LIDERANA

a habilidade de influenciar
pessoas para trabalharem
entusiasticamente visando
atingir aos objetivos identificados
como sendo para o bem comum.
(JAMES C. HUNTER)
 EMPREENDEDORISMO
-A capacidade individual de empreender
capacidade de tomar a iniciativa, buscar solues
inovadoras e agir no sentido de encontrar a soluo
para problemas econmicos ou sociais, pessoais ou de
outros, por meio de empreendimentos. ( maior nfase)
-O processo de iniciar e gerir empreendimentos-
conjunto de conceitos, mtodos, instrumentos e prticas
relacionadas com a criao, implantao e gesto de
novas empresas. Nesse sentido que o
empreendedorismo uma disciplina a ser ensinada.
( menor nfase)
- O movimento social de desenvolvimento do
esprito empreendedor movimento social para a
criao de emprego e renda, que recebe o incentivo dos
governos e instituies de diferentes tipos.
A velocidade da mudana no vai diminuir num
futuro prximo. Ao contrario, a concorrncia na
maioria dos setores provavelmente s vai
aumentar nas prximas dcadas. (Philip Kotler)

Estar no poder como ser uma dama. Se tiver

que lembrar as pessoas que voc , voc no .
(Margaret Thatcher)
 COMPORTAMENTO
AUTOCRATICO/ DEMOCRATICO
Escola da Administrao
Cientifica
Frederick Winslow TAYLOR
BASE: natureza tecnolgica
PESSOAS: instrumentos e
maquinas
FUNCAO LIDER: concentrar
necessidades da organizao
e no das pessoas
FOCO:
organizaoPreocupao com
a tarefa (produo)
Escola das Relaes
Humanas
Elton MAYO
BASE: relaes humanas
PESSOAS: considerao aos
sentimentos e atitudes
humanas
FUNCAO LIDER: facilitar
objetivos entre os liderados,
dando oportunidade de
crescimento e
desenvolvimento pessoal.
FOCO: pessoasPreocupao
com relaes humanas
(pessoas)
 O continuo do comportamento
autocrtico democrtico
TEORIA X ( autocrtico)
Autores antigos
LIDER autoritrio INFLUENCIA
DO LIDER pode dizer-lhes o que
deve fazer e como fazer
PODER DO LIDER decorrente
da posio que ele ocupa, e de
que as pessoas so preguiosas e
irresponsveis por natureza
POLITICAS determinadas pelo
lder
TEORIA Y (democrtico)
Relaes humanas
LIDER democrtico
INFLUENCIA DO LIDER podem
compartilhar com eles suas
responsabilidades de liderana
envolvendo-os no planejamento e
execuo de tarefas
PODER DO LIDER lhe
conferido pelo grupo que deve
liderar e que as pessoas podem
basicamente dirigir-se a si
mesmas e so criativas no
trabalho, desde que motivadas.
POLITICAS so abertas para
discusso e deciso grupal.
 Estudo da Universidade de Michigan
Dois conceitos paralelos aos conceitos liderana

Autocrtico Democrtico
Orientado para produo Orientado para o
Enfatiza a produo e os empregado
aspectos tcnicos da Acentuam o aspecto de
funo relacionamento da sua
Empregados so vistos funo
como instrumentos pelos Cada empregado
quais se atingem os importante, se
objetivos da organizao interessam por cada um
aceitando sua
individualidade e suas
necessidades pessoais
 Os Estudos de Dinmica de Grupo
Dividem-se em duas categorias *

Autocrtico
Orientado para produo
*Realizao de algum objetivo
grupal ou especifico
EX: GERENTE - inicia a ao-
mantm ateno dos membros
no objetivo-
esclarece o problema-
desenvolve um plano de
procedimentos
Democrtico
Orientado para o empregado
*Manuteno ou reforo do
prprio grupo
EX: GERENTE- mantm
relaes interpessoais
agradveis-
resolve disputas- oferece
estimulo-d oportunidades a
minoria de ser ouvida-
estimula a autodireo-
desenvolve a independncia
entre os membros
 ESTUDO DO OHIO STATE UNIVERSITY

Os estudos de liderana so iniciados em 1945, onde tentaram identificar

varias dimenses do comportamento do lder, a equipe acabou limitando a
descrio do comportamento do lder a duas dimenses:

ESTRUTURA DE INICIACAO E CONSIDERACAO.

Para coletar dados sobre o comportamento dos lideres, a equipe de OSU,

desenvolveu o questionrio de descrio do comportamento do lder,
instrumento destinado a descrever como os lideres exercem suas atividades.
O primeiro tipo de questionrio foi preenchido pelos subordinados, superiores
ou colegas dos lideres, o segundo pelos prprios lideres.
Ao estudar o comportamento dos lideres, a equipe da OSU constatou que a
estrutura de iniciao e considerao eram dimenses separadas e distintas.
Uma nota alta numa dimenso no significa necessariamente uma nota baixa
na outra. O comportamento do lder poderia ser descrito como qualquer
combinao das duas dimenses. Foi no decorrer deste estudo que o
comportamento do lder foi representado em dois eixos separados, e no num
continuo nico (pela 1 vez)
 O GRID GERENCIAL
Ao expor os estudos de liderana da OSU, de MICHIGAN e da dinamica de
grupo, concentramo-nos em dois conceitos teoricos, um enfatizando a
realizao de tarefas, o outro no desenvolvimento das relaes pessoais.
No grid gerencial temos 5 tipos diferentes de liderana baseados na
preocupao com produo (tarefa) e as pessoas (relacionamento), so
colocados em 4 quadrantes semelhantes ao dos estudos da OSU

ENFRAQUECIDO: um esforo mnimo para conseguir que o trabalho

exigido seja realizado suficiente para manter o esprito de participao na
organizao.
COUNTRY CLUB: uma cuidadosa ateno as necessidades das pessoas
para conseguir boas relaes produz um clima organizacional agradvel e
bom ritmo de trabalho.
TAREFA: a eficincia das operaes resulta das condies de trabalho
arranjadas de tal modo que a interferncia dos elementos humanos se
reduz ao mnimo.
MEIO TERMO: consegue-se um desempenho empresarial adequado
atravs do equilbrio entre a necessidade da execuo do trabalho e a
manuteno do moral das pessoas em nvel satisfatrio.
EQUIPE: a realizao do trabalho fruto de pessoas dedicadas, a
interdependncia atravs de um interesse comum, nos objetivos
empresariais cria relaes de confiana e respeito.
 EXISTE ESTILO IDEAL DE LIDERANA
Depois de identificar os dois interesses centrais de toda a situao de
liderana, tarefa e relacionamento, reconhecemos o possvel conflito no
atendimento dos dois interesses.
Os tericos, que se preocupam tanto com a tarefa como com o
relacionamento, so chamados REVISIONISTAS.
Os revisionistas agora esto preocupados com fatores externos, econmicos, com a produtividade,
o status formal etc..., mas no a ponto de excluir os elementos humanos que os tericos
tradicionais tanto negligenciaram.O que se observa que o pndulo est balanando um pouco
mais para o centro, deixando sua posio extrema anterior, equilibrando e modelando com mais
refinamento as exigncias da organizao humana.
Alguns administradores agem como se fossem obrigados a enfatizar uma
forma de comportamento as custas de outra.
o comportamento do lder eficaz ou desejvel se caracteriza por uma elevada
classificao tanto em estrutura de INICIAO como em CONSIDERAO.
Do lado oposto o comportamento do lder ineficaz se caracteriza por baixa
classificao em ambas as dimenses.
O GRID GERENCIAL tambm sugere que o comportamento do lder mais
desejvel o de equipe (interesse mximo pela produo e pelas pessoas).
 MODELO CONTINGENCIAL DE LIDERANA
O conceito de comportamento do lder adaptativo questiona a
existncia de um melhor estilo de liderana. No se trata de
descobrir o melhor estilo, mas o estilo mais eficaz para uma
determinada situao. A idia que vrios estilos de
comportamento de lder podem ser eficazes ou ineficazes,
dependendo dos elementos importantes da situao.
O Modelo Contingncia de Liderana, desenvolvido por Fiedler
indica TRS variveis para determinar se uma situao favorvel
aos lideres:
1 suas relaes pessoais com os membros dos grupo
(relaes lider-membros)
2 o grau de estruturao da tarefa que o grupo deve realizar
(estruturao da tarefa)
3 o poder e a autoridade que sua posio lhe confere
(poder de posio).
A situao mais favorvel para um lder influenciar seu grupo
aquela em que ele vivencia as trs variveis.
A situao menos favorvel para um lder seria aquela em que ele
no vivencia as trs variveis
 EFICACIA GERENCIAL X EFICACIA DE LIDERANA

Ao discutirmos a eficcia precisamos distinguir mais uma vez

gerencia e liderana.
EXEMPLO: Um vice-presidente pode ter um grande objetivo
pessoal de tornar-se presidente de uma organizao. Procurando
alcanar tal objetivo, esse executivo poder deixar de preocupar-se
com os objetivos da empresa, procurando de todos os modos
destacar-se perante os outros candidatos ao cargo. O vice
presidente poder alcanar seu objetivo pessoal e nesse sentido
ser um
LIDER EFICAZ.
Mas no poder ser considerado um GERENTE EFICAZ porque
suas aes provavelmente so prejudiciais para a operao eficaz
da firma
Portanto ao tratar de eficcia, preciso ter em mente as diferenas
entre

OBJETIVOS INDIVIDUAIS X OBJETIVOS

ORGANIZACIONAIS

LIDERANA X GERENCIA
 LIDERANCA BEM-SUCEDIDA E LIDERANCA EFICAZ
Quando algum tenta obter algum efeito sobre o comportamento de outra
pessoa, chamamos este estimulo de liderana tentada. Essa tentativa pode
ser bem ou mal sucedida.

Quando o lder tenta influenciar seu subordinado no sentido de

realizar certa tarefa, a tentativa do lder poder ser considerada
bem ou mal sucedida a medida em que seu subordinado realizar a
tarefa. Se o estilo de liderana do lder no for compatvel com as
expectativas do subordinado, esse se sentira contrariado e s
executara a tarefa pelo poder de posio do lder. Podemos dizer
nesta situao que o lder foi bem sucedido mas no foi eficaz.
Por outro lado, se a tentativa do lder tiver uma resposta bem
sucedida e o subordinado executar a tarefa porque deseja faz-lo e
acha isso compensador, consideramos que o gerente no s tem
poder de posio como tambm poder pessoal. isso que se
entende por liderana eficaz.
Os lideres podem ter sucesso mas ser ineficazes, exercendo uma
influencia de curta durao sobre o comportamento de seus
subordinados. Por outro lado quando os lideres so bem sucedidos
e eficazes ao mesmo tempo, sua influencia tendera a levar uma
produtividade e desenvolvimento organizacional duradouro
 ESTILO DE LIDERANA E EFICACIA
Todos os estilos bsicos de comportamento de lder podem ser eficazes
ou ineficazes, dependendo da situao.
Estudiosos mostraram que situaes diferentes de
liderana exigem estilos diferentes de lder. Est
claro que no existe um nico estilo de
comportamento de lder. As pessoas podem estar
interessadas em saber de que modo a liderana
depende da situao e como podem tirar alguma
aplicao pratica da teoria.
FOCO: tomar decises eficazes em situaes
problemticas de liderana.
 COMPORTAMENTO ADAPTATIVO DO LIDER
Esse desejo de um tipo ideal de comportamento de lder comum. A
maioria dos autores defendem ou um estilo de liderana integrado
(interesse elevado tanto nas tarefas quanto nas relaes humanas), ou
uma abordagem permissiva, democrtica das relaes humanas.
Esses estilos podem ser mais adequados em certos setores
empresariais ou educacionais, mas inadequados em outros
EX.: o comportamento de liderana como no exercito ou no hospital so
diferentes, dependem ainda do ambiente especifico, caracterstico de
cada uma.

FORMULA DA LIDERANA EFICAZ: E = (L,l,s).

E = EFICACIA / L = LIDER / l = LIDERADO / s = SITUACAO
Os lideres eficazes so capazes de adaptar seu estilo de
comportamento de lder s necessidades dos liderados e a situao.
O comportamento do lder adaptativo poderia formular-se assim:
Quanto mais os gerentes adaptarem seu estilo de comportamento
de lder no sentido de atender a situao especifica e as
necessidades dos seus subordinados, tanto mais eficazes sero
na consecuo de seus objetivos pessoais e organizacionais.
 LIDERANDO MUDANAS
A gesto de pessoas devera estar voltada para o negocio e isso poder surpreender
voc. O que eu quero dizer que a funo do gestor de pessoas no a de evitar
traumas sobre as pessoas, mas sim minimiz-los.
Esse o grande desafio da liderana contempornea, ou seja, estar voltado, nessa
fase de transio, para a cultura da conquista e para um amplo processo de
mudana cultura. Os lideres empresariais devero inicialmente fazer uma profunda
reflexo sobre essa fase de transio, identificar e se comprometer com a
reconstruo de um ambiente organizacional propicio a gestao de pessoas dentro de
um novo cenrio.
Estamos falando portanto de mudana nas estratgias de gestao de pessoas, mas
ser que todos sabem quais so os ingredientes necessrios para estimular
mudanas?
Para que ocorra a mudana, preciso que haja:
MUDANA = INSATISFAO + VISO + AO
A insatisfao a de pessoas que sempre buscam mais, depois de terem atingido
determinado nvel de satisfao. Normalmente, so pessoas que buscam
constantemente aprendizagem atravs de novos desafios.
Com relao a viso, preciso ter grandes aspiraes, e quanto maior fora a
aspirao, maiores sero os resultados a serem alcanados no futuro.
A Ao sem duvida o principal ingrediente da mudana, pois a ao que faz
realmente as coisas acontecerem.
Todos conhecem pessoas que esto constantemente insatisfeitas e tem grandes
aspiraes e, no entanto, no conseguem agir. Na grande maioria das vezes, a falta
de ao ocorre por inibio do ambiente empresarial e no porque as pessoas no
querem.
 ESTILO E EXPECTATIVA
A chave para os gerentes ou lideres aprender a diagnosticar o
seu ambiente.
O ambiente de uma organizao compreende o lder, os
subordinados do lder, os superiores, os colegas, a organizao e
as exigncias do cargo.
Cada uma dessas variveis ambientais pode ser considerada como
tendo dois componentes principais: estilos e expectativas.

DEFINICAO DE ESTILO: o estilo de um lder consiste nos padres

comportamentais habitualmente adotados no trabalho com e
atravs de outras pessoas conforme tais pessoas o vem.
Desenvolvem modos de agir que se tornam em certa medida
previsveis para quem trabalha com elas. Sinnimos os termos
estilos e personalidade.

DEFINCAO DE EXPECTATIVA: representam sua idia sobre o que

devem ou no devem fazer nas varias circunstancias da sua funo
e sobre como devem comportar-se seus superiores , colegas e
subordinados em relao a si prprios. Para que as expectativas
sejam compatveis, importante que os objetivos sejam comuns.
 ESTILOS E EXPECTATIVAS DO LIDER

Um dos elementos mais importantes de uma situao de liderana o

estilo do lder. Os lideres desenvolvem seu estilo no decorrer de um certo
espao de tempo, atravs da experincia, educao e treinamento.
Quatro foras internas influenciam o estilo de liderana:
Sistema de Valores do Gerente: consiste nas respostas as questes
sobre o grau de firmeza com que acha que as pessoas devam participar das
decises que lhe dizem respeito.
Confiana nos Subordinados: a quantidade de controle ou liberdade
que um gerente d aos membros da equipe, dependendo de suas convices
de que os subordinados possam ser irresponsveis ou controlados motivados
etc...
Inclinaes para Liderana: tem repercusso direta sobre o estilo de
liderana (diretiva / delegao)
Sentimentos de Segurana em Situaes Incertas: tem grande ligao
sobre a disposio do gerente ceder em situaes no processo de deciso.
importante saber que o estilo no a maneira de comportamento que os
lideres pensam ter numa situao, mas a maneira como os subordinados
vem o seu comportamento
 ESTILOS DE EXPECTATIVAS DOS LIDERADOS
O estilo dos liderado um elemento importante a ser considerado
pelos lderes ao avaliar a sua situao. H uma justificativa para
considerar os subordinados o fator mais crucial em qualquer caso
de liderana.
Em qualquer situao os subordinados so vitais no s porque
individualmente aceitam ou rejeitam o lder, mas porque como
grupo efetivamente determinam o poder pessoal que o lder ter.
Esse elemento importante em todos os nveis gerenciais.
A eficcia de um lder depende em grande parte do estilo dos
subordinados.
Ainda que os gerentes prefiram mudar os estilos de seus
subordinados, podem chegar a concluso de que devem adaptar-se
pelo menos temporariamente, ao comportamento atual deles.
Poder ser mais eficaz para os lideres concentrarem-se na
modificao das expectativas de seus subordinados, a longo prazo,
convencendo-os de que seu estilo, embora no seja o que eles
normalmente esperariam, se aceito, se revelar certo.
 ESTILOS E EXPECTATIVAS DOS SUPERIORES

Quase todos temos um chefe ou superior. A maioria dos

gerentes d grande ateno a superviso dos subordinados,
mas alguns no levam em considerao o fato de que tambm
eles so subordinados...
importante que os gerentes conheam as expectativas dos
seus superiores, especialmente se desejam subir na
organizao. Se esto preocupados em ser promovidos
possvel que sigam os usos e costumes (estilos e expectativas)
do grupo do qual querem fazer parte, e no os do grupo de
colegas. Consequentemente as expectativas dos seus
superiores tornaram-se para eles mais importantes que as dos
outros grupos com os quais interagem, isto , seus
subordinados e colegas.
 ESTILOS E EXPECTATIVAS DOS PARES

Os colegas de um lder so pessoas que ocupam

posies semelhantes na organizao.. Nem todos os
colegas so importantes para um lder, somente aqueles
com os quais interage regularmente, tero influencia
sobre o seu estilo e eficcia.
Os estilos e expectativas dos colegas so importantes
quando o lder tem interaes freqentes com eles.
Ao tratar dos superiores, mencionamos o gerente que
tem grande desejo de subir na organizao. Entretanto,
algumas pessoas esto satisfeitas com suas atuais
posies. Para esses indivduos, as expectativa dos
colegas podem ser mais importantes para lhes
influenciar o comportamento que a dos superiores.
 ESTILOS E EXPECTATIVAS DA ORGANIZAO
O estilo e a expectativa de uma organizao so
determinados pela historia e pela tradio dessa
organizao, bem como pelos seus objetivos, que
refletem o estilo e a expectativa da cpula atual.
Com o correr do tempo, as organizaes, da mesma
forma como os indivduos, passam a caracterizar-se por
certos modos de comportamento que so vistos como o
seu estilo. O desenvolvimento de um estilo
organizacional tem sido chamado de processo de
institucionalizao.
As expectativas da organizao so expressas sob a
forma de poltica, procedimentos operacionais e
controles, e ainda de usos e costumes desenvolvidos no
decorrer do tempo
EXIGENCIAS DO CARGO -> um elemento extremamente
importante numa situao de liderana.
O comportamento das relaes de um lder torna-se mais
importante se os subordinados estiverem executando tarefas
altamente estruturadas.
A quantidade de comportamento orientada para a tarefa a ser
usada pelo lder depende do tipo de subordinado e do tipo de tarefa
que estes executam.
A quantidade de interao que o trabalho exige dos subordinados
um aspecto importante para os gerentes na analise do seu
ambiente de trabalho
O TEMPO -> Outro elemento importante no ambiente de um lder
o tempo disponvel para tomar decises, se o tempo no
representar um fator decisivo na situao, o lder mais oportunidade
de escolher entre uma faixa mais variada de estilos de liderana,
dependendo de outras variveis situacionais EX.: altura lder
AMBIENTE EXTERNO -> At alguns anos atrs, os gerentes no
se preocupavam muito com o ambiente externo. Hoje no mais
assim. As organizaes sofrem influencia continua das variveis
externas. A realidade nos mostra que as organizaes no existem
no vazio, sendo constantemente influenciadas das mais variadas
maneiras, pelas mudanas ocorridas na sociedade.
 MUDANA DE ESTILO DE LIDERANA

Modificar o estilo dos gerentes um processo difcil, que exige

muito tempo. Esperar milagres da noite para o dia s provocar
frustraes e mal estar, tanto da parte dos gerentes como da dos
subordinados.
Por isso recomenda-se que a mudana no estilo geral de
administrao de uma organizao seja planejada e implementada
a longo prazo, para que as expectativas sejam realistas para todas
as pessoas envolvidas.
As mudanas de comportamento so mais difceis e demoradas
que as de conhecimento e de atitudes se no intervier o fator fora.
Como as mudanas de expectativas so, na realidade, mudanas
de conhecimento e atitudes, podem ser conseguidas muito mais
rapidamente que mudanas de estilo. Para obter mudanas de
expectativas, basta simplesmente que o lder se rena com os seus
subordinados e lhes esclarea qual ser o seu comportamento.
Uma vez que tenham compreendido o estilo de seu lder, os
subordinados podero mais facilmente ajustar suas expectativas a
tal estilo.
 DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
Nem sempre necessrio que superiores e subordinados de uma
organizao tenham estilos semelhantes. As pessoas no precisam
ter personalidades iguais para serem compatveis . O que
necessrio que compartilhem as percepes de seus papeis e
tenham objetivos e metas comuns. Muitas vezes melhor para um
gerente admitir subordinados chave, que os compensem em areas
onde tem deficincias , do que cercar-se de auxiliares que sejam
todos iguais.
Uma das razoes por que se difundiu a pratica de contratar tipos
iguais que isso permitia uma organizao mais
harmoniosa.Provavelmente no haver muitos conflitos ou
confrontos. Aparentemente, esse tipo de seleo muito positivo.
Entretanto, observamos que ele pode levar a uma auto perpetuao
organizacional, que tende a sufocar toda a criatividade e inovao.
O que muitas vezes se necessita na organizao maior nfase na
formao de equipes, em que sejam admitidas pessoas que
complementem o estilo do gerente, em vez de repeti-lo.
 TIPOS DE LIDERANA
1 LIDERANA AUTOCRATICA

Este tipo de liderana caracteriza-se pela confiana na autoridade e

pressupe que os outros nada faro se no lhes for ordenado. Geralmente
no se importa com o que os liderados pensam, alem de desestimular
inovaes.

O lder autocrtico julga-se indispensvel, mostrando que s a sua maneira

de fazer as coisas a correta. Toma uma postura muitas vezes paternalista,
sentindo-se feliz por notar que os outros dependem dele. Divide
pouqussimo servio, preferindo faz-lo.

comum por parte deste lder reaes enfurecidas, de irritao, de

incompreenso com erros alheios. Infunde certo temor nos liderados, para
que no o contradigam. Usa de artifcios para que o obedeam sem
dialogar.

As decises so tomadas com rapidez, o que muito positivo. Mas, quando

um lder autocrtico termina seu mandato, muitas vezes o grupo fica
perdido, no esta acostumado a tomar suas prprias decises, provocando
um vcuo no poder de comando.
 TIPOS DE LIDERANA
2 LIDERANA LIBERAL

o tipo de liderana chamada laissez-faire( traduzindo

do francs para o portugus: deixa fazer)
o chamado deixa como est para ver como que
fica.
Este lder acha que seu principal trabalho a
manuteno do que j foi conseguido. No d ordens,
no traa objetivos, no orienta os liderados, apenas
deixa correr. comum encontrarmos liderados
inconformados com esta atitude.
A liderana liberal, muitas vezes, exercida por pessoas
que pretendem ausentar-se com freqncia do grupo.
No querem ter o trabalho de organizar, planejar e
fiscalizar. Em muitos casos, foram eleitos porque
ningum queria o cargo ou ento porque queriam
apenas o titulo de lder no tendo a garra e a vontade de
liderar.
 TIPOS DE LIDERANA
3 LIDERANA DEMOCRATICA PARTICIPATIVA

Neste estilo de liderana, todo o grupo pode e deve

contribuir com sugestes. A responsabilidade do lder
dirigir estas opinies para que, na pratica, atinjam os
objetivos esperados. O lder, com sua experincia, deve
alertar sobre pontos difceis e idias que j foram tentadas
no passado, mas sem sucesso.
A esperana neste caso, fazer com que o grupo entenda
que atingir objetivos responsabilidade de todos e no
apenas da liderana.
O lder que aplica este estilo, geralmente, tem um conceito
equilibrado sobre si, no temendo que haja liderados que
sejam melhores do que ele, em determinados aspectos.
Para ele fcil entender e compreender seus liderados,
bem como ouvir e aceitar opinies diferentes das suas.
Aqui, a dificuldade a demora para tomada de decises
em tempos de crise.
 TIPOS DE LIDERANA
4 LIDERANA SITUACIONAL
Baseia-se no fato de que cada situao requer um tipo de liderana diferente, para
se alcanar o melhor dos liderados. Um lder situacional deve ser verstil e flexvel,
sabendo adequar seu estilo, de acordo com a pessoa com quem trabalha e com a
situao.
Este lder utiliza o que h de melhor nas lideranas AUTOCRATICA, LIBERAL E
DEMOCRATICA, e aplica,dependendo do grupo que tem a mo e da circunstancia.
O lder situacional pode escolher entre quatro tipos de aes:
A) DIREO: da instrues especificas e supervisiona rigorosamente o cumprimento
das tarefas. Esta ao usada principalmente com pessoas inexperientes, mas de
bom potencial para aprender.
B) TREINAMENTO: o lder tambm dirige e supervisiona a realizao das tarefas,
mas solicita sugestes e explica suas decises. Esta ao utilizada com pessoas
inexperientes que perderam seu interesse inicial. Elas alcanaram algum
desenvolvimento, mas precisavam ter desafios de novas perspectivas. Seus
progressos devem ser elogiados.
C) APOIO: o lder ajuda e apia os esforos dos liderados para cumprirem as tarefas,
dividindo com eles as decises. Esta ao para ser utilizada com pessoas
experientes, mas eu apreciam um estilo mais participativo. Pessoas que gostam de
serem ouvidas e apoiadas, mas que tem dificuldades em tomar decises,
necessitando, assim, do suporte do lder.
D) DELEGAO: o lder passa as responsabilidades de deciso aos liderados. Esta
ao apropriada para pessoas experientes, que sabem como se portar diante de
crises e problemas,achando, por si mesmas, as solues critativas.
 LIDERANA CONTEMPORNEA X LIDERANA TRADICIONAL
A liderana contempornea transcende o conceito da
liderana tradicional onde o lder era aquele que tinha como
funo bsica liderar pessoas e equipes para a realizao de
tarefas.
Hoje, os lideres precisam estar voltados para mudanas ,
enfrentar riscos, ter a humildade para aprender, persistncia
para alcanar resultados desafiadores, ter convico, ser
tico, construir novos valores de gesto, saber agir na
complexidade do mundo atual e fazer com que as pessoas se
desenvolvam e ganhem empregabilidade para, no s
sobreviverem, mas, principalmente conquistarem novos
patamares de realizao pessoal e profissional.
As caractersticas de liderana tradicionalmente conhecidas,
como tomar decises, liderana de equipes, saber ouvir,
motivar, entre outras, continuam a ser importantes, mas no
so suficientes para se liderar as organizaes
contemporneas, pois o cenrio atual, a partir da dcada de
80 completamente diferente do cenrio que conhecemos
at ao anos 70.
 LIDERANA EMPREENDEDORA
Com a evoluo dos mercados e a busca
constante de competitividade foi adicionado a
liderana a palavra Empreendedora, que quer
dizer conquista e construo.
A liderana Empreendedora , portanto, vai alm
do que se conhecia como liderana. Hoje, no
basta motivar e incentivar pessoas, preciso
que os gerentes, as chefias, os coordenadores,
enfim, os lideres e todos aqueles que so
responsveis por pessoas, exeram a funo de
liderana voltada para a conquista de novos e
melhores resultados, que agreguem vantagens
competitivas aos negcios da organizao.
 LIDERANA EDUCADORA
Para que ocorra uma gesto de pessoas onde as mesmas cresam e se
desenvolvam e ao mesmo tempo, as organizaes possam competir num mercado
global preciso que os nossos lideres estejam CONSCIENTES de que seu papel
buscar o equilbrio das aes de gesto de pessoas com foco em resultados com as
aes voltadas para o lado humano da gesto de pessoas.
Para isso ser necessrio que os lideres assumam o papel do lder educador.
Para se alcanar o equilbrio entre a gesto de pessoas voltadas para resultados e o
lado humano da gesto de pessoas, de fundamental importncia que os lideres
tenham a plena conscincia de que o papel do lder educador exigira muitos
sacrifcios, disposio e principalmente coragem.
A nova tarefa do lideres ajudar as pessoas a encarar a realidade e mobiliz-las
par que faam mudanas.
Isso nos leva a compreender que os lideres precisam inicialmente se
conscientizarem da nova realidade para, posteriormente, fazer com que as pessoas
se mobilizem para as mudanas.
Na realidade, a liderana produz resistncia e dor.
As resistncias no so s das pessoas lideradas, mas principalmente dos lideres,
pois so esses que devero rever se seus valores e suas crenas esto adequadas
a essa nova realidade, e certamente que muitas delas precisaro ser abandonadas.
A dor decorre do fato do lder ter que abandonar esses valores e essas crenas que
antes deram resultado, para adotar novos padres de liderana para uma nova
realidade.
O verdadeiro herosmo da liderana envolve ter a coragem de encarar a
realidade e ajudar as pessoas a sua volta para que faam o mesmo.
 O papel do lder educador o de educar
as pessoas para crescerem e se
desenvolverem dentro de uma realidade
que no mais cor de rosa, que exigir
de todos mais persistncia, mais inovao
e mais criatividade. Para isso, o lder
educador devera despertar nas pessoas a
coragem para enfrentar riscos e desafios,
e a auto estima para se sentirem
confiantes para questionar o que certo
e buscar o melhor.
 O LIDER PORTANTO, PARA EDUCAR AS
PESSOAS DEVER:
Conscientizar as pessoas para essa nova realidade.
Criar um ambiente de aprendizagem e crescimento.
Parar de interferir tanto na busca de solues e deixar as pessoas
descobrirem, por si s, maneiras e formas de se fazer as coisas e de achar
solues para a realizao dos resultados.
Dar autonomia para as pessoas amadurecerem o esprito de equipe,
deixando-as mais livres e mais autnomas para enfrentarem as situaes
do dia a dia e, com isso, desenvolverem a sinergia to importante para uma
equipe.
O grande desafio dos lideres para levar as pessoas ao crescimento e ao
desenvolvimento e, ao mesmo tempo, alavancar resultados competitivos
para as organizaes e conseguir equilibrar os dois lados da gesto de
pessoas.
No entanto, a busca desse equilbrio no ser nada fcil.
o reconhecimento dos desafios da liderana e o desconforto das
mudanas no deveriam diminuir o entusiasmo de algum colher as
recompensas de criar valor e significado na vida das pessoas. H uma
emoo que acompanha a criao de valores. (...) varias coisas na vida nos
recompensam pela dor que nos causam. A liderana e uma delas.
 CONCEITO DE PODER

O conceito de PODER est intimamente relacionado ao

conceito de LIDERANA, porque o PODER um dos meios pelos
quais o lder influncia o comportamento dos liderados.

As definies no distinguem claramente o conceito de

PODER, Alguns autores podem definir PODER como:
- Produo de efeitos desejados.
- Capacidade de empregar a fora
- Controle desejado e bem sucedido de outras pessoas.
- Potencial de influncia.

O PODER um recurso que pode ser utilizado ou no.

 PODER INFLUNCIA - AUTORIDADE
O USO DO PODER que resulta numa mudana na probabilidade de que
uma pessoa ou grupo adotar a mudana comportamental desejada,
definida como INFLUNCIA.
A LIDERANA se define como o processo de INFLUENCIAR as atividades
de um individuo ou grupo para a consecuo de um objetivo numa dada
situao. Portanto a LIDERANA simplesmente qualquer tentativa de
INFLUENCIAR enquanto o PODER do lder o seu POTENCIAL DE
INFLUNCIA.
O PODER o recurso que permite um lder influenciar os outros ou
conseguir a sua submisso,

Se o PODER definido como POTENCIAL DE INFLUNCIA como se

descreve AUTORIDADE?
A AUTORIDADE um tipo particular de poder, que tem sua origem na
posio ocupada pelo lder. Portanto, a AUTORIDADE o poder legitimado
em virtude da funo formal de um individuo numa organizao social.

O PODER finito.
O PODER DO LIDER o que resta depois de subtrado todo o poder dos
subordinados (o poder coletivo, legal, da independncia econmica e da
competncia).
 BASES DO PODER
So sete bases de poder, identificadas como possveis meios para influenciar com sucesso o
comportamento de outros indivduos, conforme definimos:

PODER DE COERO baseia se no temor. O lder induz ao cumprimento de suas

ordens, porque a desobedincia poder acarretar punies, tais como represso e
demisso.
PODER DE LEGITIMIDADE baseia se na posio ocupada pelo lder. Quanto mais
elevada for a posio, tanto maior ser seu poder de legitimidade. O lder induz ao
cumprimento de suas ordens, em virtude do cargo que ocupa na organizao, tem o
direito de esperar que seus desejos sejam realizados.
PODER DE COMPETENCIA baseia se na experincia, habilidade e conhecimento
que o lder possui e que atravs de respeito influencia os outros. O lder facilita o
comportamento de trabalho dos demais.
PODER DE RECOMPENSA baseia se no poder do lder de recompensar os
outros, acreditam que o cumprimento da suas ordens lhes trar incentivos em
termos de salrio, promoes etc.
PODER DE REFERENCIA baseia se nas caractersticas pessoais do lder. O lder
geralmente estimado e admirado pelos outros por causa da sua personalidade.
PODER DE INFORMAO baseia-se na posse ou acesso, por parte do lder, a
informaes consideradas importantes pelos outros.
PODER DE CONEXO baseia se nas conexes do lder com pessoas
importantes ou influentes dentro ou fora da organizao. O lder induz outras
pessoas a cumprir os seus desejos, porque querem obter favores ou evitar as
ameaas da conexo influente.
 BASES DO PODER E O NIVEL DE MATURIDADE
A LIDERANA SITUACIONAL v a MATURIDADE como a
capacidade e a disposio dos indivduos e grupos de assumir a
responsabilidade de dirigir o seu prprio comportamento numa
determinada situao.
Cumpre enfatizar novamente que a maturidade um conceito
especifico de tarefa e depende do que o lder almeja.

Alta maturidade
competncia
informao
referncia
legitimidade
recompensa
conexo
coero
Baixa maturidade
 PERCEPO DO PODER
A percepo que os outros tem do poder de um lder que d a este a
capacidade de induzir o cumprimento de suas ordens ou de influenciar o
comportamento dos outros
Para que possam aumentar suas possibilidades de influenciar com xito
o comportamento dos outros, os lideres precisam saber quais as fontes
de poder que essas outras pessoas vem neles. Tambm importante
que os lideres comuniquem aos outros o poder que realmente possuem.
Um lder pode ter uma classificao alta ou baixa numa certa base de
poder em comparao com cada uma das outras bases, mas no h
indicao sobre como fica a classificao dessa base de poder se
comparada com a classificao que outro lder possa receber.
A maximizao da eficcia ou no por parte de um lder no apenas
uma questo de estilo.Tambm uma questo das bases de poder
disponveis ao lder em questo e da compatibilidade ou
incompatibilidade dessas bases com os nveis de maturidade do
individuo ou do grupo que o lder pretende influenciar.
Se os lideres considerarem essas relaes, verificaro que as
organizaes dinmicas passam gradativamente das bases de poder
que enfatizam o cumprimento de ordens dadas, para a utilizao das
bases de poder que visam ganhar influencias das pessoas.
importante ter em mente que muitas vezes essa mudana, por
necessidade, antes evolucionaria que revolucionaria.