores uruguayos de productos financieros
han ido optando de manera creciente frente a la oferta
de los bancos y otras instituciones
Ello reforz la necesidad de los bancos de presentar
el conjunto de productos que mantuviera al cliente y
permitiera desarrollar el volumen del negocio.
Le cupo a la publicidad un rol principal en la
presentacin de los productos y los servicios y en la
creacin de la fidelidad a la institucin.
Los productos financieros no bancarios no han tenido
la expansin inicialmente esperada. La demanda por
sustitutos de nuevos productos bancarios no fue
100
traumtica para los tradicionales bancarios.
Estrategias
Sector
Acerca de la rentabilidad
Una manera de evaluar lo acertado o no de seguir la
estrategia de aumentar la escala del banco,
diversificarse y atender segmentos adicionales consiste
en comparar la rentabilidad de las instituciones que la
ha seguido y las que no lo han hecho.
Obviamente, otros factores incidieron en la
rentabilidad bancaria en este perodo, por lo que este
anlisis debe tomarse con precaucin.
Tres de los bancos (actan como filiales de bancos
extranjeros) han dispuesto de una excelente
performance que permite convalidar su estrategia
hasta el 2000.
101
Estrategias
Sector
Acerca de la rentabilidad
Los otros dos tambin tiene ratios muy buenos si
bien no se sitan en posiciones relevantes.
Una posible explicacin estara en una gestin; los
bancos filiales son presionados para lograr ciertas
cifras en sus indicadores y los otros estn
pensando actuar a ms largo plazo.
El Banco Comercial, en particular, ha ocupado la
primer posicin en esta materia.
El Banco Montevideo es el de menor performance,
quizs no desarrollaba todas las vertientes de la
estrategia de grupo
102

6.0 El Caso de La Ind - Fin. en Uruguay

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