INGENIERIA DE VENTAS

Que Canales de venta vamos a usar

En cuantos puntos de venta queremos estar
Con que frecuencia vamos a visitar clientes
Cuantos vendedores necesitamos
Como repartir a nuestros vendedores
Cuanto nos cuesta la estructura de ventas
 CANALES DE VENTAS

ndice
Niveles de canales
Niveles deseados por los Clientes
Tipos de intermediarios
Numero de intermediarios
CANALES DE VENTAS O DISTRIBUCION
Son los conductos que cada empresa escoge para la
distribucin ms completa, eficiente y econmica de
sus productos o servicios, de manera que el
consumidor pueda adquirirlos con el menor esfuerzo
posible.
 CANALES DE VENTAS
Niveles de Canales
El fabricante y el consumidor final son parte de cada canal.
Utilizaremos el nmero de niveles de intermediarios para designar la
longitud de un canal. La Figura 1, ilustra varios canales de
marketing de bienes de consumo de diferente longitud.
Un canal de nivel cero (tambin llamado canal de marketing
directo) consiste en un fabricante que vende directamente al cliente
final.
Las formas mas relevantes de marketing directo son la venta a
domicilio, las reuniones en casa, la venta por correo, la venta por
telfono, la venta por televisin, la venta por Internet y los
establecimientos propiedad del fabricante.
 CANALES DE VENTAS

Fig.1
 CANALES DE VENTAS

Un canal de un nivel contiene un intermediario, como,

por ejemplo, un minorista.
Un canal de dos niveles tiene dos intermediarios. En
los mercados de consumo existen, generalmente, un
mayorista y un minorista.
Un canal de tres niveles tiene tres intermediarios. Por
ejemplo, en la industria del envasado de carne, los
mayoristas venden a comisionistas, que a su vez
venden a pequeos minoristas. Pueden encontrarse
tambin canales de marketing de mayor nivel.
 CANALES DE VENTAS

La Figura 1 muestra canales utilizados con frecuencia en el

marketing industrial.
Un fabricante de bienes industriales puede utilizar su fuerza de
ventas para vender directamente a clientes industriales. Puede
tambin vender a un distribuidor industrial que vende a clientes
industriales; o puede utilizar a representantes o sus propias
sucursales de ventas para vender directamente a los clientes o
para acudir a distribuidores industriales.
 CANALES DE VENTAS
SECTOR SERVICIOS
El concepto de canales de marketing no se limita a la distribucin
de bienes fsicos. Los fabricantes de servicios e ideas tambin se
encuentran con el problema de hacer que su producto este
disponible y accesible para la promocin.
Los hospitales deben localizarse en un rea geogrfica para
atender a la poblacin;
las escuelas deben construirse cerca de donde se encuentren los
nios en edad escolar;
los bomberos tienen que localizarse de forma que permitan un
acceso rpido a los lugares problema y un rpido canal de
comunicacin
 DISEO DEL CANAL DE VENTA
Niveles deseados por los clientes
Para disear el canal de marketing, deben evaluarse y valorarse los
niveles de servicio deseados por los clientes objetivo. Los canales
producen cinco niveles de servicio:
Tamao del lote de compra. Se entiende por tal el numero de
unidades que el canal de marketing permite adquirir a un cliente
medio en cada acto de compra. Cuando Hertz compra coches para su
flota, prefiere un canal que le permita adquirir un lote de gran
tamao; una familia quiere un canal que le permita adquirir una
nica unidad.
Tiempo de espera. El tiempo de espera es el tiempo medio que el
cliente de un canal espera para recibir las mercancas. Los clientes
generalmente prefieren los canales de entrega rpida.
 CANALES DE VENTAS
Adaptacin espacial. Este concepto hace referencia al grado de
facilidad del que gozan los clientes para adquirir un producto.
Renault, por ejemplo, ofrece una mayor facilidad espacial que
Cadillac, porque existe un mayor numero de distribuidores de
Renault. La mayor descentralizacin de Renault hace que los
clientes reduzcan los costes de transporte y de bsqueda de
informacin a la hora de comprar y de reparar su coche.
Variedad de productos. La variedad de productos se mide por la
amplitud de surtido que proporciona el canal de marketing.
Generalmente, los clientes prefieren una gran amplitud de
surtido, debido a que ello aumenta la oportunidad de comprar
exactamente lo que necesitan.
 CANALES DE VENTAS
Servicios adicionales. Estos servicios representan una
ampliacin de lo que ofrece el producto (crdito, entrega,
instalacin, reparaciones), que es proporcionada por el
canal. Cuanto mayor sea el nivel de servicios prestado,
mayor ser el valor proporcionado por el canal.
El diseador del canal de marketing sabe que
proporcionar niveles de servicios cada vez mas altos
significa costes tambin mas altos para el canal y precios
mas elevados para el cliente.
PRACTICA. Elegir Canales adecuados (justificar),tipo de producto, su presentacin, y
servicios adicionales.
 CANALES DE VENTAS
Tipos de intermediarios
La empresa debe identificar las clases de intermediarios disponibles
para el desarrollo de su canal. He aqu dos ejemplos:
Un fabricante de equipos de medida y control desarroll un
dispositivo auditivo para detectar conexiones mecnicas defectuosas
en maquinas con partes mviles. Los ejecutivos de la empresa
encontraron que su producto poda venderse en todos aquellos sectores
en los cuales se utilizaran maquinas elctricas, de combustin o de
vapor, como por ejemplo aviacin, automviles, ferrocarriles,
envasado de alimentos, construccin y petrleo. La fuerza de ventas
de la empresa era reducida y el problema era como alcanzar esos
sectores tan diversos de forma efectiva. Se identificaron las siguientes
alternativas de canales:
 CANALES DE VENTAS
Fuerza de ventas de la empresa. La expansin directa de la fuerza de
ventas de la empresa, la asignacin de territorios a representantes con
objeto de que realizasen contactos dentro de los mismos o la creacin de
una fuerza de ventas diferente para cada uno de los sectores.
Establecimiento de agencias del fabricante. Establecimiento de
agencias del fabricante en diferentes regiones o sectores industriales
para vender el nuevo equipo de comprobacin.
Distribuidores industriales. Bsqueda de distribuidores en diferentes
regiones y empresas que comprasen y distribuyesen el dispositivo
auditivo. Darles una distribucin exclusiva, mrgenes adecuados,
asesoramiento sobre el producto y apoyo promocional.
 CANALES DE VENTAS
Supongamos una empresa de aparatos electrnicos que produce
telfonos celulares para coches. Se pueden identificar los
siguientes canales alternativas:
Mercado de fabricantes de automviles. De esta forma la empresa
puede vender sus telfonos para coches a los fabricantes de
automviles para conseguir que su producto se instale como equipo
original.
Mercado de concesionarios de coches. La empresa podra vender sus
aparatos de telfono a distribuidores de coches.
Distribuidores de accesorios de automviles. La empresa podra
vender sus. aparatos de telfono a establecimientos de accesorios de
automviles contactados a travs de la fuerza de ventas o a travs de
distribuidores.
Venta por correo. La empresa podra anunciar sus aparatos de
telfono en catlogos de venta por correo.
 CANALES DE VENTAS
Nmeros de intermediarios
Las empresas deben decidir el numero de intermediarios que
van a utilizar en cada nivel del canal.
Existen tres estrategias:
1.distribucin exclusiva,
2.distribucin selectiva y
3.distribucin intensiva.
 CANALES DE VENTAS

1: La distribucin exclusiva

se produce cuando los fabricantes limitan de forma importante

el numero de intermediarios que trabajaran con sus
productos. Se utiliza cuando el fabricante desea mantener el
control sobre el nivel de servicio ofrecido por los
intermediarios.
 CANALES DE VENTAS
A menudo va acompaada de un acuerdo de distribucin exclusiva,
segn la cual los distribuidores aceptan no comercializar marcas de
otros fabricantes.
Al conceder derechos exclusivos de distribucin, el fabricante espera
obtener unos esfuerzos de venta mas agresivos y unos distribuidores
con mayores conocimientos sobre los productos.
La distribucin exclusiva requiere mayor nivel de asociacin entre el
vendedor y el intermediario.
 CANALES DE VENTAS

La distribucin selectiva consiste en la utilizacin de

mas de uno, pero no de todos los intermediarios que
desean distribuir un producto en particular.
La empresa no tiene que repartir sus esfuerzos entre
muchos puntos de venta. Permite al fabricante obtener
una cobertura de mercado adecuada, con mayor control
y menores costes que con la distribucin intensiva.
Nike, el mayor fabricante mundial de calzado
deportivo, es un buen ejemplo de distribucin selectiva.
 CANALES DE VENTAS
Nike vende en Estados Unidos sus zapatos deportivos y de prestigio a

travs de seis tipos diferentes de establecimientos:

(1) establecimientos especializados en deportes, como por ejemplo

tiendas para jugadores de golf, en las que Nike ha anunciado planes

para una nueva lnea de zapato deportivo;

(2) establecimientos de productos deportivos en general, que venden una

amplia gama de moda;

(3) grandes almacenes, que venden nicamente moda nueva.

 CANALES DE VENTAS
(4) grandes superficies, que se centran en marcas con descuento

(OUTLETS);

(5) establecimientos minoristas de Nike, que incluyen tiendas

Niketown en las principales ciudades, y que ofrecen la lnea

completa, con nfasis en la ultima moda;

(6) puntos de venta en las fabricas, con existencias principalmente

secundarias y en liquidacin. Nike limita tambin el numero de

establecimientos que pueden vender sus productos. En Newton

Country, Georgia, por ejemplo, solo permite a los grandes

almacenes Belk y a The Lockeroom a vender sus productos ".

 CANALES DE VENTAS
La distribucin intensiva consiste en la distribucin de bienes y servicios a
travs de tantos puntos de venta como sea posible. Esta estrategia se utiliza
normalmente para productos como el tabaco, el jabn, los snacks y el
chicle, debido a que se tienen que emplazar en lugares cmodos para los
consumidores.

Los fabricantes frecuentemente tienen la tentacin de pasar de un sistema de

distribucin exclusivo o selectivo a un sistema mas intensivo, con el fin de
incrementar la cobertura y las ventas. Esta estrategia puede ser til a corto
plazo, pero a menudo perjudica los resultados a largo plazo. Si Nike
expandiera su distribucin desde sus minoristas actuales hasta los
vendedores de masa, perdera cierto control sobre los mtodos de
exposicin, los niveles de servicios de acompaamiento y los precios.
 Ejemplo Distribucin Real y Ponderada

Tenemos 3 productos A, B y C en un mercado de 10 puntos

de venta disponibles.

PDV 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 TOTAL
MARCA
A 20 NA NA 65 130 120 NA NA 3 NA 338
B 20 NA 7 15 NA 30 NA 40 2 25 139
C 40 10 13 NA NA NA 30 30 45 15 183
VENTAS
80 10 20 80 130 150 30 70 50 40 660
EN MILES

50 51
Solucin: DF A: % DP A: %
70 21
DF B: % DP B: %
70 28
DF C: % DP C: %
 50 51
DF A: % DP A: %
70 Ejemplo Distribucin21
Real y Ponderada
DF B: % DP B: %
70
DF C: % DP C:

B y C poseen mejor DF que A ya que obtienen un 40% mas

PDV que A, A priori se puede decir que A esta en inferioridad
de condicin versus sus competidores.

Sin embargo la DP de A es superior a la de B y C, esto es

resultado de la selectividad que ha tenido A en la eleccin
de sus PDV
 Ejemplo Distribucin Real y Ponderada

Conclusiones:

A posteriori podemos afirmar que A es el producto que

posee mejor distribucin presente y mejor proyeccin futuro
dado que:

- Su DF es 50% menos costosa que la de sus competidores

- Obtiene mayor DP
- Puede extenderse incrementando DF hasta el punto de
inflexin

PRACTICA. Ejercicios de DF y DP. Caso por equipo.

 PUNTOS DE VENTA

Es el lugar especifico donde se realiza el

intercambio financiero de bienes y servicios, es
decir es donde el cliente puede adquirir el
producto o servicio deseado.
 PUNTOS DE VENTA

Puntos de decisin: Es el nmero de propietarios de PDV disponibles para

la comercializacin y que tendremos que visitar para hacer gestiones como
aperturas de crditos, planeacin de pedidos, trmite de cobros, etc.

Por ejemplo. 30 tiendas OXXO son nuestros clientes pero nos pagan en las
oficinas de la Cervecera Cuahutemoc porque ellos son los dueos, as que
tenemos que incluir en nuestra ruta esta visita.

Puntos de objetivo: es el nmero de puntos de venta que tenemos como

meta cubrir.
 PUNTOS DE VENTA
Determinacin del emplazamiento idneo del punto de
venta. El punto de venta exige una investigacin previa
sobre:

- Condiciones del entorno: facilidad de acceso, visibilidad del

local, posibilidades de aparcamiento
- Clientela potencial: cuntos y cmo son los posibles clientes
del negocio que se va a implantar.
- Competencia: cuntos y cmo son los establecimientos que
pueden hacer competencia directa o indirecta al negocio.
 PUNTOS DE VENTA

Algunas condiciones favorables al punto de venta son:

1. Situacin prxima a zonas de poblacin,

2. acceso fcil para los clientes,

3. Localizacin en cruces o vas de enlace entre aglomeraciones

urbanas o perifricas, en caso de que el establecimiento se site en
las afueras de las ciudades,

4. Entorno animado y atractivo,

5. facilidad de aparcamiento.
 PUNTOS DE VENTA

REA DE ATRACCIN COMERCIAL DEL PUNTO DE VENTA.

Es la zona de influencia que rodea al establecimiento, en la

que se encuentran los clientes reales y posibles del
mismo.

Hay 2 tipos:

1. rea de atraccin terica

2. rea atraccin real

 PUNTOS DE VENTA
rea de atraccin terica:

Se define en funcin del espacio y tiempo. Son los metros de distancia

entre el domicilio del cliente y el establecimiento, o en funcin de lo
que tardara en llegar a l.

rea atraccin real:

Circunstancias que afectan la atraccin terica y que se observan en el

terreno y pueden ser
Favorables: Zonas residenciales, industriales, parkings, transporte
pblico.
No favorables: Mas competencia, trfico intenso, poca
accesibilidad
 PRINCIPALES VARIABLES
DE LA INGENIERIA DE VENTAS

Las principales variables que intervienen son:

1.Numero de clientes disponibles

2.Objetivos a cumplir

3. Tipos de clientes

4. La frecuencia de la visita

5. Territorio a gestionar
 VISITAS A CLIENTES
Factores a considerar para determinar la frecuencia de visitas:

1. El potencial de ventas,

2. Rotacin del producto

3. Nivel de atencin y presin

4. la naturaleza del producto

5. los hbitos de compra del cliente,

6. la naturaleza de la competencia y

7. el costo de la visita al cliente

la Rentabilidad de la Cuenta es el principal factor determinante en la

frecuencia de visitas.
 VISITAS A CLIENTES

Determinar el nmero total de visitas necesarias en cada unidad

de control:

Multiplicando el nmero de cuentas de cada tipo de unidad de control por

el numero de visitas que requiere cada tipo de cuenta, podemos determinar
el numero total de visitas necesarias en cada unidad de control. Ejem:
 VISITAS A CLIENTES
Cliente Frecuencia de visitas Nro. de cuentas Nro. Visitas por ao

A 2 al mes 10 240

B 1 al mes 25 300

35 540

Nota: Los clientes A y B, resultan de una

jerarquizacin que se hace segn las
potencialidades del mismo en cuanto a volumen
de compra, fidelidad de marca, pago oportuno
entre otros.
 NUMERO DE VISITAS

Las rutas de venta idealmente deben tener el

mximo numero de visitas diarias
(entrevistas de ventas de las de verdad)
para conseguir as la mxima venta y
rentabilidad. Estas visitas deben ser de
calidad. Esto debe ser en cada da.

No es conveniente das con 2 visitas y otros

con 25 visitas, pues seguramente esto
implicar rutas muy descompensadas.
 TIEMPO QUE SE DEDICA A CADA CLIENTE

En nuestras rutas el tiempo que dedicamos a cada

cliente debe ser el justo y necesario, y el tiempo
entre cada visita de un cliente a otro el mnimo posible.

Como ya conocemos a los clientes. debemos ordenarlos

de tal manera que no se produzcan en el mismo da los
grandes fenmenos de espera. o todos los clientes
mas problemticos.

Ordenar esto de manera lgica nos har tener quizs

maanas muy buenas y alguna tarde mala".

Tcnicas de organizacin de citas previas. de ir

educando" a nuestros clientes, ir ganndonos su
respeto, nos harn ser mas productivos y tener mas
visitas diarias.
 NIVEL DE SERVICIO QUE SE DA AL CLIENTE

Muy relacionado con la frecuencia de visita, el

nivel de servicio que se da a cada cliente
depende principalmente de:

1.Lo que nos exija el cliente, siempre y cuando

sea una exigencia razonable.
2.Lo que este haciendo nuestra competencia con
los clientes en el mercado.
3.Lo importante que sea para nuestro producto
(perecedero, etc.) este nivel de servicio.
4.Los medios de que dispongamos.
5.Que queramos que esto sea un elemento
diferenciador.
6.La rotacin en el punto de venta.
7.La coordinacin entre la venta y el reparto.
 EJEMPLO INGENIERIA DE VENTAS

INGENIERIA EN VENTAS EMPRESA "BIMBO SA DE CV"

SIM SIM DIRECCION BXD E+C DIRECCION F*G EXPERIENCIA PROMEDIO I*K H4/K4

OBJETIVO FRECUENCIA TOTAL VISITASAL DIASDE TOTALDEVISITAS

ESCENARIO PUNTOSDE PUNTOSDE PUNTOS PUNTOSA TOTALDE
DISTRIBUCION MENSUALDE NUMERODE DIADEL TRABAJO DELVENDEDOR
"A" VENTA DECISION OBJETIVOS VISITAR VENDEDORES
NUMERICA LAVISITA VISITAS VENDEDOR DELMES PORMES

HYPER 32 2 75% 24 26 4 104 4 21 84 1

SUPERGDE 48 3 75% 36 39 2 78 7 21 147 1

MAYORISTA 112 4 50% 56 60 1 60 5 21 105 1

MINORISTA 600 0 50% 300 300 1 300 5 21 105 3

5
 GESTION DE RUTA Y TERRITORIO

La ruta de ventas. a pesar de ser un factor critico

para asegurar el trabajo ordenado del equipo de
ventas. es con mucha frecuencia el elemento ms
odiado por los vendedores; pues una buena
gestin de la ruta les planifica su tiempo.

Les obliga a ser ordenados, facilita su control, y es

a la vez tambin el elemento ms olvidado por
muchos responsables de ventas; pues el
mantenimiento de rutas operativas y actualizadas
en un mercado tan cambiante exige un esfuerzo
ms que considerable y acaba siendo un trabajo
que no se termina nunca.
 GESTION DE RUTA Y TERRITORIO
Podremos encontrar muchas razones para no
tener que seguir rutas predeterminadaspor
ello tendremos que decidir si:

Son los acontecimientos internos, o los

externos. los que van a ir determinando las
visitas que realiza nuestro vendedor, as como
su frecuencia el cmo y el cundo...?

Es nuestra planificacin. la que en funcin

de nuestros objetivos comerciales. y la que
haciendo uso de la exibilidad necesaria.
decida y organice u qu clientes hay que
visitar. cundo. con qu frecuencia. ...?
 GESTION DE RUTA Y TERRITORIO
En el primer caso, no hay solucin posible. La
accin comercial viene marcada por la lgica
cambiante de cada da. las llamadas telefnicas
de los clientes, el humor del vendedor. las ganas
de hacer kilmetros. la necesidad de ir
urgentemente a visitar a determinado cliente o
zona, etc.

En la segunda alternativa, todas las cosas

anteriores y ms debern ser estudiadas y
organizadas para que el vendedor haga ms
visitas a la semana, mejores visitas, menos
kilmetros, pierda menos tiempo. consiga ms
ventas, de a los clientes la frecuencia ptima. sea
en definitiva ms productivo, y alcance su
Mxima Capacidad de Vender
 QU ES UNA RUTA Y UN AREA DE
VENTAS?

Una Ruta de Ventas es un conjunto de clientes

actuales o potenciales lgicamente ordenados
en un territorio para que por medio de nuestras
visitas podamos conseguir los mximos
resultados en su explotacin comercial, as como
el mayor grado posible de satisfaccin y
fidelidad de estos clientes hacia nuestra
compaa.
 GESTION DE RUTA Y TERRITORIO

Los objetivos de un buen estudio de rutas son los siguientes:

1.Aprovechar mejor el tiempo de desplazamiento.

2.Hacer que los kilmetros de desplazamiento sean de la

mxima rentabilidad posible.

3.Reducir, en lo posible, la fatiga fsica de los vendedores.

4.Reducir al mnimo los gastos improductivos.

5.Poder localizar en todo momento y rpidamente a los

vendedores.

6.Conseguir una buena cobertura del mercado de clientes.

GESTION DE RUTA Y TERRITORIO

Ventajas de definir las rutas:

1.Incremento del tiempo productivo.

2.Consigue que se visiten a todos los clientes y no

slo a los que son amigos o ms cmodos para el
vendedor.

3.Facilita elaborar el presupuesto de gastos por

desplazamientos.

4.Aumento de la regularidad de las visitas y con ello

la satisfaccin del cliente de sentirse atendido.

5.Cubrir las zonas con igual intensidad.

 GESTION DE RUTA Y TERRITORIO

La Ruta de Venta no es para todo tipo de ventas ni

para todo tipo de vendedores. Se utiliza cuando se
visita a muchos clientes pequeos sin cita previa, con
una frecuencia determinada relativamente alta y en
general vendiendo productos de gran consumo y de
alta rotacin.

Por ejemplo, un vendedor de un mayorista que

gestiona una zona geogrfica visitando a clientes
pequeos necesita trabajar con una buena ruta. un
vendedor de cervezas. o de pan va en rutas
predeterminados para ser ms productivo.

Pero, por ejemplo, un vendedor de grandes cuentas no

trabaja con ruta pues su agenda est determinada por
las necesidades de estos grandes clientes, y por las
GESTION DE RUTA Y TERRITORIO

Se recomienda una ruta de ventas en el

caso de:

Clientes pequeos

Sin previa cita

Frecuencia de visita alta

Productos de alta rotacin

 GESTION DE RUTA Y TERRITORIO
Es un elemento vivo y en permanente cambio, en
evolucin (clientes que dejan de serlo, nuevos
clientes. cierre de negocios, cambios de domicilio.
etc.) y que por lo tanto exige tenerlas
permanentemente actualizadas.

Debe ser gestionado por el vendedor, pero con la

ayuda y control de la compaa. Una ruta de ventas
slo la puede hacer bien el vendedor que es quien
en realidad est sobre el terreno y lo conoce bien.
Tengamos en cuenta que no slo hay que ordenar
geogrficamente a los clientes. sino que esto se
debe relacionar con la frecuencia. con los das
concretos de visita (por ejemplo: a unos los martes.
a otros slo los jueves, etc.). con las horas
concretas en que algunos clientes pueden recibir a
 GESTION DE RUTA Y TERRITORIO

La suma de las rutas de ventas constituyen un

territorio o rea de ventas.

Desde el punto de vista de la empresa y del

responsable del rea, esta debe ser considerada
tambin como un centro diferenciado de ingresos
y gastos y por lo tanto de beneficios, con su
propia cuenta de resultados.
 RENTABILIDAD DE LA RUTA
-COSTOS-
Si ya sabemos cual es nuestra estructura de ventas y hemos definido bien
como organizamos a nuestro equipo de ventas (el organigrama de ventas),
es fcil calcular su costo:

Salario Fijo o base mas el salario variable y..!

No debemos olvidar los otros costos de la fuerza de ventas

Seguridad social, viajes, coches, hoteles, avin, comidas, concursos,

incentivos, telfono, internet, fax, material de oficina y de trabajo,
reuniones de ventas, congresos, etc
 VOLUMENVTAS 12

PRECIOPROM 3,500

VENTABRUTAS 42,000 100.00%

CTOPROM 430 5,160 12.29%

MARGENBRUTO 36,840 87.71%

GTOS

REMUNERACION 5,000 11.90%

SALARIOFIJO 1,500

SALARIOVARIABLE 3,000

OTROSVARIABLE 500

GTOSDEVENTA 4,660 11.10%

VIAJES 2,500

MANUTENCION 250
RENTABILIDAD DE LA RUTA
KILOMETRAJE 200
-COSTOS- PARKING 25

RELAC.PUBLICAS 75

HOTELES 379

COMUNICACIONES 234

ALQUILERAUTO 146

SEGUROS 57

MATERIALOFIC. 745

OTROS 49

PROMOCION 1,170 2.79%

DESCUENTOS 500

ALQUILERESPACIO 350

PRODUCTOSGRATIS 190

MERCHANDISING 95

OTROS 35

OTROS 155 0.37%

SUSCRIPCIONES 25

CONVENCIONDEVENTAS 40

REUNIONES 50

PREMIOSYCONCURSOS 25

DIVERSOS 15

TOTALGASTOSDEVENTA 10,985 26.15%

MARGENDECONTRIBUCIONVENTAS 25,855 61.56%

 RENTABILIDAD DE LA RUTA

Por qu es importante definir

correctamente la ruta?
Los kilmetros que tiene cada ruta son un
factor que afecta :

l) El coste de esa ruta.

2) El tiempo que el vendedor emplea en ir a

los clientes y por lo tanto, es tiempo que no
est vendiendo.
 RENTABILIDAD DE LA RUTA

El coste de hacer kilmetros sin sentido implica

que estamos pagando kilmetros que en una buena
planificacin no debieran hacerse.

El mal uso del tiempo es grave ya que es el bien

ms preciado del vendedor porque el vendedor no
es un conductor y debiera pasar el mximo de su
tiempo vendiendo visitando clientes, planificando y
no conduciendo de un lado para otro.

En algunos casos los vendedores que reciben una

cantidad fija $ por kilmetro realizado utilizan el
exceso de kilometraje como una tcnica poco tica
para aumentar la cuanta de sus notas de gastos.
 RENTABILIDAD DE LA RUTA
El esfuerzo de ventas de un territorio (la inversin $ que
se realiza en este territorio) y el nmero de vendedores
tiene que tener una relacin coherente con el nmero
de clientes que gestiona, el volumen y los $ facturados y
tambin con el nmero de visitas, los tipos de clientes y
los gastos. En definitiva con la rentabilidad que esta
zona aporte a la compaa.

El mismo comentario es vlido para las inversiones de

marketing en ese territorio; en promociones. concursos,
alquiler de espacios, material PDV, etc. destinado a una
zona en concreto en comparacin con otras.

Se da muchas veces el caso de que la mayor parte de

estas inversiones se destinan a unas zonas en gran
cuanta que son as privilegiadas en contra de otras
zonas a las que se les piden resultados, pero no se les
aporta la inversin acorde a estos resultados solicitados.
 RENTABILIDAD DE LA RUTA
Una empresa de distribucin tiene como objetivo el tiempo de
entrega.

Recibe un pedido de un cliente fuera del rea metropolitana, y para

cumplir con su objetivo despacha el vehculo con tan solo ese
pedido.

Tendr claro el despachador cual es el costo de enviar

ese pedido, y cuanto se habr ganado realmente con esa
venta???

Es probable que cuando se analice la rentabilidad de cada ruta o

bien de cada uno de los clientes, algunos de ellos se prefiera
eliminarlos o bien asignrselos a un distribuidor del rea, que les
puede brindar un mejor servicio.

Una mejor alternativa es hacerlos rentables, solo que es ms difcil.

Si se confa en la ley de Pareto, se concluye que el 80% de la

rentabilidad se concentra en el 20% de los clientes (o rutas).
 LA COMPETENCIA
Es bsico para conseguir el posicionamiento de
nuestro productos y el xito en ventas que nos
fijemos antes de lo que esta haciendo nuestra
competencia.

Si la competencia esta visitando 3 veces a la

semana a nuestros clientes o prospectos nosotros
como mnimo debemos igualar esa frecuencia
para generar:

1.Mismo nivel de atencin

2.Mismo nivel de presin
 OUTSOURCING COMERCIAL
Pueden existir otras alternativas a una fuerza de ventas propia, y que
contestan de manera favorable lo siguiente:
Porque no nombrar en una zona concreta a algn distribuidor o agente
comercial externo?
Porque no reducir nuestro equipo de ventas al mximo (costos fijos) y
contratar con compaas externas equipos de venta complementarios que
flexibilicen los costos y la estructura de ventas en funcin de los objetivos
concretos de ventas de cada momento?
Porque no utilizar la televenta o el telemercadeo a fin de plantear un mix de
visita real y de visita telefnica a determinados clientes?
AUDITORIA DE LA INGENIERIA DE VENTAS
Un responsable de ventas inteligente revisa la organizacin resultante de
su ingeniera de ventas por lo menos una vez al ao.

1.La actual red de ventas y su organizacin era valida para conseguir los
objetivos fijados en el plan de marketing del ao pasadoes vlida para
conseguir los nuevos objetivos fijados para el prximo ao?

2.qu cambios se han producido en el mercado y en la distribucin y en

que medida afectan o impactan en mi actual equipo de ventas y su
organizacin?

3.qu puedo mejorar?que puedo ahorrar?

4.qu cosas han funcionado bien o mal (Auditora) en mi actual equipo de

ventas y su organizacin?