Analisis situasi dan

Strategis Perusahaan
Ayuningtyas /122141023
Ayu Susanti / 122131019
Anggit Fauziah / 122141012
Hadrianus Sugiono/122141067
Ivan Platini/ 122141170
Ofi Nur Mualifah/ 122141116
 Objektif Pembelajaran

6 Objektif Utama:

Mengerti 3 aspek utama dari Corporate Strategy

Menerapkan strategi arah pertumbuhan, stabilitas & penghematan

Mengerti perbedaan antara pertumbuhan vertical dan horizontal begitu juga

dengan penyebaran concentric dan conglomerate

Mengidentifikasi opsi strategis untuk memasuki negara lain

Menerapkan analisa portfolio dalam menentukan keputusan di dalam perusahaan

yang memiliki beragam produk dan bisnis

Menciptakan parenting strategi untuk perusahaan dengan beragam bisnis

 Corporate Strategy

3 Key Issues

Directional strategy

Portfolio strategy

Corporate parenting
 Directional Strategy

3 Directional Strategy:

Pemilihan strategi ini sangat flexible untuk diterapkan bukan hanya pada perusahaan yang

memiliki 1 produk saja tapi juga perusahaan yang memiliki beragam produk
 Growth Strategy

Strategi dibuat umumnya :

mencapai pertumbuhan di sector penjualan, asset, keuntungan

atau kombinasi ketiganya.

Tumbuh increase sales pengalaman mengurangi cost of

production

Perkembangan menarik (mnrut manager, bukan stockholder)

Pertumbuhan berdasarkan peningkatan permintaan pasar dapat

menutupi kekurangan di perusahaan

Menawarkan peluang untuk promosi dan lowongan kerja

menarik
 Growth Strategy

Perkembangan perusahaan
Pengembangan operasional secara global atau domestic.
(internal)
Merger, Akuisisi dan aliansi strategis (external)

Merger Akuisisi
Dua atau lebih perusahaan Satu perusahaan membeli
bergabung dengan perusahaan lain 100%
menggabungkan saham dan
menciptakan satu perusahaan
baru
 Growth Strategy - Concentration

Ada 2 Growth Strategi umum yang sering digunakan

perusahaan :
Berkonsentrasi pada produk line yang ada pada suatu industry

Melakukan diversifikasi pada industry lain

Perusahaan berkembang pada industry yang sedang berkembang

cenderung berfokus pada konsentrasi terlebih dahulu
ketimbang diversifikasi
Growth Strategy

Ada 2 strategi pertumbuhan

yang umum :

Horizontal

Vertikal
 Vertical Growth

Tujuan vertical growth

Mengurangi biaya
Mendapatkan control atas SDA yang langka
Menjamin kualitas input kunci
Mendapatkan akses ke pelanggan potensial

Untuk mencapainya :
Memperluas operasi (internal)
Akuisisi (external)

Cocok untuk perusahaan yang kompetitif

Vertical Integration : sejauh mana perusahaan beroperasi secara vertical di beberapa lokasi di rantai
nilai industry ini dari penggalian bahan baku untuk ritel.

Vertical Integration dengan asumsi fungsi yang disediakan oleh pemasok disebut backward integration

Backward Integration digunakan untuk meminimalkan biaya akuisisi sumber daya dan operasi tidak
efisien serta forward integration untuk mendapatkan control lebih besar atas distribusi produk.
Walaupun demikian Backward Integration dapat mengurangi fleksibilitas strategis korporasi.

Perusahaan yang terintegrasi vertical menjadi besar dan birokratis dan membenarkan outsourcing pada
integrasi vertical.
 Vertical Integration

Dengan integrasi penuh, sebuah perusahaan internal membuat 100% dari pasokan kunci dan
benar-benar dapat mengendalikan distributor.

Dengan integrasi lancip (juga disebut sumber konkuren), suatu perusahaan secara internal
menghasilkan lebih sedikit dari setengah dari kebutuhan sendiri dan membeli sisa dari
pemasok luar (integrasi lancip belakang).

Kontrak jangka panjang adalah perjanjian antara dua perusahaan untuk memberikan
disepakati barang dan jasa satu sama lain untuk jangka waktu tertentu. Ini tidak bisa
dianggap menjadi integrasi vertikal kecuali kontrak eksklusif yang menentukan bahwa
pemasok atau distributor tidak dapat memiliki hubungan yang sama dengan perusahaan
yang kompetitif.
 Horizontal Growth

Perubahan mencapai pertumbuhan horizontal dengan :

Memperluas operasiny ke lokasi geografis lain

Dengan meningkatkan berbagai produk dan layanan yang ditawarkan

Produk Horizontal Growth dengan memiliki kelangsungan hidup yang

tinggi.

Horizontal Growth dapat dicapai melalui :

Akuisisi
Aliansi Strategis dengan perusahaan di Industri sama
Internasional Ekspansi
 International Entry Options For
Horizontal Growth

Ekspor : Suatu cara yang baik untuk

meminimalisir risiko dan eksperimen dengan
suatu produk, pengiriman produk-produk yang
dihasilkan di negara asal perusahaan ke negara
lainnya untuk dipasarkan.
Lisensi : Di bawah persetujuan lisensi, hak
hibah perusahaan lisensi ke perusahaan lain di
negara tuan rumah untuk memproduksi dan /
atau menjual produk.
 International Entry Options For
Horizontal Growth

Waralaba : Di bawah persetujuan waralaba, hak

hibah waralaba untuk perusahaan lain membuka
toko ritel menggunakan nama dan operasi
sistem waralaba ini.
Joint ventures : Membentuk perusahaan
bersama di antara perusahaan asing dan
perusahaan domestik adalah strategi yang
paling populer untuk memasuki suatu negara
baru.
 International Entry Options For
Horizontal Growth

Akuisisi : Cara yang relatif cepat untuk pindah

dan memasuki area internasional dengan cara
membeli perusahaan yang sudah beroperasi di
area tersebut.
Green-field development : jika perusahaan
tidak ingin membeli masalah perusahaan lain
bersama dengan asetnya, mungkin dapat
memilih pilihan green-field development dan
membangun pabrik manufaktur dan sistem
distribusi.
 International Entry Options For
Horizontal Growth

Production sharing : Diciptakan oleh Peter

Drucker, production sharing adalah proses
menggabungkan keterampilan tenaga kerja
yang lebih tinggi dan teknologi yang tersedia di
negara-negara maju dengan tenaga kerja yang
lebih rendah yang tersedia di negara-negara
berkembang.
 International Entry Options For
Horizontal Growth

Turnkey operations : operasi sejenis

membuat sebuah kontrak untuk
pembangunan fasilitas operasi dalam
pertukaran untuk biaya.
BOT Concept (Build, Operate, Transfer) :
variasi lain dari turnkey operations. Dalam
BOT Concept, perusahaan mengoperasikan
fasilitas dalam jangka waktu yang tetap
selama mendapatkan kembali profit dan
investasi.
 International Entry Options For
Horizontal Growth

Management Contracts : Kontrak manajemen

menawarkan cara melalui mana sebuah
perusahaan dapat menggunakan beberapa
personelnya untuk membantu sebuah
perusahaan di negara tuan rumah untuk biaya
tertentu dan periode waktu.
 Strategi Diversifikasi

Diversifikasi konsentris
Dijalankan dengan menambah produk baru yang
masih terkait dengan produk yang ada saat ini
baik keterkaitan dalam kesamaan teknologi,
pemanfaatan fasilitas bersama, ataupun
jaringan pemasaran yang sama.
 Diversifikasi Konsentris

Pedoman keberhasilan strategi diversifikasi

konsentris adalah :
Bersaing dalam industri yang tidak atau rendah
pertumbuhannya;
Adanya produk baru yang terkait dengan produk
yang ada saat ini dapat menaikkan penjualan
produk yang ada;
-Produk baru ditawarkan pada harga yang
kompetitif;
-Produk yang ada saat ini berada pada tahap
penurunan dalam daur hidup produk;
-Memiliki tim manajemen yang kuat.
 Diversifikasi Konglomerasi

Penambahan produk baru dan dipasarkan

pada pasar baru yang tak terkait satu sama
lain. Ide dasar strategi ini terutama
pertimbangan profit.
Untuk menjamin strategi diversifikasi
konglomerasi efektif, ada beberapa pedoman
yang perlu diikuti, yakni:
1. Terjadi penurunan penjualan dan profit.
 Diversifikasi Konglomerasi

2. Kemampuan manajerial dan modal untuk

berkompetisi dalam industri baru
3. Tercipta sinergi finansial antara perusahaan
yang diakuisisi dengan yang mengakuisisi
pasar bagi produk saat ini sudah jenuh.
4. Ada peluang untuk membeli atau memperoleh
bisnis baru yang tak terkait yang memiliki
peluang investasi yang menarik.
5. Jika ada tindakan antitrust atas bisnis yang
terkonsentrasi pada bisnis tunggal.
 Kontroversi dalam Strategi
pertumbuhan

Apakah internal pertumbuhan lebih baik daripada

external pertumbuhan? Perusahaan dapat
mengikuti strategi pertumbuhan dari konsentrasi
atau diversifikasi melalui perkembangan internal
dari produk baru dan pelayanan atau melalui akuisisi
eksternal, merger, dan strategi aliansi. Suatu studi
mengatakan bahwa dua pertiga akuisisi gagal
terutama karena premi yang tinggi yaitu terlalu tinggi
untuk mereka dalam mendapatkan biaya modalnya.
Penelitian lain menyatakan, bagaimanapun, bahwa
akuisisi mempunyai tingkat kelangsungan hidup
yang lebih tinggi daripada yang dilakukan secara
internal di suatu bisnis.
 Strategi Stabilitas
Pause/Proceed dengan Strategi Kehati-hatian yaitu suatu timeout
- suatu kesempatan untuk menenangkan sebelum
melanjutkan strategi pertumbuhan atau perampingan. Itu
adalah usaha yang sangat berhati-hati dalam membuat
hanya perbaikan tambahan sampai perubahan
lingkungan dalam waktu tertentu. Ex : Perusahaan Dell
setelah tumbuh 285%, kemudian istirahat 2 tahun.
No Change Strategi yaitu Strategi dimana keputusan untuk
tidak melakukan sesuatu yang baru - sebuah pilihan
untuk melanjutkan kegiatan dan kebijakan yang
sekarang untuk waktu mendatang yang dapat diduga.
Ex : usaha warung tegal
Profit Strategi yaitu Merupakan keputusan untuk tidak
melakukan sesuatu yang baru dalam situasi yang buruk
tetapi seolah-olah masalah perusahaan hanya
sementara saja. Ex : perusahaan go publik
 Strategi Reentachment
(Strategi Pengurangan)
Turnaround Strategi adalah Strategi yang menekankan
perbaikan pada efisiensi operasional dan mungkin
lebih tepatnya ketika permasalahan perusahaan telah
merembes tapi belum kritis.
Captive Company Strategi adalah Strategi yang
mengorbankan kebebasannya untuk menukarkannya
dengan keamanan.
Sell-Out/Strategi Divestasi adalah menjual perusahaan
ke perusahaan lain dinilai lebih menguntungkan
daripada dilanjutkan.
Kebangkrutan atau Likuidasi adalah penyerahan
manajemen perusahaan kepada pengadilan sebagai
usaha untuk menyelesaikan kewajiban perusahaan.
 Analisis Portfolio

Manajemen puncak memandang unit bisnis

mereka sebagai serangkai investasi yang
diharapkan dapat memberikan hasil yang
mengutungkan dan manajemen melakukan
analisis portofolio dengan serangkaian matriks
dua dimensi yang meringkas faktor faktor
strategis internal dan eksternal
BCG Matriks
- Question Marks: yaitu bisnis perusahaan yang bergerak dalam
pasar dengan pertumbuhan tinggi, namujn pangsa pasarnya
relatif rendah
Stars: Apabila bisnis tanda tanya berhasil bisnis menjadi
bintang
- Cash Cow: Apabila pertumbuhan pasar kurang dari 10%,
bintang menjadi sapi perahan jika masih memiliki pangsa pasar
relatif terbesar. Sapi perah menghasilkan banyak uang untuk
perusahaan
Dog: Dog yang sering juga disebut dengan pupuk bawang
menggambarkan bisnis perusahaan dengan pangsa pasar
rendah dan pasar yang tumbuh
 GE Business Screen
General Electric's Business Screen

C
Winners Winners
A
B Question
High Marks

Winners
E Average
Businesses
F

Medium
Losers

Losers
H
G

Low Profit
Producers
Losers

Strong Average Weak

Business Strength/Competitive Position

 GE Business Screen
Langkah langkah Memposisikan Lini Produk
atau Unit Bisnis pada GE Business Screen :
1.Memilih kriteria untuk menilai industri bagi tiap lini produk atau unit
bisnis. Daya tarik industri dinilai secara keseluruhan bagi tiap lini produk
atau unit bisnis pada skala 1 sampai dengan skala 5
2.Memilih faktor faktor kunci yang dibutuhkan agar sukses di tiap lini
produk atau unit bisnis. Kekuatan bisnis / posisi kompetitif bagi tiap lini
produk atau unit bisnis dinilai dari skala 1 sampai dengan skala 5
3.Meletakkan tiap posisi lini produk atau unit bisnis pada matriks GE
4.Meletakkan portofolio masa depan perusahaan dengan anggapan
bahwa strategi bisnis dan perusahaan pada saat ini tidak berubah. Jika
ada kesenjangan kinerja antara portofolio yang diproyeksikan dengan
yang diinginkan, hal ini menjadi stimulus untuk meninjau kembali misi,
tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan
Kelemahan Matriks GE :

Cukup rumit dan terlalu banyak beban

Estimasi numerikal dari daya tarik industri dan posisi
kompetitif menghasilkan objektifitas, tetapi pada
kenyataannya, penilaian subjektiflah yang bervariasi
pada setiap orang
Tidak dapat secara efektif menunjukkan posisi produk
baru atau unit bisnis baru dalam industri yang
berkembang
 Kelebihan Analisis Portfolio

Analisis portofolio mendorong manajemen puncak

untukmengevaluasi tiap bisnis secara individu dan
menetapkan tujuan serta mengalokasi sumber daya
Analisis portofolio merangsang penggunaan data
eksternal untukmelengkapi penilaian manajemen
Analisis portofolio memunculkan hal mengenai
ketersediaan alirankas untuk tujuan ekspansi dan
pertumbuhan
Representasi grafisnya mempermudah interpretasi dan
komunikasi
 Kekurangan Analisis Portfolio

Tidak mudah untuk menentukan segmen segmen produk /

pasar
Menggunakan strategi standar dapat mengakibatkan
terlewatnya peluang peluang atau menjadi tidak praktis
Adanya ilusi kekakuan ilmiah menutupi kenyataan bahwa
posisi posisi biasanya didasarkan pada penilaian subjektif
Penggunaan istilah istilah seperti cash cows dan dog dapat
mengarah kepada prediksi prediksi yang sangat tergantung
pada individu masing masing.
Tidak selalu mungkin untuk menentukan apa yang membuat
suatu industri dinilai atraktif atau menentukan pada tahap apa
sebuah produk dalam daur hidupnya
Mengikuti metode portofolio secara naif, pada kenyataannya
akan mengurangi laba apabila digunakan dengan tidak tepat.
 MENGELOLA DENGAN STRATEGIS
ALLIANSI PORTFOLIO

Sebuah studi dari 25 perusahaan Eropa terkemuka

menemukan empat tugas manajemen multi-aliansi yang
diperlukan untuk sukses manajemen portfolio aliansi:

vMengembangkan dan menerapkan strategi portfolio

untuk setiap unit bisnis dan kebijakan perusahaan untuk
mengelola semua aliansi dari seluruh perusahaan
vPemantauan portfolio aliansi dalam hal menerapkan
strategi unit bisnis dan strategi dan kebijakan
perusahaan
vKoordinasi portfolio untuk memperoleh sinergi dan
menghindari konflik antara aliansi
vMembangun sistem manajemen aliansi untuk
mendukung tugas-tugas lain dari manajemen multi-
aliansi
 INDUK PERUSAHAAN

Induk perusahaan, memandang sebuah perusahaan dalam hal

sumber daya dan kemampuan yang dapat digunakan untuk
membangun nilai unit bisnis sama baiknya dengan
menghasilkan sinergi di seluruh unit bisnis.

Menurut Campbell, Goold, dan Alexander:

Perusahaan multibisnis menciptakan nilai dengan

mempengaruhi-atau membimbing-bisnis mereka
sendiri. Perusahaan induk terbaik menciptakan nilai
lebih daripada pesaingnya jika mereka memiliki bisnis
yang sama. Apa yang dimiliki perusahaan tersebut
adalah apa yang kita sebut keuntungan pembibingan
perusahaan.
 INDUK PERUSAHAAN
Tujuan :
1. Untuk menyimpulkan kebijakan yang berhubungan
dengan korporat / unit bisnis
2. Menggambarkan unit bisnis berkaitan dengan
pertumbuhan potensial, posisi persaingan, struktur
industri

Low Heartland

Ballast
Edge Of Heartland

Miisfit antara faktor-faktor strategis

dan Karakteristik Parenting

Allien Theory Value Trap

high
Low High
Ftt antara kesempatan parenting dan karakter parenting
 PENGEMBANGAN STRATEGI
PEMBIBINGAN PERUSAHAAN

Campbell, Goold, dan Alexander

merekomendasikan bahwa strategi perusahaan
yang tepat melibatkan tiga langkah analitis:

1.Periksa setiap unit bisnis (atau perusahaan target

dalam kasus akuisisi) dalam hal yang faktor-faktor
strategis

2.Periksa setiap unit bisnis (atau perusahaan target)

dalam hal daerah di mana kinerja dapat ditingkatkan

3.Menganalisis seberapa baik perusahaan induk cocok

dengan unit bisnis (atau target perusahaan)
 STRATEGI HORIZONTAL
Strategi horizontal adalah strategi perusahaan yang melintasi batas-
batas unit bisnis untuk membangun sinergi di seluruh unit bisnis dan
untuk meningkatkan posisi kompetitif dari satu atau lebih unit bisnis.
Kantor pusat perusahaan mengembangkan strategi horizontal untuk
mengkoordinasikan berbagai tujuan dan strategi unit bisnis terkait.

CONTOH :
Misalnya, P & G, Kimberly-Clark, Scott Paper, dan Johnson & Johnson (J & J)
bersaing satu sama lain dalam berbagai kombinasi produk kertas konsumen,
dari popok sekali pakai ke tisu wajah.
J & J mengembangkan tisu toilet untuk menantang Procter & Gamble yang
memiliki saham besar di merk Charmin . Produk tisu J & J lebih murah untuk
mempercepat penjualan. P&G memilih untuk tidak menanggapi serangan ini
dengan memotong harga Charmin. Karena Charmin memiliki harga ebih tinggi,
P & G akan kehilangan penjualan yang cukup besar daripada J & J dengan
merek harga rendah.
Untuk membalas, P & G mungkin menantang J & J dengan produk sampo
bayinya dengan harga cukup mahal dengan merek sampo bayi P & G sendiri
dengan harga lebih rendah. Setelah J & J telah merasakan respon P & G, J &J
akan memilih untuk berhenti menantang Charmin sehingga P & G akan
berhenti menantang sampo bayi J & J.
 PERSAINGAN MULTIPOINT

Kompetisi multipoint dan hasil penggunaan dari strategi horisontal

sebenarnya dapat memperlambat perkembangan hiperkompetisi
dalam suatu industri. Kesadaran bahwa serangan terhadap posisi
pemimpin pasar dapat mengakibatkan respon di pasar lain
menyebabkan saling ketidaksabaran di mana manajer berperilaku
lebih konservatif terhadap persaingan multimarket dan persaingan
kompetitif berkurang. Dalam satu industri, misalnya, persaingan
multipoint mengakibatkan perusahaan menjadi lebih kecil
kemungkinannya untuk keluar pasar. "Hidup dan berjuang"
digantikan persaingan kompetitif yang kuat.

Kompetisi multipoint cenderung menjadi lebih lazim di masa

depan, terutama sebagai perusahaan menjadi pesaing global dan
memperluas pasar melalui aliansi strategis.