GERENCIA DE PROYECTOS

D
T=8
E
T=6
B
T=2 G Dr. Walter Lpez Moreno, DBA
T=4
A
T=4 F Mdulo Instruccional Preparado para el
T=3
Centro de Competencias de la Comunicacin
Universidad de Puerto Rico en Humacao
C
T=7 Todos los derechos son reservados
2007-08
 Tabla de contenido

Introduccin
Objetivos de la Presentacin
Instrucciones de cmo usar la presentacin
Dato Histrico
Utilidad
Actividades de la Gerencia de Proyectos
Propsitos del Itinerario en el Proyecto
Tres Tcnicas para la Gerencia de Proyectos
Caractersticas del PERT y CPM
Tiempos considerados en el proyecto
Modelos de costo (Crashing)
Ventajas de los sistemas PERT y CPM
Desventajas del PERT y CPM
Resumen
Ejercicios de Prueba
Referencias
Glosario de Trminos
 Introduccin

En este mdulo se estudia la planeacin, direccin

y control de recursos como dinero, gente, materiales,
energa y comunicacin cumpliendo con las
limitaciones tcnicas, de costos y de tiempo. Esto se
conoce como Gerencia de Proyectos.
El mdulo va dirigido a todos los estudiantes de
Administracin de Empresas en sus distintas
concentraciones.
 Objetivo General que
persigue la presentacin

Cuando termines esta presentacin

podras conocer las herramientas de
mayor utilidad para la administracin de
proyectos en cualquier tipo de empresa.

 Objetivos Especficos

Describir las tcnicas de PERT y CPM.

Construir un Diagrama de Redes.
Construir un Diagrama de Gantt.
Describir la actividad de crashing para
resolver problemas.
 Instrucciones de cmo usar la
presentacin
La presentacin inicia con las caractersticas que
definen lo que es la Gerencia de Proyectos.

Se recomienda que tengas acceso a Internet mientras

trabajas la presentacin.

Siempre que se presente la siguiente figura:

puedes presionarla para navegar adecuadamente
a travs de toda la presentacin.

Tambin encontrars comentarios de apoyo y

nota
retroalimentacin en recuadros como este:
 Instrucciones de cmo usar la
presentacin
Durante la lectura del mdulo tendrs la oportunidad de
enlazar el glosario de trminos, o soluciones a los
ejercicios y luego regresar al lugar de origen
presionando:

Luego de leer el material que sirve de introduccin,

podrs establecer enlaces que demuestran los
conceptos tericos.
 Datos Histricos

Hasta mediados del siglo XX, los proyectos fueron

administrados con mtodos y tcnicas informales. Los
grficos de Gantt eran los de mayor utilidad. A partir de
los aos cincuenta, se comenz a utilizar los modelos
matemticos de PERT y CPM que hasta la fecha, es la
base metodolgica utilizada por los gerentes de
proyectos.

En el 1969, se fund el Instituto de Gerencia de Proyectos

mejor conocido como PMI por sus siglas en ingls Project
Management Institute. En la actualidad es la que
establece los estndares en toda materia relacionada a la
Gerencia de Proyectos. Su estatuto propone que todos los
proyectos, sin importar su naturaleza, utilicen las mismas
herramientas y bases metodolgicas.
 Utilidad

La Gerencia de Proyectos se utiliza para:

Asegurar que los proyectos se hagan dentro del
presupuesto y recursos disponibles.
Asegurar que los proyectos se hagan dentro del
itinerario planificado.
Mejorar la efectividad en la ejecucin de un
proyecto empresarial.
 Utilidad

La Gerencia de Proyectos se relaciona con las

actividades administrativas de planificacin,
direccin y control de recursos (personal, equipo y
materiales) para satisfacer los requerimientos
tcnicos, de costo y de tiempo para
completar un proyecto segn sea propuesto.
 Actividades de la Gerencia de
Proyectos
Planificacin, Objetivos
Recursos, Estructura de Itinerarios, Actividades
divisin de trabajo y del proyecto, Tiempo de
Organizacin comienzo y terminacin
del proyecto, Redes

Control, Monitorear, comparar,

revisar y tomar accin correctiva
 La organizacin de proyectos
funciona mejor cuando

El trabajo puede definirse de forma clara en cuanto

a metas y fecha de terminacin propuesta.
El trabajo es nico o poco familiar para la empresa.
El trabajo contiene tareas complejas
interrelacionadas y que requieren destrezas
especializadas.
El proyecto es temporero pero es crtico para la
organizacin.
 Componentes de Planificacin,
Itinerarios y Control del Proyecto
Antes y Durante el Proyecto
Planificacin del Proyecto
Estimados de costo y tiempo
1. Establecer metas
Presupuesto
2. Definir el proyecto
Diagramas de ingeniera
3. Relacionar las necesidades
Grficas de anlisis financiero
con las actividades del proyecto
Detalles sobre materiales disponibles
4. Organizar el equipo de trabajo

Itinerarios (schedules) del Proyecto

1. Relacionar recursos con CPM/PERT
actividades especficas Gantt charts
2. Interrelacionar las actividades unas Presentaciones grficas
con otras Anlisis financiero
3. Revisin y actualizacin regularmente

Control del Proyecto

Reportes e informes
1. Monitorear recursos, costos, calidad,
de presupuesto
y presupuestos
de actividades atrasadas
2. Revisar y cambiar planes si es necesario
3. Hacer cambios para situaciones surgidas

Antes del Proyecto Durante el proyecto

 Planificacin del Proyecto

Actividades propias de esta funcin

administrativa:
Establecer objetivos
Definicin del proyecto
Creacin de los WBS
Determinacin de los recursos
necesarios para el proyecto
Formar la organizacin del
proyecto
 Organizacin del Proyecto

Usualmente se establece una estructura temporera.

Se utiliza personal especializado de la misma empresa u
organizacin.
La dirige el gerente de proyecto quien:
Coordina actividades
Monitorea los itinerarios (schedules)
Y controla los costos.

En la organizacin del proyecto se desarrolla una estructura

permanente llamada matriz de la organizacin.
Vea el ejemplo 1
 La funcin del Gerente de Proyecto

Planificacin e
Itinerios

Revisiones y
Actualizaciones

Gerente de
Equipo de Trabajo
Proyecto
Informacin sobre
problemas de Informes sobre
tiempo, Desempeo
costos y atrasos Feedback

Alta
Recursos
Gerencia
 WBS
(Work Breakdown Structure)

Es la divicin del proyecto completo en un plan ms

detallado por etapas o componentes. Esto puede ser en
cuatro niveles:
Nivel Componente
1. Proyecto principal
2. Tareas principales en el proyecto
3. Subtareas en las tareas principales
4. Actividades (work packages) a ser completadas
Vea el ejemplo 2
Itinerarios (scheduling)
del Proyecto

Identificar relaciones de
precedencia
Actividades secuenciales
Determinar tiempo y costo por
actividades
Estimados de requerimientos de
materiales y trabajadores
Determinar actividades crticas
 Propsitos del Itinerario
en el Proyecto

Mostrar la relacin de cada actividad con otra y

con el proyecto en su totalidad.
Identificar las relaciones de precedencia entre las
distintas actividades.
Estimular el establecimiento de estimados
realistas en cuanto tiempo y costo por cada
actividad.
Hacer mejor uso del recurso humano, de capital y
de los materiales
Permite identificar los centros de trabajo crticos.
Tres Tcnicas para la
Gerencia de Proyectos
1 - Gantt chart
2 - Mtodo de la ruta crtica (Critical Path
Method - CPM)
3 - Tcnica de Evaluacin y Revisin de
Programas (Program Evaluation &
Review Technique - PERT)
 El Gantt Chart

EEs una tcnica no matemtica simple y

que muestra visualmente la relacin entre las
distintas actividades.
IIdentifica las relaciones de precedencia.
PPermite hacer un mejor uso de los
recursos humanos, materiales y monetarios
para el proyecto.
 Formato del Gantt Chart

Periodo de Tiempo (meses)

Activity
J F M A M J J

Actividad 1

Actividad 2

Actividad 3
 Ejemplo 3
Actividades y Relaciones de Precedencia
para instalacin de equipos

Activida Descripcin Relacin de

d precedencia
A Preparar el Plan de Negocios -
B Gestionar permisos del gobierno -
C Conseguir prstamo A
D Gestionar planos de arreglos fsicos A, B
E Comprar equipos C
F Alquilar propiedad C
G Cotizar y contratar la Instalacin de D, E
los equipos
H Instalar equipos F, G
 Gantt Chart
Actividades del Ejemplo 3

Proyecto de Construccin
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1112 13 1415 16
A Preparar el Plan de Negocios
B Gestionar permisos del gobierno
C Conseguir prestamo
D Gestionar planos de arreglos fsicos

E Comprar equipos

F Alquilar propiedad

G Cotizar y contratar la Instalacin de

los equipos
H Instalar equipos
 Reportes o Informes
de Controles del Proyecto

Informes detallados sobre costos por tareas.

Tablas de distribucin de costos.
Resmenes sobre costos y horas de labor incurridas en el proyecto
Pronsticos sobre materiales y gastos
Informes sobre las varianzas
Reportes sobre anlisis de tiempo de tareas
Reportes para indicar status de los trabajos
 Caractersticas del
PERT y CPM
Ambas son tcnicas de redes (network)
CPM, fu desarrollado por DuPont para plantas
qumicas en 1957
PERT, fu desarrollado en 1958 por Booz, Allen &
Hamilton en el U.S. Navy, para el misil Polaris
Ambas consideran relaciones de precedencia e
interdependencia de las actividades.
Ambas utilizan un estimado de tiempo de
actividades diferente.
 Preguntas contestadas
por las tcnicas de PERT y CPM
Est el proyecto al da, adelantado o atrasado con
relacin al itinerario (schedule)?
Est el proyecto cumpliendo con el presupuesto

designado para este?

Hay disponibles suficientes recursos para

completar el proyecto a tiempo?

Si el proyecto se terminar antes de tiempo, de qu
manera se lograr a un menor costo?
 Seis pasos comunes para
PERT y CPM

Definir el proyecto y preparar los WBS.

Establecer y desarrollar las relaciones entre actividades.
Establecer qu actividades deben preceder y cules deben
seguir a otras.
Establecer la red (network) que conecta entre s todas las
actividades. Pueden ser A-O-N A-O-A.
Asignar estimados de tiempo y costo a cada actividad
Determinar la actividad que consume el mayor perodo de
tiempo en la secuencia de actividades (Ruta Crtica)
Utilizar la red de actividades para ayudar a desarrollar el
plan, establecer los itinerarios, monitorear y controlar el
proyecto
 Requisitos para utilizar el
mtodo del Paso Crtico (CPM)
El proyecto debe tener:
actividades bien definidas o tareas cuya
fecha de terminacin impacten al proyecto,
cada tarea o funcin debe ser
independiente; y
las actividades deben seguir una secuencia
establecida.
 Tcnicas y mtodos para determinar los
itinerarios (schedules) del proyecto

CPM con un estimado de tiempo sencillo

Se utiliza cuando se conoce con exactitud el estimado de tiempo de una
actividad.
Para determinar el estimado de tiempo para completar el proyecto y para
cada actividad por separado.

CPM con tres estimados de tiempo (PERT)

Se utiliza cuando los estimados de tiempo son poco certeros.

Modelos de tiempo y costo (Crashing)

Se usa cuando el factor costo es una mayor consideracin para la
planificacin del proyecto. Se utiliza para determinar el menor costo
permisible para minimizar el perodo de tiempo que conlleva el
proyecto.
 Pasos para el uso del PERT con
estimados de tiempo

1. Identificar cada actividad a realizarse como parte del proyecto.

2. Determinar la secuencia de las actividades a realizarse y
representarlo mediante una red (network).
3. Establecer los tres estimados de tiempo.
4. Calcular el tiempo esperado para cada actividad.
5. Determinar el paso crtico.
6. Calcular la varianza de los estimados de tiempo.
7. Determinar la probabilidad de completar el proyecto en un perodo
de tiempo especfico.
 Tiempo de actividades
considerados en el PERT

Tiempo optimista (optimistic time - a)

Tiempo ms probable (most-likely time -m)

Tiempo pesimista (pessimistic time - b)

Tiempo esperado: t = (a + 4m + b)/6

Varianza de tiempo: v = (b - a)2/6

 Tiempos considerados
en el proyecto

Es usado para determinar

Tiempo esperado del la probabilidad de
proyecto (T) completar el proyecto
Es la suma de todos los tiempos de
las actividades de la ruta crtica, t

Varianza del proyecto (V)

Es la suma de las varianzas de las
actividades de la ruta crtica, v
 Ejemplo 4
PERT con estimados de tiempo
Tara Predecesor Tiempo Tiempo ms Tiempo Tiempo Varianza
Optimista probable (m) Pesimista Esperado
(a) (b)

A N/A 3 6 15
B N/A 2 4 14
C A 6 12 30
D A 2 5 8
E C 5 11 17
F D 3 6 15
G B 3 9 27
H E,F 1 4 7
I G,H 4 19 28
tiemp
tiempoptimista
optimista++4(tiempo
4(tiempomas
masprobable)
probable)++tiempo
tiempopesimista
pesimista
Tiempo Esperado =
Tiempo Esperado = 66
22 Pessim.
Pessim.--Optim.
Optim.) 22
Varianza de la actividad, =
Varianza de la actividad, = (( )
66
 Variabilidad en tiempo de completar
actividades que no forman parte
de la Ruta Crtica

La variabilidad para estas actividades se

debe considerar para determinar la
probabilidad de completar el proyecto en
un perodo de tiempo especfico.

Las variaciones de las actividades que no

forman parte de la ruta crtica pueden causar
cambios en las que s forman parte.
 Probabilidad de completar el
proyecto en X fecha
La varianza del proyecto es igual a la
sumatoria de la varianza de las actividades de
la ruta crtica.
p 2 = 2

La desviacin estandar del proyecto es igual

a la raz cuadrada de la varianza.

p = 2
p
 Ejemplo 6
Determinacin de probabilidad para
completar un proyecto
Cul
Cul es
es la
la probablidad
probablidad de
de que
que se
se complete
complete este
este proyecto
proyecto
en
en menos
menos dede 56
56 das?
das?

p(t < D)
t
TE = 54
D=56
D
D --TTEE 56
56 --54
54 = .312 D
D--T
TEE
ZZ== == = .312 Z
Z==

cp 41

22 22
cp 41 cp
cp

p(Z
p(Z >>.312)
.312) == .378,
.378, or
or 37.8
37.8 %
%(1-NORMSDIST(.312))
(1-NORMSDIST(.312))
 Modelos de costo (Crashing)

La estrategia de crashing pretende reducir el tiempo

de la actividad de la Ruta Crtica de manera que el
tiempo total para completar el proyecto se reduzca.
Crash time es el tiempo de ms corta duracin de una
actividad. Se pretende encontrar la forma ms costo
efectiva para completar el proyecto en una fecha previa a
la establecida originalmente.
.
Esta tcnica se utiliza cuando se adelanta la
fecha determinacin del proyecto o cuando el
mismo est atrasado
 Modelos de costo (Crashing)

El tiempo que se pueda acortar depender de la

naturaleza de la actividad en cuestin. Usualmente se
logra aadiendo recursos al proyecto, lo cual pudiera
implicar un costo mayor.
Esta estrategia se analiza principalmente cuando existe
la posibilidad de imposicin de multas o penalidades por
terminacin tarda de un proyecto.
Tambin se evala la misma cuando existe la posibilidad
de otorgamiento de alguna bonificacin o descuento por
terminacin temprana del proyecto.
Factores a considerar al evaluar la
estrategia de crashing

1- Cantidad de tiempo permisible.

2- Considerar si el acortar tiempo permitir completar

el proyecto a tiempo.

3- Que el costo total de crashing sea el menor posible.

 Pasos para ejecutar la
estrategia de crashing

1 - Determine el crash cost por perodo de tiempo.

(costo de crashing costo normal
Costo de crashing por periodo
(tiempo normal tiempo de crashing)

2 - Utilizando los estimados de tiempo actuales, se determe la ruta

crtica.
3 - Si solo hay una ruta crtica, seleccione la actividad en esa ruta
que (a) pueda ser acortada, y (b) que tenga el menor costo de
crashing por perodo. Nte que una sola actividad puede ser
comn a ms de un ruta crtica.
4 - Actualice el tiempo de todas las actividades.
 Ventajas de los sistemas
PERT y CPM
Util para establecer itineraios y control de proyectos grandes.
No es un mtodo matemticamente complejo.
La representacin grfica permite identificar ms fcilmente
la relacin entre actividades del proyecto.
El anlisis de la ruta crtica permite identificar tareas que
merecen atencin prioritaria.
La documentacin del proyecto y las representaciones
grficas permiten establecer responsabilidades sobre las
tareas.
Es aplicable a una gran variedad de proyectos.
Es til para monitorear itinerarios y costos.
 Desventajas del PERT y CPM

Asume que todas las actividades estn claramente

definidas, son independientes y estables.
Se requiere establecer la relacin de precedencia
entre actividades.
Subjetividad en los estimados de tiempo.
El nfasis excesivo a las actividades de la ruta
crtica puede producir que no se atiendan otras
actividades igualmente importantes.
 En Resumen

Se ha demostrado que las tcnicas de PERT, CPM y

otras uilizadas en la Gerencia de Proyectos son claves
para las funciones de planificacin y control de proyectos.
Estas permiten al Gerente de Proyecto entender la
situacin actual de cada actividad y saber cules son o no
son crticas.
El xito de las empresas depender en gran
medida de qu tan definida se presente cada tarea y cada
actidad de un proyecto. Esto servir de gua para todo
proceso proceso y facilitar la toma de decisiones
eficientes y efectivas que estn fundamentadas en
informacin y datos confiables.
 Ejercicios de Prueba

Los siguientes ejercicios de prueba le permiten

repasar los conceptos aprendidos en este mdulo.
Puede verificar los resultados presionando el cuadro
de enlaces.
Demuestre su razonamiento.
 Ejercicio de Prueba #1

La siguiente tabla resume las actividades de un proyecto de

contruccin. Dibuje el diagrama de redes o network que represente
el proyecto. En un prrafo describa el diagrama construido.

Actividad Predecesor Inmediato

A -

B -

C A

D B

E B
Vea la
F C, E solucin
G D

H F, G
 Ejercicio de Prueba #2

Con la tabla de tiempos y el diagrama, encuentre y describa la ruta crtica.

Actividad
C
T=6
Actividad
Actividad
Actividad E
A
D
T=2
T=3
T=3
Actividad
B
T=2
Actividad a m b t Varianza
A 2 3 4 3 1/9
B 1 2 3 2 1/9
C 4 5 12 6 16/9
D 1 3 5 3 4/9 Vea la
solucin
E 1 2 3 2 1/9
 Ejercicio de Prueba #3

Determine la varianza del tiempo para completar el

proyecto para el paso crtico del ejercicio de prueba
#2

Vea la
solucin
 Ejercicio de Prueba #4

Un proyecto se espera completar en 40 semanas. Tiene una desviacin

estandar de 5 semanas. Asumiendo que el tiempo de terminar el proyecto
esta normalmente distribuido determine:
a) La probabilidad de terminar el proyecto en 50 semanas o menos.
b) La probabilidad de terminar el proyecto en 38 semanas o menos.
c) La fecha de terminado para este proyecto si se ajusta de forma tal
que haya un 90% de oportunidad de que se termine en el due date.

Utilice de Referencia el Mdulo de

la Distribucin Normal
Vea la
solucin
 Ejercicio de Prueba #5
Se considera el desarrollo de una version nueva de un software. La siguiente tabla
resume las actividades para completar el proyecto incluyendo los costos y el tiempo
en semanas .
Actividad Tiempo Tiempo Costo Costo Predecesor
Normal Crash Normal Crash Inmediato
A 4 3 2,000 2,600 -
B 2 1 2,200 2,800 A
C 3 3 500 500 A
D 8 4 2,300 2,600 A
E 6 3 900 1,200 B, D
F 3 2 3,000 4,200 C, E
G 4 2 1,400 2,000 F

a) cundo se espera completar el proyecto?

b) cunto es el costo total requerido para completar este proyecto en tiempo normal? Vea la
solucin
c) Si se desea reducir el tiempo requerido para completar este proyecto en una semana,
qu actividad se debe aplicar el crash? y en cunto aumentar el costo total?
 Referencias
Chase, R.B., Jacobs, F.R. & Aquilano, (2006). Operations Management for
Competitive Advantage, The McGraw-Hill Company, New Jersey.
Heizer, J & Render, B. (2004). Operations Management. Prentice Hall, EUA
Enlaces WEB:
Manual Para la Gestin de Proyectos de la Universidad de Almera, por
Pilar Montoya Molina
http://webs.uvigo.es/oficinatecnica/docs/Gestion%20de%20proyectos.pdf
Project Management Instutute: www.pmi.org
www.criticaltools.com
www.eprojectcentral.com
Certificacion de PMI : www.pmi-adsig.org/PMPCertification.html
GERENCIA DE PROYECTOS

Espero que este mdulo haya sido de tu agrado y

conveniencia.

Puedes visitarlo cuantas veces lo estimes necesario.

Dr. Walter Lpez Moreno, DBA

Departamento de Administracin de Empresas

Centro de Competencias de la Comunicacin

Universidad de Puerto Rico en Humacao
 Glosario de Trminos

Actividades Son las acciones que consumen tiempo y recursos en

el proyecto.

A-O-A (activity-on-node) Es un diagrma de redes en donde las

flechas designan la actividades.

A-O-N (activity-on-arrow) Es un diagrma de redes en donde los

nodos designan las actividades.

Evento Son puntos del proyecto en el tiempo.

 Glosario de Trminos

Control monitorear recursos, costos, calidad, presupuesto, revisin

de planes y realizacin de cambios en la asignacin de recursos para
cumplir con las demandas de tiempo y costos.

CPM (Critical Path Method) - mtodo de ruta crtica, desarrollado por

DuPont y Remington Rand, para manejar proyectos de mantenimiento
de plantas).
Direccin Supervisar, motivar y guiar a los participantes del
proyecto hacia las metas establecidas en la planificacion.

Gantt Chart una representacin grfica del tiempo basada en

barras, til para controlar el trabajo y registrar el avance de tareas. Es
una grfica de planificacin utilizada para establecer los itinerarios de
recursos y distribuir tiempo por cada actividad.
 Glosario de Trminos
Itinerarios (scheduling) organizar el personal, asignacin de recursos, y
suministros para actividades especficas e interrelacionadas.

PERT (Program Evaluation and Review Technique, tcnica para

evaluar y revisar programas, desarrollado por la Marina)
Planificacin establecimiento de metas (tiempo y costo), definicin del
proyecto, organizacin del equipo de trabajo.
Proyecto - serie de actividades dirigidas a un resultado principal y
que requiere un perodo de tiempo significativo para su logro.
Tarea - es una subdivisin adicional de un proyecto
WBS - work breakdown structure por sus siglas en ingls es la estructura de
la divisin de trabajo. Define la jerarqua de las tareas, subtareas
y paquetes de trabajo del proyecto.
 Solucin Problema # 1

A F

Inicio D

G
B

D
 Solucin Problema # 2

Actividad C
T=6

Actividad E
Actividad A T=2
T=3 Actividad D
T=3

Actividad B
T=2
 Solucin Problema # 3

Total variance varianza de actividades en el paso crtico

variance
Total
variance1/916/94/91/923/92.56 variance 1/ 9 16 / 9 4 / 9 1/ 9 23 / 9 2.56
23 23 4.796
And 1.6 and 2.56 1.6
9 3 3
 Solucin Problema # 4

X 50 40
(a) Z 2
5
Por lo tanto: P (X 50) P(Z 2) 0.97725

X 2
(b) Z 0.4
5
Por lo tanto: P (X 38) P(Z 0.4) 0.34458

(c) 90% Z 1.28 ( - ) / 40 / 5

Por lo tanto: 1.28*5 40 46.4weeks
 Solucin Problema # 5
D
T=8
E
T=6

B G
T=2 T=4
A
T=4 F
T=3

C
T=7
El tiempo de completar el proyecto es

(b) Total cost $2, 000 $2,300 $900 $3, 000 $1, 400 $9, 600

$2, 600 $2,300 $300

(c) Crash D 1 semana a un costo adicional de $75
84 4

Ruta Crtica
 Ejemplo 1
Organizacin del Proyecto
matriz de la organizacin
Presidente

Recursos Control
Ventas Finanzas Ingeniera Produccin
Humanos de Calidad

Gerente
Proyecto 1 Proyecto
Ingeniera Ingeniera
Tcnico
Mecnica de Prueba

Proyecto 2 Gerente
Proyecto

Ingeniera Tcnico de
Tcnico
Estructural Inspeccin
 Ejemplo 2
Introduccin de un nuevo producto
para manufactura

Nivel Id. Actividad

Number
por nivel
1 1.0 Desarrollar el plan de produccion del nuevo producto.
2 1.1 Crear dibujos y procedimientos escritos.
2 1.2 Adiestrar personal de manufactura.
3 1.21 Producir prototipo.
3 1.22 Hacer pruebas al prototipo.
3 1.23 Producir lote con personal en adiestramiento.
4 1.231 Comenzar produccin de acuerdo al itinerario.
 Una comparacin entre AON y AOA

A ocurre antes que B, el cual ocurre antes que C.

A y B se deben completar antes de que comience C

B y C no pueden comenzar hasta que se complete A.

C y D no puede comenzar hasta que A y B

se completen.

C no puede comenzar hasta que A y B se completen. D

no puede comenzar hasta que B este completado. Se
introduce una actividad dummy en AOA

B y C no pueden comenzar hasta que A se complete. D

no puede comenzar hasta que B y C se hayan
completado. Se introduce una actividad dummy en AOA.

AON AOA