EL PROBLEMA

DE LA TEORIA
Rosaura Quintana Acevedo
R00399347
Seminario Integrador en Recursos Humanos-BADM 697C
Dra. Grisel Castellanos Gonzlez
EL PROBLEMA DE
LA TEORA
El uso de AMO (habilidad motivacin y oportunidad)
plantea la cuestin de cmo la eleccin de las
prcticas adecuadas influye en el rendimiento.
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No existe evidencia de porque ocurre tal relacin entre las prcticas y el
desempeo, por lo que cuando no se sabe nada se lo conoce como la "caja
negra de Recursos Humanos".

La caja negra se utiliza para representar a los sistemas cuando no sabemos qu elementos o
cosas componen al sistema o proceso, pero sabemos que a determinadas corresponden
determinadas salidas y con ello poder inducir, presumiendo que a determinados estmulos,
las variables funcionaran en cierto sentido.
http://pedrocruzunefa.blogspot.com/2012/06/elementos-de-un-sistema-como-caja-negra.html

EL PROBLEMA DE LA TEORA
Boselie et al. (2005: 77), confirman la impresin de que el
"mecanismo de vinculacin" entre la Administracin de Recursos
Humanos y el desempeo y los efectos mediadores de las
variables clave son en gran parte ignorados.
De hecho, si bien encontramos un montn de reconocimiento de la
existencia de la "caja negra" y algunas especulaciones sobre su
posible contenido, pocos estudios intentaron mirar dentro "(nfasis
en el original).
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Mirar dentro de la caja negra requiere especificar una cadena causal de recursos
humanos. En el centro de la cadena estn las actitudes y los comportamientos de
los empleados y es sta la que plantea la cuestin ms importante en el debate
sobre el rendimiento de los recursos humanos. Si la caracterstica distintiva de la
Administracin de Recursos Humanos es su presuncin de que el mejoramiento
del rendimiento se logra.
La organizacin "(Invitado 1997: 269), por qu tan pocos investigadores estudian
realmente al pueblo: los empleados y sus actitudes y comportamientos?
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Delery y Shaw (2001: 190) sostienen que "las prcticas de Administracin de Recursos
Humanos y el diseo de puestos de trabajo tienen la influencia directa ms
significativa en las habilidades, la motivacin y el empoderamiento de la fuerza de
trabajo", indican que "medir los aspectos ms importantes de las caractersticas de la
fuerza laboral puede estar ms all de nuestras capacidades pero no explican por
qu.
Slo tres de los veinticinco (25) estudios examinados por Wall y Wood (2005) y once
de los 104 revisados por Boselie et al. (2005) utilizaron datos de encuestas de
empleados.
Edwards y Wright (2001: 570) afirman correctamente que "sigue siendo raro que los
estudios evalen los eslabones de la cadena, y los efectos sobre el compromiso de los
empleados sean un tema particularmente rara vez estudiado".
Generalmente la investigacin est centrada en los empleados, en el comportamiento
organizacional y las relaciones laborales.
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Wright y Nishii (2004), proponen un modelo elaborado de cadena
causal de Recursos Humanos, basado en las prcticas de Recursos
Humanos percibidas, seguidas de las reacciones de los empleados
y luego del rendimiento.

Este modelo proporciona una base excelente para entender los

vnculos entre la Administracin de Recursos Humanos y el
desempeo.
El modelo Wright y Nishii subdivide las reacciones de los
empleados en las reacciones de actitud de los empleados y
su comportamiento posterior.

Hay que especificar tres tipos de comportamiento: las

competencias necesarias para realizar el trabajo, el
comportamiento discrecional y la rotacin y ausencia
(retencin y asistencia).
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Estos tipos de comportamiento de los empleados estn altamente interrelacionados
pero, sin embargo, estn lgicamente y empricamente distintas. Estos conducen a un
modelo que luego tienen la siguientes caractersticas:
1. Las prcticas de recursos humanos previstas son aquellas diseadas por la alta
gerencia para ser aplicadas.
La mayora o todos los empleados; se refieren a la capacidad de los empleados, la
motivacin, y la oportunidad de participar.
Estas prcticas estarn unidas a la organizacin y en el manual de recursos humanos
o en las pginas web apropiadas. Estos incluyen tambin las formas en que el trabajo
est estructurado y organizado, ya que esto tiene un impacto en las actitudes y el
comportamiento de los empleados.
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2. Las prcticas actuales de RH son aquellas que se aplican realmente, generalmente por
los gerentes de lnea.
A menudo puede haber una diferencia sustancial entre la adopcin y la promulgacin de
prcticas de recursos humanos en una organizacin (Hutchinson y Purcell 2004).

3. Las prcticas percibidas de recursos humanos requieren que la atencin se centre en

cmo experimentan los empleados y luego juzgan las prcticas de recursos humanos que
se les aplican. Lo que perciben puede ser diferente de, o lo mismo que, pretendido y
puede ser juzgado a travs de un lente de equidad y justicia organizacional.

Las prcticas percibidas de recursos humanos pueden clasificarse de nuevo utilizando el

modelo AMO. Esto requiere, tambin, cubrir las percepciones del clima laboral global
visto, por ejemplo, en niveles de confianza (Whitener 2001) y la experiencia de trabajo
de los empleados (ritmo, esfuerzo, autonoma, desafo, estrs, etc.).
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3. Los resultados actitudinales incluyen las actitudes que los empleados mantienen hacia
su trabajo y su empleador y / o niveles de moral o motivacin. Esto incluye
especialmente la disposicin de los empleados a cooperar y su satisfaccin general con
su trabajo.

4. Resultados del comportamiento: Cmo en el principal de estas dimensiones de

actitud, esto puede ser el aprendizaje de nuevos mtodos de trabajo, la participacin en el
comportamiento que es ms all de lo requerido, como el comportamiento organizacional
de la ciudadana (OCB) (Coyle-Shapiro et al., 2004a), o visto en los niveles de asistencia
y permanecer en el trabajo.
5. Los resultados del desempeo pueden ser aproximados y pueden restringirse a
definiciones de desempeo a corto plazo o pueden ampliarse para incluir medidas de
efectividad.
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Relacionar las actitudes de los empleados con el comportamiento y al
rendimiento es relativamente nuevo en la Administracin de Recursos
Humanos, pero hay un nmero creciente de estudios que han hecho esto (por
ejemplo, Ostroff y Bowen 2000 y Judge et al., 2001). "Esta lnea de
investigacin", concluye Gerhart (2005: 179), "sugiere que las actitudes
positivas se crean de la fuerza de trabajo.

(Coyle-Shapiro et al., 2004b). En la bsqueda de comprender esta conexin

aguas abajo entre las actitudes y el desempeo, y aguas arriba entre las
prcticas y actitudes de los recursos humanos, se puede obtener mucho de la
teora del intercambio social.
EL PROBLEMA DE LA TEORA
En resumen, el intercambio social aplicado a la teora de la Administracin de
Recursos Humanos sugiere que las prcticas de RH son vistas por los empleados
como un compromiso "personalizado" para con la organizacin, que luego es
devuelta a la organizacin por los empleados a travs de actitudes y
comportamientos positivos (Hannah e Iverson 2004: 339).
El apoyo organizativo percibido (POS, por sus siglas en ingls) puede estar
vinculado a polticas particulares del efecto general o la fuerza del sistema de
recursos humanos (Bowen y Ostroff 2004) y las concepciones ms amplias de los
empleados sobre la relacin de trabajo que son crticas. Esta discusin de la teora
del intercambio social reabre el debate de lo que es la Administracin de Recursos
Humanos.
 GRACIAS POR SU
ATENCIN.